【猎云网（微信号：ilieyun
）】6月14日报道（编译：冬冬）
编者注：Luke Kanies是自动化运维管理平台Puppet的CEO兼联合创始人。
过去的七年之中，从我刚刚开始为公司招人开始算起，我就决意不断改善公司的决策系统。我设计的这个规划系统灵感来自于Kleiner Perkins风投资本家John Doerr为Google设计的产品推介。
虽然起点很好，但不久后我很快发现这个推介还不够详尽，于是我们就不断改善它的内容。由于规划和执行对每个公司都至关重要，我认为必须把自己的经验教训同大家分享。
初创时期
我强烈推荐你们阅读John Doerr最初的产品推介，虽然原始版本内容不多。整个推介的梗概就是你必须设定3至5个最高级目标，每一个都得对应关键成果。这统一起来就是公司倡导的“目标与关键成果法（OKRs）”。然后要把这个方法介绍给团队的每一个人，那么每一个团队和个人都能掌握OKRs。我认为这是交流和集中注意力的优质工具，即使对小型团队来说也适用。
可惜的是，当我开始尝试这个系统的时候，我遇到了很多难以解决的问题。其中最重要的是你该什么时候并且如何制作、更新这些OKRs？
在我们的公司，我们讲究工作的节奏，也就是要保证按时完成一些重复性任务，让公司正常运作起来。但是OKRs没有工作节奏之说，所以我们就自己创造了一个。在早期，原理十分简单：
• 首先，管理团队会面，商量决定公司的OKRs。最初是通过45分钟的会议来记录目标，后来演变成了决定目标的两天站点会议。我强烈建议你们早期多花点时间仔细思考作为一个团队你们要做什么。
• 公司其余员工就趁这段时间建立自己的OKRs，以往是几天完成的事情，现在基本要花上几个礼拜。
• 接着如果有必要的话改善公司的OKRs。换句话说，我们倡导自上而下、自下而上的双向规划模式。
在每个阶段的尾声，管理团队就会记录我们目标的完成情况。再次强调，一开始的时候只是记下分数，但是后来演变成了更加完整详尽的工作回顾。
整个过程刚开始的时候，我们的想法是实行短期计划，每年更替8次左右，因此我把我们的规划周期称为“八度音阶”。公司成长之后，我们开始考虑并执行更加长期的规划，因此我们就把它升级为季度型计算周期。
我认为这个计划系统对于员工数量80至250人的公司来说足矣。有些公司员工少但是这个系统已经不适用，而其他的公司相对来说递增适应性比较强。我期望大部分员工都能够通过逐渐增加在每个阶段花费的时间、增加团队之间的深入讨论、委派专人运营的方法慢慢升级优化整个系统。我直到公司人数达到250人的时候才想起来管理系统，这时已经为时已晚。
优化升级
在我们升级公司和系统的同时，我们发现有些地方需要特殊谨慎处理。
回顾起来，最大的问题其实也是最显而易见的问题，我一想到它我就不禁后怕。你在建立产品的时候一般都会把任务分配给员工，同理，你在完成计划的时候，也要把目标和相应的关键成果安排到个人。这种责任制文化对我们来说是一个巨大的改变，也是积极的改变。
最初我们缺乏责任分配制，也没有任何季度内检测计划完成情况的机制，结果可想而知。因此后来我们建立了一个工作回顾，通过回顾来查看目标完成情况。不过这个工作回顾更偏向于预测未来，而不是现实陈述。我们集中精力在边际问题上，这样能让我们尽早地纠正执行中的错误。
通过这种做法，执行中的摩擦矛盾基本消除。虽然现在偶尔会有摩擦存在，但是它们更像是沟通中的惊喜，而不是压死项目的最后一根稻草。
同时，我们还强化了整合预算和计划的能力。你的预算应该配合你的计划来设计，而不是限定好预算然后根据预算花钱，这两者的顺序是有本质差别的。但是你应该做到在两者之间游刃有余，我们到了这个阶段也应该加强这方面的技巧。
我们还把OKRs调整为三年的长期计划，再把三年计划分化为年计划。
值得改进之处
当我对现在的系统非常满意之际，我发现还是有很多方面值得改进。
最大的问题就是我想要建立一个管理整个操作的用户应用。现在我们必须借助不同的形式和工具，因为不同的场合需要不同的界面。此外，作为一个自动化公司，我还希冀这个应用能够自动更新数据，这样一来我就不需要团队再手动操作。
我还希望有一个更优的工作回顾机制能够帮助我们理解过去计划出错的原因所在。
最后，我对以季度为周期的硬性规定并不满意。我认为设定计划周期并按期实施尤为重要，但是每一个目标都采用同一计划周期实在荒谬。我们每个季度都有必须达标的计划，但是很多是不合理的。我更加倾向于Kanban管理模式（指为了达到准时生产方式而控制现场生产流程的工具），这样我们的计划能够随着现状灵活变动，并且在完成之后仍能查看未处理的事宜。
我希望我的这些肺腑之言能够帮助你改善自己的计划和执行，哪怕能提醒你它们的重要性也是极好的。
