【猎云网（微信号：ilieyun
）】10月31日报道（编译：田小雪）
Pat Grady是全球知名风险投资机构红杉资本（Sequoia）的合伙人，拥有十余年的丰富工作经验，是硅谷公认的有为才俊。
今年初，Pat成功登上了Midas Brink List榜单（该榜单专门罗列科技领域快速崛起的投资新星），主要就是因为他不仅会关注当下，而且会放眼未来。
自2007年进入红杉资本以来，他见过几千几万位创业家，所投公司包括Zoom和Qualtrics等等。就在前不久，他还参与了Drift公司的B轮融资。
数周前，我们成功邀请到Pat接受采访。下面，我们通过整理出来的八个问题来简单介绍采访内容。
（一）传统智慧只能造就传统公司，切忌墨守成规
无论是创建一家公司还是投资一家公司，总归有一些既定指导原则。这些原则，都是经过数年时间证明适用有效的。
但它们在起作用的同时，也存在局限。Pat以红杉资本为例解释说，在选择全新投资对象时，他们还是更加中意那些勇于创新和突破的公司，而不是那些因循守旧的。
具体他是这样说的：“我们在投资一家新公司时，会尽量去选择所谓的基础公司。也就是说，这些公司在接下来的几十年中存在独立自主的可能。它们有机会去定义一个全新的行业领域，并且在该行业领域占据主导地位，向全世界展现一种前所未有的新兴事物。对于这些公司来说，很多既定指导原则就不再重要了，因为严格说来，既定指导原则属于传统智慧，而传统智慧所造就的就只能是传统公司了。”
（二）以解决实际问题为宗旨，公司不仅是为了赚钱
提到上述指导原则，就难免要讨论一个问题，即公司为何要存在？针对该问题，Pat是这样解释的：
“公司之所以存在，并不只是为了帮助创始人、投资人或者其他任何人赚钱。与之相反，一家公司之所以存在，就是要解决一个问题。你要问自己，究竟是为了解决什么问题、以何种独特方式来解决这个问题，以及这种方式是否存在内在持久性等等。对于我们来说，这些才是最为重要的指导原则。”
总而言之，明确所要解决的问题，这一点确实没错。但与此同时，为了实现业务高速增长，你还要明确一条竞争对手无法模仿的特色道路。
（三）从初次见面到决定投资的可能性只有1/500
这个世界是不缺公司的，成千上万家公司都在同一市场中争夺份额和融资。
那么，顺利从风险投资公司拿到投资的可能性到底有多大呢？Pat是这样说的：
“大致说来，从初次见面交谈到最后决定投资，这中间的比例约为500比1。至少，红杉资本的投资模式是这样的。自2007年我进公司以来，公司的投资人已经增加了一半左右，而投资漏斗则扩大了十倍不止。”
（四）创始人智慧固然重要，但不断创新同样重要
唐·瓦伦丁（Don Valentine）在1972年创建了红杉资本。他原本并不是投资人出身，而是首席营销官。
在过去45年中，公司一直坚持初心，致力于解决人们在投资时遇到的问题。当然，这不是说它因循守旧，不知变通。Pat解释说，他们的业务重点，始终是在先进科技的帮助之下进行业务创新。
“在过去数十年中，我们一直在努力满足业务创新的需求。不仅关注投资人和投资对象，还在努力利用对自己有利的技术来不断完善运营。因此，唐·瓦伦丁在上世纪七、八十年代所使用的方法，与现如今所使用的那些并不相同。没错，我们是希望能够汲取创始人的智慧并且从中受益，但还是希望可以不断实现自我革新。”
（五）从大市场的一小点开始关注
唐·瓦伦丁的有效建议之一，就是各家公司不应该害怕以大市场为目标。但他同时也在采访中表示，这一举措确实存在风险。因此，他给出了一种正确进入大市场的方式，即最先关注大市场的一小点，再慢慢延伸扩大自己的市场范围。对于投资人来说，最常犯的错误之一，就是低估刚开始那一小点，到后来发挥的作用和带来的益处。
（六）公司规模扩大的同时重视内部沟通和文化建设
对于不太熟悉“顿巴数”的人来说，它就是个体所拥有社会关系的数量。其实，“顿巴数”是英国牛津大学人类学教授罗宾·顿巴（Robin Dunbar）在1992年的一项研究成果。它指出，一个社会群组的合适规模大约是148人，四舍五入就是150人。超过这个数字，该群组就无法有效沟通或者协作。
Pat认为，对于公司来说也是一样。特别要指出，对于高速增长的公司来说，这就是一个临界点。如果公司规模超过150人，那么协调沟通成本就会增加不少。毕竟规模越小，沟通起来就越容易。
举个例子，如果现在公司只有10个人，那这10个人分享各自的观点，就会比较方便。对于公司在接下来几个星期、几个月甚至是几个季度的发展方向、目标以及实现这些目标所要采取的方式，都是较为明确的。可一旦人数达到150，那你连他们的名字都记不住。新员工可能对公司的宗旨、目标和任务还没有足够了解，甚至持有不同意见。
那么，要如何避免这一问题出现呢？
答案就是系统和文化。Pat介绍说，所谓系统，就是指在各项会议和内部沟通上使用特定技术、形成特定规律。所谓文化，就是指有意识去重视这个问题，而不是置之不理。
（七）切忌过度追求独角兽式的飞速增长
自2001年以来，我们一直处在同一个技术周期当中。按理说，这一周期早就应该结束、全新周期早就应该开始了。
Pat解释说，通常情况下，对于创始人来说，这就意味着一段疯狂时期。该疯狂时期肯定会结束，说不定明天就结束，说不定五年以后才结束。换句话说，我们还是建议创始人不要固执追求快速增长，防止陷进这种虚浮的增长假象当中。千万不要去追逐独角兽，也不要想都不想就去融资。融资需要考虑多方面要素，不能仅仅因为能够拿到钱，就一定要去拿这笔钱。
说到底，你还是要致力于去解决问题。只要坚持这一点，那你就不愁没有客户，也不愁没有员工去为这些客户提供服务。在这里，又回到了第一条，即切实去解决问题。因为员工是真正关注公司发展任务和宗旨的，如果客户不考虑自己的预算就决定购买你的产品，那你基本上就成功了。大多数情况下，我们都会建议公司少融资，谨慎对待招聘问题，最好避免那种片面追求高速增长的人，选择那些重视解决问题的人。虽然这样做比较困难，但长期看来还是值得的。
（八）依靠竞争优势而非粗鲁砸钱来实现业务增长
五年前，Pat在SaaS领域看到一大片空间。所以中小型企业的发展还不是很完善。但现在，情况已经不一样了。市场空间缩小之后，各家公司都在想方设法争取竞争优势，提供更有用、更智能或者更受欢迎的服务。
到最后，如果你无法找到真正属于自己的竞争优势，那砸再多钱也是无济于事。至少从长期发展角度来看，是起不到作用的。
用Pat的话说：
“我并不认为，在现如今的市场中，你还能像六、七年前那样，通过简单砸钱来实现业务增长。当下，市场竞争越来越激烈，论有钱，大家都很有钱。所以说，问题就又回到了最开始，那就是谁能真正找到产品市场匹配，并且以此为优势实现自己的业务增长。”
