【猎云网（微信：ilieyun
）武汉】7月16日报道（文/齐晓丽、何卓忧）
今日，“蓄势待发：2016年武汉创业投资峰会”在武汉光谷资本大厦召开，邀请了知名投资机构、互联网创业大咖、各界媒体朋友。本次大会吸引了武汉创投圈上千人关注，近200人报名，并得到了东湖高新管委会互联网+办公室的大力支持。
峰会期间，9位嘉宾从媒体、数据、资本等不同角度全面解读了武汉创业。在峰会最后，猎云网副主编卫闫森、涂图TuSDK CEO胡东平、简寻CEO何斌与华汇基金投资总监杨蓬一起探讨了武汉创业者如何蓄势的问题。
主持人：在创业早期，产品是非常重要的环节，关于产品的蓄势应该怎么做? 在做产品的过程中，都遇到哪些坑，你们怎么爬出来的？
何斌：简寻其实是一个相对很复杂的产品，我们做工程师招聘。工程师招聘流程很多，从人才的发现、沟通、推荐、企业交付，再到能为企业做社会服务，整个流程是非常复杂的。现在我们在尝试把我们的产品定义为一个数据驱动猎头服务，现在最大的问题是怎么能快速帮企业招到好的人，所有的东西都在围绕这个需求去做，这个过程中再结合用户反馈进行打磨。
武汉创业如何蓄势？我觉得有两个大思路和大家参考，第一是我们不要做立马就可以看得见它能火的行业，比如直播。像一些金融类的，需要很好的背景，如果大家是相对正常的背景，在某方面比较擅长，尽量去选一些为未来趋势的预判，在别人没有下手之前开始着手，我们判断未来可能在AR、VR，或者物联网会有比较大的潜力，大家可以找一些点去自己钻下去。
现在很有可能像2010、2011年时代的移动时代，未来是一个新时代，如果真的想创业，要有很长的耐心去找自己认为未来有可能发展起来的点，做一些尝试。
第二大家可以尝试深入到一些行业里，现在几乎是纯应用和工具或者社交类的概念，有概念但是概念非常低，现在需要和行业和商业相关的东西有一些结合。我们对招聘原来也不资深，我们招了很多运营总监进来和我们一起做这件事情，在这个行业里尤其传统行业扎根扎下去，用一两年我们的思维和技术和产品思维打他们，这是两个点可以给大家参考的。这个事需要慢慢的积累，尤其是针对没有特别牛的背景的人和创业者的建议。
胡东平：初创涂图时很多人并不看好，但当你和客户深入沟通交流的时候，会发现事情根本不是这样。我们当初拼命导入初期产品，要去验证我们的做法是否被客户接受。此外我们做这块业务时就看到了瓶颈，所以提前很长时间开始着手做人工智能和视频这一块的事情。
当我们开始做直播的时候，也做了很多取舍。当时和七牛一拍即合，我们做了客户端的美颜，七牛做了服务器。这之前我们做了很多功课，直播怎么快速的切入、快速的有收益？作为创业项目来说，首先我们第一步就是客户和市场的原始积累，已经完成了。
第二步要考虑怎样存活下来，怎样做收入，而且是大规模的收入。在做视频这一块之前，我们分析了很长时间，后来我们和七牛做了美颜直播，然后把客户和收入做起来。作为涂图来说做一切事情从来没有脱离他要做图象的路线，当时想了两个方向，一是基于图象，一是基于图象的学习，我们要提前做准备提前做好导向，风口起来要迅速应对，确切的解决客户需要解决的问题。
卫闫森：去年8月份到12月份我参与了猎云网APP的开发和网站改版，我们缺很多技术人员，也面试了很多技术人才。但很多技术内的从业者，很难有媒体的思维，导致他只能做后端和前端的角色，招聘产品经理的时候也是如此。一个技术团队的磨合期，是整个公司非常重要的关键，如果一个公司要招聘团队，一定要招聘带有CPO思维的人，他一定要懂行，如果不懂，就要通过内部来培养。
我们开发到中途的时候，根据公司的战略思、前段的反馈需要对产品改一些点，那个时候我们碰到了就会吵架。为了产品可以吵架，这是因为公司里所有人都希望产品能一直往好的方向走，吵完大家会坐下来谈，讲这个产品为什么要这样走，怎样会走得更好。
主持人：团队扩充过程中的团队管理问题怎么解决？怎么凝聚团队，怎么共渡难关……各位有没有心得和感受？
胡东平：我们倒是有个反面例子。我们当时创新了PPTV遇到了很多问题，本身来说我们都是学生去创业，也没有管理经验，思想素质还没有得到提高，融资了很高兴，以前创业者身上犯毛病我们都犯过。后来PPTV顶峰时期，资本过多的掌控公司的时候，创始人能力不足，导致不停的空降高管，对老员工伤害很大，管理能力虽然上去了，但凝聚力下来了，这就是一个反面例子。包括PPTV出售了以后，大家知道我们最后融资2.5亿美金，出售的价格也是2.5亿美金但还没有收全这个钱，这就是亏本的买卖。这是一个反面的例子，我们不能评判当时这些创业的合作伙伴和创始人能力，也与当时我们更多精力放在市场上，在管理这一块我们要做好。
我创办涂图的时候，这一点非常重要，我从PPTV出来，在上海的一家开发公司待了一段时间，但外企的那种方式肯定适合我们这种初创企业，所以要改。我当时做管理一个天上一个地下，PP做得很差，但是那个公司做得很好，要去权衡怎么把企业团队力和凝聚力体现出来，发挥出自己的企业文化。现在涂图里面有很多老员工跟着我七八年了，七八年后我们还在一起做同样一件事，充分可以说明很多问题，对于我们创业者来说，不光要去看到好的，也要看到不好的，综合自己去分析判断，拿出最优的方案，而不是去说自己生搬硬套，那肯定是死的，我们要做的是学会举一反三。
卫闫森：我们也算是一个创业公司，但是年开始就开了9个分站，人员从12个人扩充到60到70人，比例很高，我们公司也碰到过这样的问题，整个科技媒体的从业年龄都不是很大，多数是90后入场，特别是北京。而年轻人不适合以前的管理方式，现在最重要的是扁平+执行。对于9个分站我们提了一个大胆的策略——重用实习生，我们把实习生和全职划等号，充分放权。
互联网创业者在招人的时候一定要找对人，强调自我驱动力，我们是研究互联网的一些创业创新产品，所以我们希望编辑具备非常强烈的好奇心，有可能和投资分析师和投资经理一样，我们的目标是希望他成为投资经理和分析师，一定不要成为键盘侠。
我希望在人才方面，第一放权，第二重用一些新人，我们不以苦劳认功劳，以功劳认功劳，我们鼓励能力高的人做创业和做VC，我们希望每个人都有一个自己的清晰的规划。
主持人：一位90后CEO问我怎么管理90后，可不可以分享一下？
何斌：首先公司需要有好的架构。早期创业股权的划分时要保证公司里面至少有一个占绝对优势的决策者，所有事情在公司成立之前商量清楚，包括股权划分。另外，几个创始人之间要坦诚交流。以能力划分职责，在创始团队能力跟不上的时候果断指出，给大家一个交流的出口；当合作伙伴的能力跟不上公司发展、不知道怎么做的时候，一定要商量。后期若引进更优秀的人进来，早期约定好的受益比例依然遵循。职位设置因人才而异，让大家找到最适合的职位。
第二，公司发展过程中需要建立一些制度。例如我们公司加上实习生有26个人，我们不断试着形成一些决策制度，比如尽量少的会议和规则性的东西，会议一周一次，其余时间大家自己交流。根据不同发展阶段制定策略。
第三，需要建立企业文化，让大家对公司产生认同和由衷的喜欢。比如豌豆夹这个公司我参观了很多次，是一个很牛的团队，包括员工的能动性、招人、员工能力水平、企业文化。现在到了知识人员的管理阶段，与劳动密集型人员不一样，这个过程中如何激发大家的能动性，涉及到企业文化，包括如何让大家对公司由衷喜欢、产生对产品和公司未来的认同，如何让这个年轻的团队凝聚起来。这是从三个层次来讲如何管理公司的人员。
年轻的人，像我大家不完全是因为这个，当我们招一些比较生意的人进来，有一些经济压力，确实这个最重要，现在有很多是我从团队里面拉出来的一些小伙伴，他们是一个未来，这个未来是什么我也不知道，大家一起往前。
