【猎云网（微信号：ilieyun
）】3月5日报道（编译：小白）
编者注：本文作者Brian Halligan是数字营销公司HubSpot的CEO，曾出书《Inbound Marketing》。他希望通过经营HubSpot的亲身经历告诉各位创业者和企业家：创业不易，但是扩张规模更难；因此如何规避扩张版图中所存在的风险至关重要。文章由猎云网（微信号：ilieyun）精选编译。
创业维艰，但切记——从创业走向扩张的唯一途径是认识自身不足并逐步改进。
我认为公司通常要经历四个S曲线阶段：
找到适合市场的产品——你是否能够开发出有用的产品，可以从某种意义上为公司带来收益？
建立函数目标——假定这个数值为N，那么你能否花N的价钱获得用户，然后取得至少3N的收益？
进一步发展函数——如果投入更多的钱是否可以保持至少3倍的收益率？
达到饱和——市场上的潜在客户都已开发完或者企业正在走下坡路。
纵轴：收入增长；横轴：时间
我认为公司扩大规模最好选在第三个阶段。快速投入大量资源然后迅速获得丰厚回报但又不致于搞垮公司。
在HubSpot的案例中，我们在第一阶段上花了1年左右时间，然后又花了6年时间在第二阶段上。我们刚进入第三阶段才两年时间。
那么问题来了：我们为什么会在第二阶段拖了那么长时间呢？最终发展到第三阶段的我们到底又总结出了什么有效的战略战术呢？
莫急，读完本文你会有答案。
在第二阶段，我们大概用1万美元来获取用户，然后我们的完整生命周期价值在2.5万美元左右。很长一段时间我们一直徘徊在这个点上。如果我们加快发展步伐呢，情况就会变糟；但是放慢脚步缓着来的话，情况又会好一点。
尽管还算过得去，但是如果过不了这个坎的话，我们将永远无法真的扩大公司规模，实现当初创业时的愿景。
其中真正关键的问题在于我们的留存率相对偏低，因此我们很难实现用户整体生命周期价值的增长。我们的年度客户保留率在65%左右，年度收益留存率为70%左右。想要扩大规模，这点数据远远不够。
想要解决这个问题，我们必须停止用微小调整来提高产品或服务留存能力的策略。我们严格自省，最后找到了与公司每个员工都息息相关的问题。我们提出来的战略叫“Mary-MOFU-Monetization”。它在2012年给我们公司的策略和重点带来极大的变化，并且调动了每个员工的参与度。
这个战术分为三部分，下面为具体内容。
玛丽决策（Mary Decision）
在HubSpot我们曾一直在讨论目标市场角色。
公司内部分成了两派争执不下，一派支持我们为小型企业主（我们称之为Owner Ollie）提供服务，另一派则认为我们应该为10-100人的营销主管（即Mary Marketer）提供服务。
然后我们发现不管是哪一种角色，他们的产品需求、支持需求、定价等所有东西都不同，而我们就一直在这两者之间犹豫不决。2012年我们下定决心选择了Mary Marketer。
但是这些都不是重点。最关键的事情是两个阵营其实都没有错，你真正应该做的是果断选择一种市场角色然后迅速前进。
我印象中George Patton曾说过，一个马上执行的中等计划胜过永远不执行的完美计划。
MOFU决策
在HubSpot我们用TOFU（漏斗顶端）来指代那些能帮助我们的客户从搜索引擎、社交媒体网站、博客圈等等吸引访客到他们自己网站的事物；用MOFU（漏斗中层）来指代能够帮助我们客户把访客变为优质的销售线索的事物。我们的根基在TOFU，渐渐地我们转向了MOFU竞技场。
回顾2011年那会，我们的TOFU工具优于MOFU工具。但是当我们观察数据时，我们发现：尽管有些客户用的是比较差劲的MOFU工具，然后他们的留存率远高于使用更好的TOFU工具的客户。
神奇！
要知道那时我们有一大把的人手都集中在开发搜索引擎优化软件、社交媒体监听软件、博客软件等TOFU工具上，事实很残酷，但我们还是不得不把所有人都从看着非常好的TOFU工具开发项目中调离，重新全力以赴开发世界一流的MOFU工具集。除此之外，我们还完成了一笔重要的收购案，给我们带来了更多的MOFU专家和优秀人才。
盈利决策
说到盈利决策，我真得感谢红杉资本的Pat Grady，是他帮我们意识到我们的定价模型全部弄错了。
那时候我们有一个“定价轴”，用户可以在三个版本的HubSpot产品——基础版、专业版和旗舰版中做选择。我前面有提到，我们的年度用户保留率为65%，年度收益留存率为70%——其中多出来的5%来自已有用户的产品升级。但是Pat指出，大多数软件公司会有2个、3个甚至4个定价轴，来实现收益最大化。
啊！又涨知识了！
好吧！我们的确应该改变一下收益策略，但是要做的决定还是不少啊。
首先我们要保证不损失已有的客户。这点相对容易。
其次如何设置我们的第二个定价轴。对于大多数软件公司来说，所在地或用户是比较简单的做法，但是对我们来说收益不大。我们也可以采取访客形式，但是它们的差异过大了。最终我们打算采取市场数据库中的联系人数量（或者说线索）来作为定价标准。
接下来就是销售佣金计划。改变销售佣金条款跟改变用户条款一样会产生诸多影响。首先我们在新的佣金计划里加入了“回收款”条款。此外我们又规定：如果销售代表的整体留存率低于70%的话，他们就无法晋升或者拿到相关奖励。
然后结果呢？Mary-MOFU-Monetization凑效了吗？不妨看下面一组数据。
从数据中我们看到两件事。首先，我们的函数变得更加理想了——原来收益是获取用户成本的2.5倍，现在是5倍。更重要的是，现在扩大规模也更加顺利了。换句话说我们有能力在保证收益的前提下发展用户数量了。
最后，如果你正处于开始创业阶段并打算向扩大规模阶段过渡的话，你应该不妨先问下自己以下问题：
1. 我是在创业阶段还是扩张阶段？如果我加大用户获取资金投入，我的用户经济会不会崩溃？
2. 我们的市场角色定义是否薄弱？我们是否过早追求太多不同的角色？
3. 我们是否拥有足够的资源来使这一市场角色令用户满意？
4. 我提供的服务哪一部分最深得用户欢心？我是否拥有足够资源支持这些服务？
5. 我的定价模型能否成功获取用户？
6. 我销售代表的动机是否与用户的动机以及公司的目标相一致或者还是只是与我们公司的目标一致？
7. 我的用户是否对我的产品或服务足够满意以至于他们乐意帮我们降低用户获取成本，帮我们做宣传，为我们带来更多的收益价值？
