猎云注：孙绍瑞二次创业搭建了一个校园O2O分享平台，主要解决的是“嘴馋，但不想下楼买东西吃”的近4000万大学生的刚需问题，公司成立一年整，已于两月前拿到1.1亿投资，“俺来也”吸引包括森马老总在内的风投的原因到底在哪？孙绍瑞口中“不烧钱，能赚钱的O2O”模式如何构建？以下为孙绍瑞带来的分享，转自i黑马（微信号iheima），有删节。
俺来也的模式是以O2O买卖模拟小店场景，学生从平均每天去小店一到两次，现在变成每天打开“俺来也”一到两次购物的高频场景。关于俺来也的商业模式，我们总结了几个亮点：
亮点1：在每个大学都设立具有窗口价值的分仓；
首先它的性质是分仓，这个分仓一定要设在学生生活区的密集处，也就是学生配货比较方便顺利的地方，，增强了用户对这个平台的信任感。
我们自己的分仓全部是自营，不需要给现有的商户建立一个微商。因为你是无法掌握现有商户的供应链的，包括它的库存。自有仓库的管理非常方便，形成了一个非常强的竞争壁垒。
亮点2：没有一名全职快递员，学生帮学生送包裹
从经营上来说，我们把全职快递员在公司里面的管理成本，变成了我们的销售费用。尤其是在寒暑假期间这3个月，都是不需要成本的。同时这些费用全部打入订单成本，而不占用公司的经营费用。
学生快递员能够自由穿梭在学生的宿舍里，全职人员只能送到学生楼下。学生快递员也会用俺来也下单购买。
亮点3：“俺来也”发展成了自组织的创业社群
现在大学比较鼓励大学生创业，这个模式进入大学普遍得到学校的欢迎。学校里面的工作人员全部是由在校创业大学生组成的，全职人员基本都已经撤出学校了，由当地所在的校园团队来完成当地的经营。这样的好处是，既接地气，也了解这个学校的文化氛围和传播习惯，有很好的应用效果。
亮点4：不走烧钱路线，而走高频、量大、微利路线
我们直接从品牌方拿货，去掉所有中间环节。这些品牌方可以通过俺来也直接跟用户对接，中间的毛利润基本上有45%到55%，这样高的毛利润可以让我们给消费者更便宜的货品，同时满足我们的众包物流费、仓储物流以及运营成本，让我们的产品平均还有12%～15%的毛利。
我们每卖出一件商品，我们是不会烧钱的，不是走补贴的路线，而是走高频、量大、微利的路线。品牌方它们也是愿意跟我们这样的公司合作，通过平台，既不需要付高额的进场费，同时可以实时地看到它在每个学校的销售情况，并且通过自己的产品直接和学生消费者对接。
亮点5：筋斗云不是去送快递，是去“拯救小伙伴”
这些学生“筋斗云”他们每一个人都有西游记的一个花名，他们赚的费用并不是叫快递费或跑腿费，在我们体系当中叫“拯救费”，意味着要快马加鞭地去给其他同学送单，去拯救小伙伴，他们就都有就这样一种侠士的感觉，而且充满了娱乐化。并不会感觉是在出卖自己的体力，给别人送快递是多么丢人的事。
亮点6：掌握入口之后，我们要做的是……
从“俺来买”这样一个高频刚需的O2O买卖商品作为入口，逐步向学生其它的刚需低频的领域延伸。我们现在已经发展了“俺来卖”，这也可以理解为学生的二手跳蚤市场以及时间交易、技能交易的平台。当然我们马上会开通B2C，就是鼓励类似于教育机构，包括驾校、服饰类，在我们“俺来卖”上直接把商品卖给学生，我们的平台可能会收取一定的佣金。
另外我们已经上线了“俺来玩”大学生手游的分发渠道平台和“俺有金”大学生互联网金融。目前在和供应商合作，自己也会尝试做一些互联网金融的东西，包括创业贷、消费贷等等，在整个生态链体系当中俺来也线下Offline的分仓是非常重要的窗口，是一个连接虚拟和现实的重要节点。
“俺来也”旗下也成立了创业营，给全国具有创业梦想的大学生做免费的创业指导。这些学生接受了免费的创业知识指导和实战教育之后，都可以选择自主创业，或者加入我们俺来也的大学生自主创业社群，成为我们其中的一员，这是开放式的，是“俺有才”其中的版块。
我的创业心得：从改名字和换团队说起
我从梵谋文化传媒转型到俺来也经营，完成了从offline到online的思维跨域，接下来和大家谈谈这个心得。
我认为首先要解决企业基因的问题。有很多的企业实际没有从根本上解决企业经营问题，从核心上来说很难转移用户。就像梵谋文化传媒，大家试想一下，如果它做了“俺来也”这个事，那用户会不会去买单？“俺来也”依托的是原来一个子公司叫做“笑得商贸”，最开始“俺来也”想做O2O的时候，我们给它起名叫“笑得购”，想象一下，如果是“笑得购”去做这件事情，它还会有这样大的一个能力和释放空间吗？
我没带梵谋文化传媒的任何一个员工进“俺来也”，我们重新组建了合伙人团队，重新招募了创始员工，我们是以C2B的思维，在全国范围内做了一个征名活动，从800多个姓名当中选择了“俺来也”。现在很多传统公司都想转型移动互联网，往往都是用自己做了很多年的、具有线下基因的公司去做转型，这是非常非常难的。
因此，如果大家想解决从线下到线上的问题，我建议可以用全新的团队、全新的方式进行全新的改革，彻底以用户思维来解决企业基因的问题。起名很重要，既要考虑用户的接受程度，也要考虑这个名字背后企业可以使用的扩散能力。
第二，转型的话，要全面刷新你的创始人气质
实际上真正的移动互联网核心是企业创始人。创始人是非常重要的，现在看你是不是移动互联网的人，实际上从你的气息、你的一言一行、穿着上都能看得出来。我建议大家如果转型的话，可以先从自己的外在转型。如果你实在不知道如何做，可以看一些国外的TED演讲，甚至看一些互联网范儿的创始人是如何对外交流和沟通的，这个还是很重要的。
第三，我认为O2O线下要占70%，线上只有30%
在我创立“俺来也”的时候，校园O2O有很多轻模式，当时我们属于重模式的代表。那时候大家都不理解什么是O2O，所谓轻模式的概念就是快速地把学校现有的超市做一个微商，通过打折补贴的方式，然后走流量。当时我就坚持要自己在学校里面开店，我说哪怕再难，我们也一定要自己开店，然后建立自己的供应链和物流。后来发现这么做下来之后，轻模式逐渐就被顾客给干掉了，为什么呢？它没办法做好服务承诺和长期持续的烧钱。
我们采用这样的重模式是因为：第一，我们并不烧钱，比较符合商业逻辑；第二，我们所有都是自主的，自主选择性非常强。既然已经选择了革新传统产业，那么一开始就选择彻底的摆明态度，不然前期如果选择合作，后期如果再改革，那你遇到的线下阻力是非常大的。
我认为O2O产业本身，就是线下至少要占到70%，而线上可能只有30%。随着移动互联网的普及的不断升级渗透，我相信O2O将是未来的大势所趋。那么未来线上比拼的是产品体验和客户心智，线下比拼的是offline的窗口价值和具有丰富线下经验、同时又被赋予移动互联网思维基因的人。
第四，创业初期产品要为市场让路。
在创业初期不可能打磨出一个非常牛逼的产品，所以我的建议是创业初期产品一定不是内核，解决刚需铺垫才是内核，最开始创业的demo，只要实现基本功能，去满足你的痛点就ok了。好的产品一定要具有市场属性，要让产品代替地推，团队成为获取用户的有效方法是：让你产品的每一个支点，都能够说话传达你的思想。当你的产品本身成为了一个营销手段，那你会节约很多的线下成本。因为管理人是最难的，但是你管理的产品是自己可以控制的。
