文/刘琪 （微信公众号“刘琪的商业观察”，搜索“liuqi-guancha”即可，新浪微博请关注@刘琪1009 ）
去年拜访海尔时，就预感到一场新的变革已是风雨欲来，回来写了一篇《海尔：粘稠的生态革命》，出刊时题目被改为了“互联网颠覆海尔”。现在想想，还是最初的标题更最接近本义，海尔正在变成一个网络化的粘稠的生态平台，从而可以用“一对多”的方式为用户提供个性化的产品和服务，这不是一个制造企业，而是一个有关制造的综合服务平台。
今年年初，张瑞敏明确提出了海尔正进入第五个战略阶段——“网络化战略”，此前四个阶段分别为名牌战略、多元化战略、国际化战略以及全球化品牌战略。
为何海尔的新7年要使用一个在互联网圈人士看来无甚新意的词汇？也许，这恰恰是互联网化、网络化真正颠覆传统企业的真正发端，很多时候IT及互联网行业善于制造概念，却一定要经历一个从概念、热潮、泡沫、破灭、冷静、普世的发展曲线。张瑞敏自己也在反思，13年前他书写了《新经济之我见》，来谈新经济即网络经济，现在他反思自己说当时并没有完全弄明白。在经过13年的酝酿之后，张瑞敏找到了，也开始尝试将海尔带入一个新的阶段。
那么，企业在网络化时代正面临怎样的内外部挑战？
一是网络化的市场。这里不再赘述用户的网络化，消费主权、信息主权早已易帜，企业强权时代已经被消费者王朝所终结，这也是为何海尔一直再提“要追上用户点击鼠标的速度”。
值得一说的是营销的网络化。为了不曲解本意，摘录如下：原来营销是碎片化，其实现在变成网络化了，为什么呢？里夫金在《第三次工业革命》中说，第三次工业革命是个人化生产的革命，将来的企业组织形式是分散型加合作型。我觉得现在营销体系就是分散型加合作型。所有的网店都是分散的，无数个网店，形成一个网店的网络，极其分散，高度合作，比如支付网络、配送网络的合作。这是真正的分散型加合作型，变成一个营销体系的网络化，这和传统的大型购物商场完全不一样。互联网时代就是精细制造，精准营销。网购的价格非常低廉，可能是实体店的50%或70%，但是快递又可以变成精准快捷的配送，这完全颠覆了传统的模式。
二是网络化的企业。海尔认为网络化的企业，应该具有的是网络化的组织、网络化的资源和网络化的用户资源。以网络化组织为例，海尔从原来的“正三角”转变为“倒三角”，现在正从“倒三角”扁平为节点闭环的网络组织。
摘录：“原来一级的自主经营体、‘倒三角’二级的自主经营体完全为同一目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了一个网络化的组织，一个利益共同体。用营销战略之父菲利浦•科特勒的话说，就是同呼吸、共命运的有机体。同时，还有一个平台型的团队，按单聚散。有了单大家可以聚到一起，把单完成；当单变了，这些人也可以组织，也可以解散再组织新的。”
最终，海尔的“网络化战略”应该是外部聚散资源加内部组织变革的一种新战略，而新海尔的企业形态将是“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”。
以供应链无尺度为例，这是《长尾理论》的作者安德森在他的新书《创客》里提出的概念，供应链无尺度使得可以满足大众和小众的需求。“网络化的企业，一方面体现在企业结构，一方面体现在企业内部的组织，最后体现在对待用户的供应链上。对待用户的供应链，传统时代是大规模制造，互联网时代是大规模定制。现在海尔探索的就是按需设计，按需制造，按需配送的体系，这才是最高的境界。我们现在还做不到，还努力在第二步——大规模定制。但按需定制必须要去考虑了，因为3D打印真正发展起来后，用户可以自己设计，就把你放一边去了，这正是第五个战略发展阶段应该做的”。
再回到一个小话题，基于如上的一些判断及变革步骤，海尔电商将是最值得研究的样本之一。某种程度上说，海尔电商依托于一个生态化的大海尔平台，这包括了即需即供的供应链、有效的用户需求触摸体系、日日顺物流、海尔服务、模块化柔性生产以及众包化的设计等环节，完全可以走出一条传统企业转型服务、转型网络化的新路径。
这不是一个纯电商话题，而是一个网络化转型的话题。如果判断不错，我们将会看到更多的理性回归，即不再纯为电商而电商，而是将电商回归到整个企业集团层面，融合以应对市场变革，海尔如此，苏宁亦是如此，这也是我为何坚持认为这两者是2013年最值得关注的企业。
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