猎云网2月9日报道（文/孙媛）
为什么企业家总说创业容易守业难？
创业很简单，带着一个想法和一些启动资金，你便可以白手起家，这个时候还不算是最具挑战性的时刻。问题往往出现在：当你的企业逐渐开始有了壮大的苗头，当你雇佣的员工数开始持续增长，当你手头上的资金有风投支持时，这时候千万不要疏忽大意，此时往往是陷入危机的最佳时刻。
那么问题来了，当融资危机过去时，对于钱怎么花这个问题我们又该如何应对呢？
为此，猎云网（微信：ilieyun
）专门在这猴年春节大好时刻为你献上这本《创企烧钱纠错本》，为你的2016铺平道路，少走些弯路，多避免些坑。
面对会计领域的问题时，首创者容易犯的10个错误
作为首创者，你是否熟悉下面列举的这些内容：
• 资金流入和流出。即账户里有多少钱。
• 我必须偿还的账单和支付工资。
• 我已经利用Excel表格向我的投资者、顾问和朋友们解释收入增长形势有多么好。
• 我和会计援助服务方达成协议。他们会帮助偿还账单、报税以及完成会计工作。
Anita Kutlesa是CRM软件服务开发商Pipedrive的首席财务官，她就“如何才能快速检测公司正确的财务和会计支持系统”这一问题列举了首创者可能会犯的10种错误，希望能引起你的重视。
预订并不等于收入
你必须既了解预订量又了解收入量，并且你也得知道二者的区别。不这样的做的话会使你公司估值以及投资额降低，甚至还会导致你丧失一名感兴趣的购买者或投资者。
在你进行首轮或次轮融资时，或是在包含第三方情况下做任何财务决策时，会计师将会按照公认会计准则进行某类尽职调查来定义收入。
将收付实现制和权责发生制混同
新任CEO并没有过多经验和时间去理解全套财务报表的具体细节。而作为首席财务官，你做一个精美的幻灯片向他们做月度总结，这样做价值并不大。其实更为重要的是给他们普及相关知识以使其在做生意方式上由收付实现制向权责发生制转变。
从今天开始，按照权责发生制管理你公司的账务。简单来讲，你需要按月核算收入或成本。假设你从一名客户那里收到一份合同，这份合同大意是他们会按月付给你100美元的订阅费，但采用月结30天的支付方式。在权责发生制机制下，就意味着你在一月份把100美元的发票寄给顾客，但是你直到二月份才能收到钱。你仍可将这100美元视为一月份的收入，因为你在提供服务的同时也获取了相应的报酬。
简而言之，当你挣到一笔钱或花费了成本，你就把相应的款项记录到收入和成本中，而不是在现金交易发生之时。
收入确认方式错误
SaaS公司所面临的问题在于，随着交易量的增加，正确/保守的收入确认方式与简单核算方法之间的差异更为凸显。
所以，你需要借助于Excel记录你的确认收入和递延收入余额。如果没在一开始就树立这个模式，你之后的清理工作不仅会变得更加困难，而且开销更大。
一旦你的收入量达到某一数值，你就应该引入相关工具帮助你采用正确无误的收入确认方式，进行自动收入确认。
自己完成会计工作
你需要获得会计师的帮助，但不是一味靠自己去完成偿还账单、支付工资以及确认收入的工作。
寻找一些合适的会计公司，把不同的职责分配给它们。它们会核算出你需要协助的时间，比如说，帮助你正确建立第一个会计系统，协调好每月的银行对账单，并且帮助你构建一套紧急收入确认流程。
千万不要糊弄自己，认为填写一张支票或是借助于在线银行服务就是在做会计工作。你需要得到正规的会计服务支持，这件事你拖得越久，日后要做的清理工作会越多，账单数额也会变得更为庞大。
混淆财务总管&首席财务官
财务总管和首席财务官二者的区别在于：财务总管会照看公司的日常会计事务，包括结账和报账；而首席财务官则会基于这些报道的实际结果，着手处理数据，并考虑公司的未来目标、预算、规划和战略转型。
这并不是说早期的创业公司不可以灵活对待这两种角色，也不是说这两种角色不能在一定程度上在各个领域相互协助。首席财务官也能够进行月末结算，而一些财务总管也可以协助公司完成规划。
但是财务总管不能插手一切工作，特别是当公司不断壮大时。如果你雇佣了一名优秀的首席财务官，只需几个月你就会发现他的战略价值。雇佣一名具备指导创业公司经验的首席财务官，他会主动帮助你判断公司所需。
满足于“租首席财务官”，而不去雇佣首席财务官
租来的首席财务官只能帮助你准备董事会和投资人会议，并完成预算规划。由于和公司日常业务脱节，她只能从宏观角度进行分析，但对于票据和托收、现金流管理、收入报告以及公司顺应性等诸多方面的重要过程，仅从宏观角度加以分析往往是不够的。
这种租赁机制会加重你的负担。随着公司的成长，你可能会在创建弹性会计机制上错过一些重要的环节。
所以，更早引入全职首席财政官不是件坏事。当你面临尽职调查或是你需要将资金多拖延几个月的时候，你就会发现这笔钱花的值。
没有建立详尽完整的预算表
大多数首创者都会用一张Excel表格记录收入。不过这并不是预算。
一个正确的预算不仅能帮助你记录当下的表现，还能帮助你规划未来的需求。一些引入资金的首创者并不知道如何才能把这笔钱战略性地投到最需要培养的业务领域；另一些投资人急需资金，但是他们能向投资者充分表达他们的需求。
所以，你需要通过共同努力制订一个时间跨度为12到24个月的预算。这个预算需要帮助你回答三个十分重要的问题：
（1）“你需要多少资金才能达到你设定的收入目标？”
（2）“你将如何利用这笔资金？”
（3）“这笔投资的回报是什么？”
没有定期阅读财务报告的习惯
你不必学习注册会计师的相关知识，但是你至少应该理解收入报告以及它与现金流量表、资产负债表以及递延收入之间的关系，并且你还需要知道你的支付能力。
你需要让你的会计为你解释细节。如果他们的语言过于专业话，你可以让他们用直白的话再解释一遍。问题在于当财务官用专业术语进行解释时，你并没有问问题。相反，你选择退出，并说：“这就是我为什么需要你去理解所有这些东西的原因。”
忘记合规管理
在你完成注册之后，公司的合规管理任务并未结束。类似的任务还有税务、美国公认会计原则、合同、契约等等。不过，不必恐慌。
你需要采用正确的办法：你需要有人知道哪项合规仅是一次性的行动，哪些合规需要长久坚持，并且还得知道哪些合规需要随着公司的规模做出调整，这样才能使你未来免受处罚。
一致性数据呈现出不一致
当你的投资者或是董事长问你：“为什么你的销售收入和财务报表中的收入不一致？”或者“为什么你的销售生产数据和营销流失数据不一致？”
这不是会计领域的错误，但这是企业管理的错误。
公司的哪一个部分为哪一项关键业绩指标负责，在这一问题上达成一致，并且首席财务官需要为公司的收入下定义。之后，确保公司的各个部门在关键业绩指标报告中使用相同的数据。这就要求企业各部门进行跨职能合作并建立持续的沟通，避免每个团队在记录相同数据上浪费时间。
详细内容请阅读猎云网编译文章《从业20年的金融高管告诉你，新手CEO易犯的十大财务错误》
财务管理上的失策
Taylor M. Sledge, Jr.作为一家金融战略公司Sledge & Company的创始人，曾目睹过许多企业在财务管理上拐了脚，这3类错误你们不妨看看自己有没有犯。
低估了人力资本
企业是如何诞生的？
一个人突然灵感促发，想出了一个很棒的idea，于是他们付诸实践，将想法变成了有形的资产。在大部分创企，企业家（创始人和CEO）事事经手，亲力亲为每一个项目。
创始人是什么？是CEO、销售员、门卫、秘书、前台......
但是，那么多无关痛痒的小事并不是你经营公司必须要做的。这是一个很大的财务过失。为什么？你考虑到了人力资本了吗？
你就这么想：梦想+能力=财务现实（财务现实即人力资本）。
人力资本就是钱啊！它是企业主的“未来价值”。人力资本即盈利能力。
或者说，你可以这么理解：人力资本就是度量你时间的资本价值的天平。你的想法很棒，但是当你都没有时间去一步步实践时，你的想法还值多少？
作为企业主，不要老想着什么事都要插一脚，尊重人力资本，尽可能发挥出其最大的效率。要知道，把力气花费在不必要的地方就是在慢慢损耗你的人力资本。与此同时，委派别人去做倒是另一种投资，而不是开销。这项投资将有利于你将更多的宝贵时间花费在核心目的上。
把身上所有钱都投入项目，一个子也不剩
另一个问题就是：创始人总喜欢注重长远发展。
毕竟，很多做大做强的企业总是有一个不变的共同点：大思维。但是，这种想法往往是你的财务天敌。
举例来说，最近一家公司想要我们提供企业规划服务。这家创企有一个很好的产品，一旦产品推出市场他们立马就会获得收益。这可是个价值几百万美元的项目啊！那么问题来了，他们为什么来找我们呢？事实上，他们只是纸上谈兵罢了，银行账户上早就破产了。一分钱也没有了。
他们太看好自己的项目了，把所有的投资资金都放入了项目的研发中，结果就是一个子也没剩下。
这种做法很容易被理解。你第一次创业，你想做好，你把所有钱都扔了进去。雇佣了一批人才，搬到更好的办公场所，升级你的技术。
建设的过程很美好，但要是你连一张支票也开不出来，甚至无法保障你的现金流，那还值得你这样大张旗鼓的做么？有时候，你只要稍作保留，可能就能支持你走更长的一段路。不要老想着我们要怎么赚钱，给脑子腾点空间，思考一下现实存亡问题。
我们后来帮助他们重新梳理了一遍他们的各项开支，分享了一些想法和策略，帮助他们获取些许盈利补给现金流。
我这里要说的是，创始人们应该建立一笔短期缓冲资金，这笔资金与你长期运营的账户分别独立管理。你可以二次投资你的运营费用，但同时可以省一点钱出来。这笔钱将会在必要时候给予你极大的帮助。
缺少财务导师
众所周知，新入行的企业家应该为自己找一位经验丰富的导师。每一位CEO都有一个人可以告诉他们运营一家企业所面临的起起伏伏。这个人要帮助他们处理艰难抉择，即把每一分钱都用在刀刃上。
不要一个人独自处理财务问题。很多创始人会陷入这样一个思维困境：我们需要用钱来雇佣顾问来为我们答疑解惑。
错！
我们这样的金融公司喜欢和处于任何阶段的创企打交道。正如我在第一点中所提到的那样：我们更看重创企的潜力和人力资本价值。一个有经验的企业家可以帮你达成目标——你将会切实体会到人力资本的价值。
只要有那个一个人（它可以是你的同事、家人、朋友、会计或者金融公司）可以帮助你弄清复杂的金融现象，你就可以保住自己的领先地位。
不要羞于下问，尤其是当问题出现在管理资金上。
当你开始着手于创办一家公司时，你所在做的事就不仅仅关乎你的未来，更关乎一群人的未来。
所有的公司都是带着一个想法和一些钱起家的。钱不能万能的，但没有钱万万不能。钱是将你想法变为现实的利器。
花时间去弄明白最能盈利的市场，为企业省点钱，并确保有伯乐可以在关键时期助你一臂之力。做到以上这几点，并竭尽所能去完成。你会发现：你比你自己想象中的更厉害。
5大自杀型财务过失，听听经验人士怎么说
既然是创企资金管理纠错本，怎么能少了过来人的经验之谈呢？看着这5条错误记录，问问自己：“我是不是也犯了这些金融错误呢？”或者“我又该怎么做呢？”
银行空户
“作为企业家，我们非常不善于管理现金。一旦有钱在银行，我们马上就会将其取出来投资在企业上。即时有不错的潜在投资回报率存在，但这种做法对企业来说也并非明智之举。拥有现金就意味着为企业的生存买了份保险。你不知道你的企业什么时候就会发生意外，急需要一笔现金救济，那时候你就会很庆幸自己手头上有现金了。”
-- XYPlanningNetwork.com的联合创始人Alan Moore
完全没有ROI的概念，一味烧钱
“切记，你花在企业上的每一分钱都必须具备投资回报率。不要追求虚荣心和品牌，除非你已经达到了那个水平。并不是任何时候投资回报率都是积极的，所以你需要尝试，但是你所花的钱必须要有投资回报潜力。”
-- KasaiMedia.com的Jim Wang
过于节俭
“开展业务时不要过于吝啬开支，即便你目前还无法盈利或者盈利甚微。切忌把你生活上的勤俭节约的作风带到商场上。在产品和服务上花钱可以简化你的创业生涯，让你行动更为高效，进一步提高你的底线。眼光放远一点，不要为了一点点利益就让自己被捆绑住了手脚。”
-- WhatMommyDoes.com的Lena Presley Gott
无财务计划导致不必要的额外开销
“无组织、无计划是毒啊！错过最后截止日期、开支失控以及永远不记得‘我到底把它放哪儿了’如此种种行为将会阻碍你前进和发展。将一个有计划的系统付诸实践，将会保证你各个部门各司其职，你的企业完全可以高效运行。”
— MightyBargainHunter.com的John Wedding
不知道什么时候该转型或退出
“我经常看到这样的一幕：当你应该转型或者倒闭时，你却将所有的资金投入了企业。而这些钱你本应该在再次创业时偿还客户的。如果你误解了‘市场牵引力’的定义，那你不过是在自欺欺人，浪费自己的时间，拖延结果发生的日期罢了。”
-- The-Military-Guide.com的Doug Nordman
当你埋头于创业，尝试开发一些新产品时，不要忘记你需要步步为营。时刻留意企业的财务现状将延长企业寿命。
吃下一斤重的起司蛋糕，你可能几天都会消化不良；故意理了一个鸡冠头可能让你几周都被嘲笑。但是一旦你犯了个财务错误，你的企业可能终生都会因此无法东山再起。
