猎云网注：一家企业是由创始人的文化基因传递下去的，他会带领着一批有同样信仰，同样价值观的人往下走，真正的信仰会让你无限强大。如果你自己都不信，或者偶尔信仰模糊，那么你内心的力量就没那么强大，当你遇到困难，你就容易被击败。文章来源：舵舟（ID：duozhou001），作者：舵舟。
有了airbnb的成功示范，2013年开始，国内短租行业大火。经过几年厮杀和拼搏，这个行业前前后后死了很多公司，目前该行业只剩下途家、小猪短租，木鸟短租、榛果和 airbnb 五家了。其中途家背靠携程，榛果背靠美团，airbnb 是行业鼻祖，此处不点小猪短租，因为还没调查。本文，我们深究木鸟短租能存活下来一部分奥秘——用科学管理的方法，持续保持团队的效率与活力。
据公开数据，2018 年，木鸟短租团队规模近 120 人，年营收较上年增长四倍，创始人规划将在未来几年上市。
竞争非常残酷，两军对垒拼的是两方主帅的作战逻辑，如果主帅大脑宽带小，眼光局限，就容易因变化着急，乱了阵脚，被对方牵着鼻子走。“持久战”是兵家常用的战术，在持久战的过程中，方向确认和组织体系是重要的组成部分，跟创业是一样的。这就是为什么不鼓励大学生一毕业就创业的原因，社会是一场大课，你该找什么样的项目，以及你该用什么样的管理方式，都需要强大的知识体系支撑。
在舵舟的研究中，我们发现，中国创业团队不缺勤奋，我们可以全年 996，我们也不缺闯劲，只要有一条缝隙，一点光亮，我们就敢往里闯。中国企业发展到中型，即团队规模过百，营收过亿以后，最大的发展制约来自于组织管理——过于依赖人，或者说创始人过于高估自己。用木鸟短租创始人黄越的话说，中华文明里也有管理，但那是从皇权体系里传承下来的。
由人治而带来的发展痛苦，正困扰着大量的中国创业者。但短时间内，依然很难改变我们传统的思维观念——与相信制度比起来，更相信个人的能量。
市场经济下的公司制度源自于西方，已有 200 多年的历史，他们沉淀了与之配套的、经过市场验证的科学管理体系。黄越早期在贝尔实验室工作，从工程师到市场营销，再到高层管理者，沉浸在这套体系里近十年。他既是这套体系的崇尚者，也是这套体系目前的践行者。同时，他认为如果你也想成为百年老店，也应该要学习或者借助这套体系。
以下是舵舟跟黄越的对话，全文 10102 字。
黄越
身份：木鸟短租创始人
院校：中欧国际工商学院
出生日期：1978年3月
出生地：内蒙古通辽市
融资轮次及估值：B+轮 近10亿元
团队规模：120人
行业：旅游住宿
科学管理也是逻辑
黄越：我的大学专业是计算机，我最爱数理化，那些符号对我来说太有诱惑力了，有很多东西值得去探索。这就导致我偏科严重，理科很好，语言很差，我最怕写作文和英语，学了很多年，最后还是都还给老师了。高考五科，每科满分 150 分，我的数理化几乎满分，而且如果题再难些，我感觉我的发挥空间还能更大一点。而我的语文英语都没及格，就 60 分左右，也可能是我的逻辑能力特别强，导致我语言就很差。
我上学时特别着迷模拟电路和数字电路，它可以让你组装成很多你小时候实现不了的梦想。我的第一个实验作品就是一个秒表，当时组装完成后，体积有一张桌子那么大，全是用二极管和三极管组装的。对此我乐此不疲，因为它源自于逻辑，做完以后特别有成就感。完成一个元器件，差不多需要三个小时，那几个小时你什么都不用想，只用想逻辑，如果谁在这个时候打扰你一下，你就特别生气。
毕业后我去了贝尔实验室，那里产生过很多诺贝尔奖获得者，我想去那里实现我的人生之梦，成为科学家。按理说，以我的兴趣爱好应该一直做一个工程师，但后面我转变了，一路过渡到做市场营销，后来做管理岗位。
舵舟：难怪你给人的感觉，不是特别工程师。
黄越：英语差是我离开实验室的部分原因，但也给我打开了新世界的大门。从那时开始，我真正开始接触西方管理制度，开始跟人打交道，我的认知被彻底打开，因为与人链接和与机器链接是不一样的。你的逻辑力和人文社会一结合，对我来说，是一个综合性的提高。
科学管理在组织小的时候，可能是用不上的，公司大了以后，比如朗讯和阿尔卡特合并以后，是7万6千人，分布在70多个国家，你仅仅靠个人魅力，怎么去运作?西方的科学管理办法，是在激烈的竞争中诞生的，这套方法看书学不来，我在里面沉浸了十年。老外的逻辑不是英语不是汉语，他是数学符号，是1+1等于2，各个国家都看得懂，不管你的人性、文化如何。它是一个底层逻辑，你可以基于这个底层逻辑去做修改，来适应于自己的发展，但本质不变。
看书是好的成长工具，好书的底层逻辑是相通的
黄越：我特别喜欢读书，也没有书单，就根据我当时的兴趣和需要来看。当我觉得人力资源特别需要，就看大量人力的书和光盘，还听讲座。当我觉得市场营销特别重要的时候，我也如此，包括运营，产品。作为一名创业者，你不用什么都会，但你每个领域都要懂一些。
另外学习是我的兴趣，不学就觉得心慌，在我们公司，我倡导的文化就是重视学习和复盘。读书这事儿是有网络效应的，什么叫做网络效应?比如说微信已有一个亿的用户了，当它之后每增加一个亿的用户，能量不是递增，而是呈几何倍数增长。当他拥有10亿用户，他的能量就特别巨大，因为你的好友的好友都在里面了，谁也逃不出去了。
读书也一样，你读一本书看不出来，读到十本书可能感觉也不强烈，但到了第101本书，可能就能跟你前一百本书发生化学反应。因为科学的底层是相通的，物理、化学、数学的底层逻辑是一样的，甚至法律的底层也是逻辑，所有的东西底层都是相通的。
所以同一个人看一本书，结果是不一样的，因为我之前看了100本书，产生了化学反应，而你一本都没读过。网络效应会让你越读书越快乐，千万不要觉得前面读了几本书没啥用，就不读了。所有的东西，都是靠一点一点积累，达到一定量变以后，它就质变了。
读书是一个潜移默化的过程，举个例子，我在30岁读了两遍毛选，今年我41岁了，前段时间我再去读，理解就跟30岁的时候不一样了。因为你读书的积累，还有你所经历的事情，让你的理解力不一样了，同样一本书，不同时间段读它都不一样。
所以我建议大家多读书，而且可以读一些经典，尤其是那些百年流传下来的，非常值得一读。其实现在那些微信文章很浪费时间，微信群里看到的文章都是标题党，你看到标题很好奇，想点进去看一下。但这个文章对你有没有帮助呢?可能能获得一些信息，但这些文章都不系统，千万不要因为一篇文章，思维就被左右了。书是系统性的东西，作者写一本书，有概要，有前后逻辑，观点需要一层层推演，但一篇文章只是一个点。
创业最底层最重要的逻辑是正道
黄越：如果这个社会有什么职业最锻炼人，那可能就是创业了。创业是怎么一回事?打个比方，在创业之前，你走的都是高速公路，别人已经铺好了，走起来没那么大的心理挑战，因为你知道这条路是能通过去。人会对什么产生恐惧?未知，而创业就是一个未知。
创业是明明有路你偏不走，非要自己去创新，找个没路的地方走。甚至你前面是一座山，你还要去打洞，等洞穿了才能往前走。而且你不是一个人走，你还要带着团队往里走，而且什么时候能走过去，你自己都不知道。一种结果是，你走了一段就云开雾散，发现了世外桃源，新大陆。也有可能你什么都没得到，你退都退不回来，或者你退回来以后，就一无所有了，这就是一个创业。
但这个挑战，对你来说最大的收获就是成长。因为你要判断方向，组织团队，还要借助一些资源，你没有什么可以依赖的，只有你自己，只有你的团队。当然，你也会享受这个过程，比如说，我每天早晨进办公室上班，当看到小伙伴在认真工作，而你跟大家为了一个事业在一起努力，就莫名觉得从后背产生了一种向上的力量，有一种身子都变轻的感觉，这就是创业带来的乐趣。
有人说创业是痛苦的，有人说创业是快乐的，其实都不对，创业是一个时而让你快乐，时而让你痛苦的事儿，总有让你睡不着觉的时候。我有时晚上躺在床上心里咯噔一下，坏了，今天好像有点兴奋。虽然创业这么多年，应该淡定了，但实际上还是有点不淡定，比如今晚刚好看了公司报表，或者是竞争对手给你压力了，就有点兴奋睡不着，赶紧吃一片褪黑素助眠，然后什么都不想去睡觉。
如果你享受创业的过程，你就会有很大的收获，如果你觉得自己跟个苦行僧一样，你就会觉得很郁闷。对于我来说，我很幸运，因为我是享受的。
这是我的第三次创业了，我认为创业最重要的是找一条你认为正确的路。如果创业就像打山洞，那也分死山洞和活山洞，有的洞能走出去，有的不能。也就是你选择的是哪个市场，商业模式是什么?这个我也很幸运，我们这个项目差不多每年都有近四倍的增长，这能让你看到希望，你这个团队就能继续往下走。如果一直打洞看不到一点光线，那你们团队就会越来越郁闷，创业的路上，时不时能够看到一点光亮很重要。
《沙漠骆驼》前段时间因为新东方的改编火了，其实一个月之前，我在一个节目上听了原版，挺好听的。这首歌应该是爱情歌曲，但我理解《沙漠骆驼》，绝对是为创业者写的，是一首创业歌曲。这就导致我不能听那首歌，我一听当天晚上耳朵里全是这首歌，兴奋到睡不着，很影响睡眠。
舵舟：看来您睡眠质量不太好。
黄越：也不是一直不好，比如说健完身回家就能睡很好，但我也不能保证每天都去健身。有时候工作多一点，到晚上 11 点半才发完最后一封邮件，就会带着工作状态去睡觉。对于很多创业者来说，每天工作 16 个小时很正常，你除了睡觉，剩下的时间都在想工作上的事儿，包括吃饭的时候，相对就会影响你的睡眠。当然我也在调整，要去改善一下睡眠质量，这也是创业中的一个锻炼。
创业，找准商业模式是第一条，应该是最重要的，是底层基础，就跟数学是理科的底层一样，是大厦的地基，如果你的模式不对，再努力也没用。有人把模式简单理解为盈利模式，其实我觉得商业模式有两点，一个是盈利模式，就是你靠什么去挣钱，还有一个是营销模式，你要靠什么去找到你的用户?
很多商业模式挣钱是没问题的，但你找到用户的成本特别高，就导致你一直不盈利，实际上就是你没有找到你的营销模式。甚至有的项目连盈利模式都不清晰，有很多人倡导先不要搞盈利模式，等用户基数大了，自然会有盈利模式。这都是骗鬼的，创业者第一天就要想你的盈利模式。
现在有很多 APP 用户量很大，但依然找不到盈利模式，创始人睡得着觉吗?肯定睡不着。因为当时有预期，用户多了你就能找到商业模式，你就能赚钱了，但现在还是赚不到钱，那肯定心慌。所以，一个好的模式，既要知道怎么赚钱，又要知道怎么找客户，这才是一个完美的创业基础，这是正道。
正道之后就是正心，我们公司已经七年了，有的企业存在的时间更长。每天你和你的团队都会发生无数的事情，你跟你的合作伙伴，竞争对手也会发生无数的事情，正心会让你强大去应对这些。正心，是类似于价值观的东西，是从你内心反映出来的，这个决定了你的团队基因，也决定了你团队能走多远。
有一次我看李亚鹏的访谈很有感触，凡是能成名的明星，他真的是经过无数人民群众检验过的，就是正心。如果他心不正，其实走不了那么远，他每天要面对无数粉丝的考验，甚至你自己发微博，那也代表了你的一个观点，都代表了你的人生观世界观。
虽然我不追星，但我相信大部分一线明星，你不用猜，他一定是个很正的人，他的世界观相对来说有普世性，有人格魅力。这跟企业家是一样的，华为都 18 万人了，阿里都 5万人了，但凡做企业的，他心不正，就受不住过程中的考验。虽然有些企业家偶尔会冒出一句格格不入的话，但大部分的时候，这个人心是很正的，否则，他绝对不可能走这么远。
因为一家企业是由创始人的文化基因传递下去的，他会带领着一批有同样信仰，同样价值观的人往下走，真正的信仰会让你无限强大。如果你自己都不信，或者偶尔信仰模糊，那么你内心的力量就没那么强大，当你遇到困难，你就容易被击败。木鸟短租走到现在，一路遇到无数困难，最后能让你坚定下来的，还是信仰。
我所用到的四个科学管理的办法
第一、与其透支年轻人，不如用制度让他养成好的工作习惯
黄越：说完正道、正心，再就是正术，也就是企业的管理办法，在这方面我崇尚西学。很多公司都在学习狼性文化，晚上拼命加班，白天11点上班。我们公司不是这样的，我们唯一的普适性制度，就是九点必须得上班，当然头一天加班很晚的话，可以去申请。
和加班比起来，我们更强调按时上班，其实任何老板都不差员工的那几分钟，而是从侧面来看这个员工对工作是否在意和重视。如果你天天迟到，这对其他员工不公平，因为我们每天九点各部门要开早会，这七年就没断过一天，早会用于解决问题和同步信息。
关于提倡员工加班，我不反对也不赞成。我先问一句，你的员工8小时之内是否发挥到了极致?很多员工上班时间实际上是在忙别的，他的积极性是没调动起来的。比如你看到员工在玩淘宝，上班时间玩淘宝很正常，你作为老板看到了，或许会觉得有点不妥，就去提醒他要好好工作，或者采用其他措施。
我看到员工玩淘宝，从来不去管。企业管理很像中医，员工玩淘宝，只是一个表象，你要想他为什么玩淘宝?背后的本质是什么?你的管理制度出了什么问题?你的绩效考核出了什么问题?你的目标管理出了什么问题?你的人员优胜劣汰出了什么问题?
玩淘宝只是一个表象，你管表象有什么用?如果你只是去制止他玩淘宝，就相当于你去看中医，医生发现你舌苔很白，就把你的舌苔刮掉一样，太搞笑了。被你制止以后，他随后不玩淘宝了，但他也会干别的事，因为他心思没在这里，你治的是标。最后你还说你把公司治理得井井有条，上班时间没人玩淘宝，但这是真相吗?
我再问一个问题，尤其公司大了以后，各个部门各个岗位招聘的时候，都有一个岗位职责。可是他进公司一段时间以后，他还记得自己的岗位职责吗?最后可能员工自认为的职责，和CEO所认为他的职责是不一样的。你可以试试把人叫到一块，问问他们你的目标是什么?CEO先别说。你会得到很惊讶的答案，和你想的有巨大的差异。
有时候团队看上去确实很忙，但没在一条线上忙。我经常举个例子，我们都在一条船上使劲拉，上面有天鹅，水面有鸭子，水下有鱼，但各自使劲的方向不一样，你说这条船能到达目的地吗?只能在原地打转。
我们公司也会有各种各样的问题，但是我的观点是，四流的管理者看表象，表面上看着一堆员工拥护你，天天围着你转，一堆人给你朋友圈点赞;三流的管理者看结果，即我不看你们的表现，就看你是否达成了目标;二流管理者不光看结果，还看你的方法途径，会去看你有没有进行过程优化，有没有复盘?下一次有没有更好的方案等等;一流的管理者，不光关注结果和方法途径，更关注他的意愿性，就是他到底愿不愿意干这件事情?这是他的兴趣爱好吗?这是他的理想吗?
你说公司的愿景，但说来说去公司的愿景跟员工有啥关系？你给他设定的目标，是他自己想要的目标吗?管理者还是要多多关注员工意愿。如果员工意愿性很强，其实你不用给他出主意，他自己会想很多方法。如果他意愿性不强，你给他出方法，你还以为是对他好，他反而觉得这个老板烦死了。反过来，假如他有很强烈的意愿，他主动来请教你，你随便给他说一下，他就抱着感恩之心。
第二，管理制度不是一蹴而就，而是不断迭代出来的
黄越：朗讯和阿尔卡特合并以后，76000名员工和70多个国家的分公司，靠科学管理去运转，这个经历给我留下了深刻的印象。如果你想做百年老店，就要不断的研究方法，而不能依赖于某个人。太多依赖于人治，公司是不会长久的。你用一些简单粗暴的方法，表面上把问题给解决了，摆平了，但实际上可能就没触动到事情本质。
当然这个制度和方法不可能一蹴而就，它是可以持续优化和迭代的，就像我们的编程。目前我们木鸟短租的APP，已经迭代到6.8.3版本了，从1.0.0开始的。
我们公司最开始有9个工位，一共7个人，都没坐满，你说这个时候，你用西方的管理方法，那不是胡扯嘛，肯定还是中国式那种，大家一起干，分工也没那么明确。但当你到30个人，以前的管理方法肯定就失效了，这个时候你就要进入到1.0，公司到了100人就要迭代到 2.0，公司到了200人就到3.0，500人的时候就是4.0，1000的时候就是5.0，到了我刚刚说的7万多人，就可能就是8.0了。管理制度是一点点迭代出来的，效率是一点点提升的。
所有的管理制度都不是万能的，制度也并不是越多越好。你所颁布的每一条制度，应该是经过考验的，可落地可执行的。千万不要制定那些没什么用的制度，制定完就挂在墙上，根本没人去执行，反而让公司的权威打了折扣。有很多无用的制度，不如一条有用的，我们公司罚钱的制度就只有一个——早上9点上班，你不来，一分钟一块钱，累积下来大家来买零食。
罚钱并不是一个很好的管理方法，此举是为了让大家建立时间观念，更强的集体意识。他耽误的那一分钟，不是你自己一个人的时间，早会需要大家等着你，或者你就错过这个早会了，很多信息你就漏掉，导致后面的执行出问题，所以才有这个制度出来。
很多人说，你们迟到罚钱，那人家加班，你给人家加班费吗?其实我们是给加班费的，只是有自己的加班费算法。企业的主要目标不是让员工加班，如果你是领导者，你脑子里天天想的是剥削员工，你是靠剥削员工而获利的，那你就输了。就像两个人打架，还没开打，你已经输了。如果有一天你上市了，你的利润来自于靠剥削员工的剩余价值，每周六都得来上班，天天加班到晚上11点。那么好了，假如有一天这部分的红利因为《劳动法》的严格管理而消失了，你公司是不是马上就亏损了?
第三、打鸡血喊口号对于人的依赖太强，以后都是坑。
黄越：我们需要还原企业的真相，我们的很多数据是建立在假象上的，透支员工的劳动强度，也是建造的一种假象。人都是有疲惫期的，疯狂的加班，持续一两年是可以的，那五年八年十年二十年你都能这样吗？公司大了以后，中国过了人口红利期，大量95后开始参加工作，就很难这么干了。你应该去把产品、运营、服务打磨清楚了，而不是靠10个人干20个人的活儿，只开十个人的工资，然后造成你的盈利。
假如说你的发展依赖于喊口号打鸡血，可以动员起你的员工通宵达旦的工作，也没问题。但问题是这帮员工干了七年以后，他们疲了，那么，你以前依赖的成功方式，实际上是为公司埋了一个雷。
比如说你是一家生产制造企业，你们公司有研发、生产、销售三大板块，你的销售团队是靠一个总经理用打鸡血的方式带起来的，一直把你这家公司送上市。但之后销售总经理带着你的一批精英销售走了，一下子业务就塌了。之前你的核心竞争力不是靠打磨研发和产品，而是靠你的销售团队的强大的战斗力，把三流的产品卖出了一流公司的水准。你确实成功了，但是成功的根源不一定是对的。
华为就是一个典型案例，最早以前他们产品真的很差，三流的产品，但他们有一流的销售，就卖起来了。但他们成功了以后，马上就打磨产品，着重研发，提升产品品质，就回到了正轨上。如果一开始既是三流的产品，又是三流的销售，那公司不就死了嘛。
正术就是公司的科学管理和运营，西方已经有上百年的经验总结。如果你现在去美国，进入一个传统行业创业，如果没有创新，多半是成功不了的。因为他们的管理系统已经非常成熟，就像是孙悟空的眼睛，被太上老君的三味真火给炼出来了，他的体系360度无死角，你要跟他去竞争，很难。
中国的创业优势是市场基数大，改革开放40年，这么多空白的市场，前无古人后无来者的发展速度，造就了这么一个时代，接下里，我们的治理能力需要加强。我讲这些不知道大家愿意听不，或者大家喜欢听什么。
舵舟：我觉得只要是真话，大家都愿意听。
黄越：其实我不太愿意分享管理方法论，因为我还在探索自己的认知边界，可能五年后，我也会觉得今天的我很傻。而我愿意去讲的原因是，如果能够引起别人的思考，能够帮到别人，也是好的。
第四、组织最重要的任务，是帮助员工成长
黄越：很多人说CEO的核心工作是找人找钱找方向，其实方向你不用天天找，一旦找对了就定下来。如果你天天变方向，反而模糊了你的方向感，将军赶路，不追小兔。社会上诱惑太多了，风口无处不在，但我们要搞清楚，这个风口跟你有关系吗?其实没什么关系，即便跟你有关系，你也不一定能把它做出来。
其实你做不了很多事情，你这一辈子能把一件事做好，都已经很了不起了。民宿分享这个事业，我觉得我是可以做一辈子的，现在做了七年了，往后走十年二十年三十年，这个行业依然会存在，如果创业者天天找方向一定是有问题的。钱也不需要天天找，我们每一轮融资快的话半个月搞定，慢的花三个月搞定。
最重要的是找人，找人不是说完全从外边请，你也可以从内部找，从内部培养人才，否则你的人才没有成长性。我们公司特别看重学习和复盘，每个部门都有自己的学习制度，让大家去成长。
公司七年了，最老的员工也是七年了，如果你觉得他跟着你干了一年，他付出了劳动，你付出了薪水，你就觉得对等了，实际上不是对等的。因为员工除了付出劳动，还付出了青春。我们公司平均年龄二十五六岁，我是78年的，就这么一帮孩子跟你一起干，干一年干两年，青春流逝了，但没学到知识没有成长，其实你是把这个孩子耽误了。当他离开这里，可能就找不到工作，或者说找不到成长性的工作了。有些岗位干六年，跟干一年一样，这个人就废掉了。
人一辈子的时间有限，青春也有限，你怎样去利用好青春去成长，这个是最重要的。其实我创业有点晚，2012年34岁，其实30岁开始最好，30岁以前嘴上没毛办事不牢，人生经验阅历支撑不住。除非你家里有雄厚的资本支撑你，让你可以不断的试错。
我之前做到了公司高层，公司又是世界500强，薪水待遇非常好，属于金领阶层，我的工作让我有了一定的经验和财富积累。创业最困难的时候，我们为什么能够挺过来？2014年我们新的一轮融资，投资人不投了。因为我们行业第一名爱日租倒闭了，投资人认定这个行业不行了，第一家都倒闭了，第二家第三家第四家就更没戏了。
当时公司账上已经没有多少钱了，我该借的钱都借完了，怎么办?后来我在媒体上说了我卖房子的事儿，现在想起来挺后悔的，好像鼓动大家去卖房子创业一样。背后的逻辑我没讲，其实以我多年的工作经验，即便我创业失败了，我再去找一个百万年薪的工作是没问题的，我有退路。
而且我也不是把我唯一的房子卖掉了，这是重点，不能误导人。其实如果我创业以后再回去找工作，薪水待遇可能甚至比以前都好，因为创业会让你获得更快的成长。创业期间你会不断的扩大认知边界，提升自己的胸怀和格局，公司就是这样一点点发展过来的。
科学管理对于 CEO 的五大要求
1.管理层需要被监督
舵舟：您刚刚讲您的团队现在还是存在很多问题。
黄越：问题存在不可怕，最主要的是要建立一个通道，高层要了解公司底层员工的感受和困难。因为中间差了几个层级，高层和基层之间有理解偏差，如果这个偏差的累积到了一定的量，就爆发。
高层和中层管理者，每个人对“管理”的理解是不一样的。所以公司要提升组织效率，想办法让信息透明，让流程优化，授权和责任清晰可控。要让基层员工有向上反馈的通道，匿名都可以，关键是要通畅，能够反映他所看到的问题。
我下面一共有七个总监，我会让他们吐槽我，说说CEO有什么缺点，管理制度上如何优化?我这么做，更底层的原因是想培养大家有这个意识，我来做一个表率，你们下面的人也应该给你们提意见。人都是只缘身在此山中，他看不到外界对他的看法，每一层都应该被下面的人监督，以便流程改造和优化。
2.不要被竞争对手拖住了
舵舟：刚刚您说这事儿您想做一辈子，那从一辈子的时间角度来讲，您是怎么规划的?
黄越：很多人都喜欢跟竞争对手较劲，一定要把他打败。做公司一定要定义一个竞争对手出来。我们公司没有定义竞争对手，我们定义的是一个行业。我们不跟竞争对手较劲，我们跟用户较劲，时时刻刻想用户的痛点是什么?他是怎么想的，他的需求是什么，你给他怎么解决得更好一点，这才是商业的本质。
其实竞争对手是没完没了的，比如今天共享单车是摩拜和ofo，如果把时间拉长到五年八年，新的玩家还会源源不断出来。滴滴打车把快的合并了，结果Uber来了，把Uber合并了，神州和首汽、嘀嗒来了，美团也要做，哈罗也要做。
我们这个行业里，当年携程最大的对手是去哪儿和艺龙，费了九牛二虎之力把这两家整合了以后，发现美团，飞猪出来了。千万不要以为竞争对手都死了，我就舒服了，你只要创业，就没有一天日子过得舒服。也不要想着上市了，日子就过得舒服了，创业这条路注定不舒服，只不过有人享受这个过程，有人觉得痛苦，而我是又痛苦又享受。
当你把它当成一个十年二十年的事业，就不要在意一城一池的得失。前几年我参加了一场创业比赛，我被PK下去了，当然人都是好胜的。我记得比赛结束后，丰厚资本的杨守彬给我发了个短信，他说一时成败并不重要，关键的是几年以后谁还能活下去。这个短信到我现在还留着。那个把我PK下去的企业现在已经死了，我还活着。
3.创业者不要刷存在感
舵舟：你们的第一轮，是梅花和达晨投的?
黄越：我接触的投资机构不多，但如果推荐的话，我真的就推荐梅花和达晨，真的非常好。投资人分很多种，梅花的特色就是帮忙不添乱，你有任何事找他，他会第一时间调动他所有的资源来帮你，但他不会指挥你。梅花的理念是，相信相信的力量，吴世春这个人就是，他一旦投了你，就代表他相信你。他觉得你在这个行业是专业的，而他不专业的，所以为什么要让不专业的人去参与这件事呢?
这个逻辑在管理公司的时候也通用，我这个人有一个缺点，就是有时管不住这张嘴。其实每个专业都有专业的人，可是你作为老板，总觉得今天发现了点什么不对，明天发现点什么事，就忍不住给指导。但他是专业的，你不是专业的，所以你指导的不一定对。
可你又是老板，他能怎么办?他是听你的还是不听你的?有第一次就有第二次，时间长了以后，就变成了你不给他指导，他都不知道该干啥了。你的指导不出差错也就算了，出了问题，责任不在他，完全是你的责任。
我的第二个缺点是，很爱出主意。下属有的时候会问你问题，他可能不是你的直接下属，是你的隔级下属。外企里边讲究不要越级指挥，也不要越级汇报，公司是有层级的。但我们公司都没有单独的办公室，老板、高管、中层、员工都一起办公，不管你多大的官，就一个敞亮的工位。有时难免上卫生间大家就一起聊天，他就会问你问题，实际上你只是在卫生间随便聊天，但你对这个事情太热爱了，你就忍不住给他出点什么主意，这时你已经越级了。
我在公司走的算比较晚的，有的时候看到员工在加班，我总会走过去问你怎么还没走?他就跟我讲他遇到的问题，正在做什么，这个时候我就需要管住自己的嘴。做 CEO 不仅要总结你应该做什么，还需要知道你不应该做什么。不要刷存在感，尽量让大家感觉不到你的存在，其实人家早就安排好了，你不要打乱人家的节奏和计划。
4.要不断扩大自己的认知边界
其实很多事情，都是经历过才会知道，爱过才会懂嘛。吴世春有一句名言，人的一辈子都在为自己的认知买单，对于创始人来讲，打开自己的认知边界是很重要的事儿。找人找钱找方向，都盖不过你的认知边界。如果你有一双天眼，站到上帝的视角，什么事情你都很通透了以后，可能就不再思考人、钱、方向这些事儿，而是这件事情到底要不要做?
打开认知边界是一个积累的过程，不可能谁一上来就什么都能看透。它又是一个不断复盘的过程，所以有很多人经历了很多事情，他的边界也没有扩大。
扩大认知边界的事儿，每天都在做。这是一个从量变到质变发展的过程，你读101本书，跟你前一百本书产生化学反应，认知边界扩大了。除了读书，还可以去跟朋友坦诚的交流，或者参与一些培训。或者你自己亲身的经历，踩到一个坑里去了，等你满身泥爬出来，才发现这个是一个金矿。
我们年会小伙伴搞了一个搞CEO的搞笑视频。小伙伴在视频里提了一个问题，说CEO，你希望你未来的儿媳妇是一个什么样的人?然后他们给我的配音是——不断扩大认知边界。因为我在公司老强调这个。
做公司最大的好处是什么?有人说打工也挺好的，打工是你个人的成长。做公司是除了你个人成长以外，你还种下了一棵树，这个树会不断成长，组织是有生命的，你会看到它不断开花结果长大。你把它打造好了以后，在不去管它的情况下，这个组织也能自生长。
组织管理不要过于依赖人，也不要用中国的那套权术，就是我提拔了这个人，我还要安排一个小密探去监视他。当你组织大了以后，你还能这么做吗?你的组织大了以后，还会遍布全世界，如果你打下了这么一个组织基础，你下边的管理层再都安排小密探，这是一个什么样的组织呀?
企业管理中，我觉得最重要的就是扶人，当你的方法得当，你的团队人员能力很强，效率很高的时候，企业就能存活下去，所以你要帮助员工的成长。不要认为你给他开工资了，就是对他负责了，甚至觉得我给他开的工资很高，就已经很对他负责了，可你没有帮人家成长，你算什么好老板呀?
人家万一在你这里一干就是八年，走出去都找不到工作，你不是把人给耽误了嘛。扶人的思想，不仅 CEO 要具备，管理层都要具备，这不是心灵鸡汤，时间长了，组织的效率会提升，他也会感谢组织。他现在不一定认同，但过几年他就知道你是对的。企业的 CEO 更多的是要有长线思维，你不光要考虑员工的今天，你还要考虑他的明天，甚至要考虑整个组织流程制度的明天。
