猎云注：这是一篇近日广泛传播、创始人反省的深度稿件，详细描述了赶集网在与对手竞争中的创始人真实心态以及在公司困境当中的努力，给我们还原了一个真实的杨浩涌，很真实。也推荐给各位创业者参考：
原文转载《创业家》，原文标题为《杨浩涌：百亿美金背后的命运》
文丨本刊编辑 和阳 编辑丨齐介仑
进得北京航空航天大学体育馆室内，杨浩涌才意识到,赶集网2012~2013年年会场馆太大了。这位创始人本以为赶集网员工会将场地填满。但那体育馆有3400个固定座位，而赶集网员工约为1000人，且士气低落。
那几年的赶集网堪称大起大落。2011年，该公司通过线下广告成功奇袭了老对手58同城。一时间，赶集网的流量、业绩、员工数、士气、业务线暴增。不想，2012年形势急转直下，赶集网流量一度落后于58同城50%甚至更多。互联网从业者都知道这有多致命。彼时，赶集网业务线处于收缩状态，公司营收增速大跌，员工数骤然下降，管理层持续震荡。
至少在外界舆论看来，赶集网正面临倒闭危机。有一段时间，58同城创始人姚劲波是真心看不上赶集网。
杨浩涌知道自己应该做什么。一个CEO在公司年会上的规定动作就是激情澎湃。借助PPT，台上的杨浩涌打算跟员工们畅想下赶集网的未来，以激励团队斗志。
光柱打下来，该杨浩涌说话了。
但他的大脑一片空白。一两分钟内，杨浩涌一句话也没说出来。“我突然不知道该说什么好。”杨向《创业家》编辑回忆道，“我让自己讲一个很美好的未来，但我知道，过去这一年做得不好。一个万人级的场子里仅坐了差不多1千人。很多人离职了。团队跟着我受苦了。”
这位圆脸、喜穿运动服的CEO觉得，那天的灯光特别强，晃得他全场看不见人。
当然，杨最后还是照着PPT开讲了。年会节目照演、表彰照做，只是奖品巨少，年终奖微薄，赶集网还不管饭。此时的杨浩涌，给不了员工们所要的，无论是激情，还是年终奖。他自己也知道这一点。
接下来的几年间，姚劲波赴美上市，获得了腾讯的投资，数次公开唱衰赶集网，推出了服务业O2O平台“58到家”；杨浩涌则完成了一轮融资，与姚劲波打了几次嘴仗，推出了C2C二手车交易平台“赶集好车”等新业务。
若以公众评价论，姚劲波早已是确凿无疑的中巨头，而杨浩涌大概要低前者一头才对。直到2015年4月，姚劲波与杨浩涌携手宣布，两家公司以大约5:5换股的形式合并（去除58同城对外投资部分）。这意味着赶集网近年来完成了一次漂亮的V型反转，而且未被报道过。
事实上，三年来，杨浩涌及其团队确已重生。
出于惯性和爱好，杨一直最为关注产品和研发，公司内对他较熟悉的，也是这些部门的员工。2012年前后，杨浩涌意识到，自己这种凭着兴趣做事，日子过得“逍遥舒适”的产品经理型CEO已是赶集网成长的障碍。如果说一个创始人的基因会在很大程度上决定公司的基因的话，那么，杨试图通过自我革命而再造赶集网。
在这个正在爆发的慢热行业里，杨浩涌放弃了做自己的想法，他决定做好CEO这个角色。经过漫长的试错、学习，2014年，杨浩涌完成了自己的能力闭环，进化为一个产品和营销并重，格局渐长的创始人。在前阿里巴巴高管陈国环等人加盟后，赶集网也补齐了核心团队的短板。
这些举措让赶集网的竞争力显得完整和均衡。综合姚劲波和杨浩涌的描述，经过两年翻倍级的增长后，赶集网2014年的流量和收入已经十分靠近58同城。
杨的经历为我们提供了一个窗口。我们借此可大致了解一个公司的创始人该如何完成自我认知的迭代，他的成长速度与公司发展速度间有着怎样的关系，离开舒适区后，创始人该如何推着公司走，而非公司拉着创始人走。
逍遥自在的奇袭
2010年底，杨浩涌前往北京银泰中心。在这里，他见到了红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏、红杉资本中国基金合伙人周逵。这是杨第一次见到沈、周二人。
自数月前赶集网正式启动C轮融资后，红杉一直向杨释放意欲投资的信号。但杨有些迟疑。这家VC先表达投资意愿，却迟迟没有实质性动作，创业者引颈期盼半年、一年后，该VC又表示不投了的先例，在2010年就已经有过太多。杨显然不愿成为被跑单的主角。
不过，那时的红杉，凭借9个上市项目（其中7个由沈南鹏主导），已成为2010年中国VC界的退出之王。杨浩涌觉得，还是见一次为妥。
赶集网创始人杨浩涌
甫一见面，杨便拿出了已拟好投资条款的协议书。
“现在是这么个情况，很多人想投赶集网，你们也想投。就这个估值，就这个条款，一个字也不能改。我们聊完了，你马上打给我300万美元的定金。如果你们最后不投，钱就归赶集了。这算无息贷款，一年后我还给你。接不接？你不接我跟别人聊去了。”
回忆此段经历时，杨浩涌对《创业家》编辑直言，七八个VC追着要投资，拿谁的不是拿呢。
沈南鹏说，你等我一下。
我们无从想象成名多年、精明老道的沈南鹏面对如此强势的创业者时会露出何种表情。但他和周逵迅速开始连线同事。一场大约20分钟的电话会议后，沈对杨说，“我们接”。红杉的魄力最终其赢得了超过10倍的回报。
杨浩涌的强硬、沈南鹏的接受其来有自。彼时的分类信息行业正逐步浮出水面，赶集网月访问量已超过5000万。2009年，赶集网收入约为1000万元，较2008年增长了10倍，而2010年，这一数字更已升至1000万美元。与之正相关的是估值。杨浩涌称，那两年，赶集网的估值每隔6个月翻3倍。
看好杨浩涌的大有人在。今日资本创始合伙人、总裁徐新在得知赶集网要融资的第二天，即从上海飞往北京。
“Mark（杨的英文名），估值你说了算。”徐新对杨浩涌说。杨给赶集网估值近2亿美元。他回忆起徐新当时的大气和诚意时称，其实大家的估值都差不多，对徐来说，高10%、20%没感觉。
时移世易。2009年1月的一天，一家已谈妥投资意向的VC跟杨浩涌说，你来杭州再讲讲这个行业吧。此时，金融危机余波未平，VC们只愿投赢利的公司，而赶集网仍未有规模化收入，而杨浩涌一度自掏腰包给员工发工资。因此，对于杭州之行，杨深感压力。
其实，杨是与投资人一起吃个饭，再做一次说服工作。“取悦一下他们。这事干得……拿人手短，就得供着”。为了节省住宿费，杨当天就赶回了北京。这位如今公司市值三四十亿美元的CEO向我们描述回京时的心态，“灰溜溜的”。
2010年10月，今日资本与红杉联合投资赶集网C轮7000万美元（全部到账为2011年5月）。几乎同时，58同城也融得4500万美元。照杨浩涌的说法，那些挤不进来的投资机构转而投向了58同城。当然，姚劲波也曾跟《创业家》用过类似句式，即那些挤不进来的投资机构转而投向了赶集网。
对于该笔融资，赶集网为之设定的目标消费场所是媒体。杨浩涌打算在2011年通过广告挑起一场战争，以改变行业格局。
中国分类信息行业起步于2005年。此前一年，Craigslist因其规模化收入和流量、eBay的3200万美元投资而一跃成为全球创投界明星。于是数以千计的中国模仿者先后从Craigslist身上找到了自己的未来。其中只有3个人熬到了2011年。
产品技术气息最浓、精神气质最像Craigslist的是王建硕。王生于1977年，河南人。他从上海交大毕业后去了微软全球技术支持中心。2005年，eBay旗下新型在线分类广告网站“客齐集”进入中国，王出任该中国公司负责人。2008年，王建硕等团队高管与金沙江创投一起，将该公司从eBay中国剥离开来，并更名为百姓网。王坚持认为，Craigslist的轻公司模式和靠C端付费的方向是中国分类信息网站的未来，人们需要耐心。百姓网员工常年不足百人，以产品、技术、运营等部门为主。
王是一个兼具文青气息和评论家头衔的创始人。他开过个人摄影展。他看《哲学的慰籍》，对阿兰·德波顿的《旅行的艺术》深有感触。王勤于思考且自信，尊前著名IT编辑刘韧为江湖老大。
百姓网创始人王建硕
在博客时代，王建硕以其洞见获得了相当的影响力。杨浩涌曾是王建硕的读者。杨一度天天看王建硕的博客，天天研究百姓网，学习其产品的可取之处。与老板一样，百姓网对C端用户而言也显得亲切友好，活似一小清新风格的IT暖男。
产品技术气息次浓的是杨浩涌自己。杨生于1974年，安徽人，毕业于中国科技大学。因为不甘心在硅谷过一辈子中产生活，杨浩涌于2004年底回国创立了赶集网。2005年是杨浩涌创业生涯的第一个高压年。那些Craigslist的中国学徒看上去都比怀揣10万美金的杨浩涌强大。“我们行业聚会，客齐集当时比我们7、8个人的公司加起来都大。王建硕，国际企业中国区负责人，他当时在上海的人民广场办公——大款啊。”杨浩涌称。
依靠专注于北京市场而非同行们普遍采用的全国扩张策略，杨浩涌在成百上千的同业混战中站稳了脚跟。
为了不用再去担心销售和融资的压力从而专注于自己所擅长的产品，也为了体验一家全球顶级的产品技术导向型的公司，自2006年起，赶集网与谷歌中国开始了一段在外界看来等同于被收购的亲密合作。杨的第一桶金即来源于此。
杨浩涌不认为此举是在寻求某种解脱。“这个事有意思，谷歌又给你平台，每个月还给你10万美元让你做各种尝试，就好像你做了个华尔街对你没要求的上市公司CEO——这不是个好事嘛。”赶集网创始合伙人、首席战略官刘洋认为，有很长一段时间，杨浩涌是在凭着兴趣做事。多年后，当现赶集网COO陈国环见到杨浩涌时，仍可看出这个兴趣的浓重痕迹，“浩涌以前有理想主义色彩，认为技术和产品可以改变一切。”
两年后，杨又觉得不甘心了。与谷歌中国合作的赶集网处处受限，比如不能发期权寻找优秀的人才。这个海归对视野、能力已有所长的自己感到可惜，“我在这儿干嘛呢。”2008年，杨离开了谷歌的温室，开始独立发展赶集网。多年之后，杨表示，自己“后悔去了谷歌”。姚劲波告诉《创业家》，“他从谷歌拿了一笔钱，理论上当时赶集不完全属于他了。他还坚持着把赶集做下去，他还没放弃。我比较惊讶，也比较佩服。”姚劲波最佩服杨的一点，即是坚持。
在杨的记忆里，之后的那段日子除了金融危机时一度发不出工资外，堪称幸福。“拿到蓝驰的钱后意气风发，可以去招人了。团队从几十人变成数百人，也没感受到管理上有多大挑战。流量在往上增长。公司的估值每6个月翻三倍。那时也有压力，但没有焦虑感，大家都很High。”杨称。
2009年后，赶集网确立了服务C端用户但向城市游商收费的经营思路，开始建立规模级的销售团队，开始招代理商。根据2007年即进入赶集网的该公司第一个销售、现任赶集好车运营负责人之一的曾世凡的理解，代理商的扩张速度快，毕竟做直销需要自己建团队、自己招人。相较于王建硕对于营销团队和中国国情的拒绝，杨要接地气得多。
当然，最接地气、产品技术气息相对最淡的是姚劲波。姚1976年出生，湖南人。他从中国海洋大学毕业后，卖过域名，做过中国万网的VP，还与金鑫、李如彬一起创立了学大教育。他丰富的创业经历将其自诩擅长的产品技术能力，中和到杨浩涌以为他是做销售出身。
58同城创始人姚劲波
作为一个草根创业者，姚劲波称，自己天生有忧虑感和危机感，过去做的所有事情的目的，必须是自己能养活自己。这一心态投射到58同城上，表现为它从未栖身于跨国公司，在商业模式上做过大量的探索。
为了加快商户接受自己的速度，姚劲波甚至在2007年做了一年多的DM杂志以建立品牌和从线下导流。他向《创业家》表示，这份发行量高达50万的纸质杂志并不是58同城走过的一段弯路。
“你有上千个竞争对手，为什么是你等到市场成熟而不是他？比别人多走一步，就多一个先机。”姚解释称。
根据赶集网CTO罗剑的叙述，同期的杨浩涌在谷歌温室里做产品，虽有压力，但压力不大。“他们以前经常很早下班，也没有什么太多的挑战。”
58同城最早醒觉到自己是个向城市游商提供营销服务的广告平台。客户的支付能力弱没关系，量大。2008年，58同城即推出了会员产品。2009年，它开始建立庞大的地推团队。2011年初，该公司已拥有员工近3000名。
杨浩涌意气风发的那几年，姚劲波正在审视自己的能力缺陷。“我是个人站长出身，不确定我的能力能不能跟上这个公司的发展，也不知道我每天做的决定是不是正确。所以我总是不由自主地去做一些产品、技术上比较细节的东西。那是我擅长的。我们前4年是公司拉着人走。”
2009~2010年，58同城和赶集网先在SEO、SEM、导航等领域打得热火朝天。战果是，58同城的流量排名第一，赶集网次之，百姓网最弱。不过，据互联网监测分析机构comScore提供的数据，2010年，上述三家公司大致上还处于同一层次，一天都有个几十万的UV。论收入，58同城和赶集网相差无几，而百姓网已经开始了自己连续多年的盈利之路。
2010年底，为了切实更改行业版图，杨浩涌另辟蹊径，决定在线下媒体上打品牌广告。杨的想法是，互联网在相当程度上不能覆盖自己的客户和用户，所以电视等传统媒体仍是分类信息网站借力的良好渠道。他打算在行业需求的高峰期——春节时段——密集投放大量广告。
投资过真功夫、都市丽人等传统消费类品牌的徐新对杨浩涌说，你有两个方案：第一，花二三十万，拍个便宜的广告，找个媒体打一下。第二，花大钱大做一次。杨要求一步到位。
赶集网在大约20天内，完成了从找演员、出创意、拍片、送审等所有动作。杨浩涌既紧张又期待。他担心砸下去的几千万元可能会没效果，毕竟鲜有互联网公司打线下广告还获得成功的案例可循。同时，他对这次奇袭寄予厚望，毕竟公司这般十万火急，就是为了打与58同城的这场仗。
春节期间，姚劲波在所有热门的电视节目上看到了姚晨的广告。他看出了杨浩涌的意图：决战。姚拟定了以牙还牙的反击策略：1、寻找代言人在线下正面迎击赶集网；2、线下广告制作期间，花几千万元在百度买流量。2011年，双方在线上线下的媒体上你来我往。最终，赶集网花了快3亿元的广告费。因为失去了先机，58同城不得不花上大约5亿元以求反制。
奇袭成功。
杨浩涌发现，自己在这场商战中找到了感觉。赶集网在春节期间投入的近3000万元转化成了上亿的访问量，之后连绵不绝的全方位广告轰炸更是将2011年赶集网流量和销售额拉升了400%。据刘洋回忆，年中开大会的时候，赶集网员工都非常亢奋，很High。舆论在惊讶赶集网有钱之余，认为它很可能就是这个行业的老大。
与姚劲波不同，坚持走轻公司模式的王建硕并不视杨浩涌此举为战略决战。王先展示了自己的“小幽默”：百姓网注册了赶驴网，从口号到内容，皆暗合赶集网的广告，从而抢来了一小波流量和关注度。数月后，百姓网还发表了公开声明劝赶集网，“别总拿钱砸人。互联网是个玩智慧的行业，钱多人傻是玩不转的。”
待2011年6月百姓网获得美国特纳亚资本(TenayaCapital)的5000万美元投资后，王建硕请冯小刚当代言人，也在全国铺了一轮广告。但没什么声响。
漫长的阵痛
大好形势下，杨浩涌认为赶集网本身的流量和各地的分公司、代理商可以“共摊”新业务的成本，从2010年7月，赶集网推出了团购、赶集婚恋、蚂蚁短租、赶集悬赏（后更名为赶集招标）、瓜子网。
杨觉得自己并不是什么热就做什么。“我们做的所有业务都是围绕本地和生活这两点。”他还以阿里巴巴的扩张为例，“专注不是说你只做这件事、把这件事做好，那样的话你就是墨守成规。对于创业公司来说，在你专注业务的基础上，总有一些新兴的机会你要抓住的，你需要不断地去尝试。”
话是不错，问题在于杨没有马云当初的资源、团队。赶集网当时的高级产品总监焦可热衷于“建立本地服务的淘宝”的想法，但已没有足够的人手。“技术都被调走去做别的事儿，所以很多方向上没人了。”这个高高胖胖、一团和气的总监觉得无法施展拳脚，士气受挫，随后离开了赶集网。
一位经历过那两年的前赶集网高层对《创业家》表示，在当时的竞争环境、资本寒冬和团购疯狂之下，赶集网做那些业务或许是因为杨浩涌产生了一些浮躁的心态。不过，当焦可于2013年创业做了贷款平台“贷小秘”后，慢慢理解了杨浩涌作为创业者的考量与抉择。
“浩涌做那些业务的背后意味着什么？”焦可告诉《创业家》，分类信息网站最大的瓶颈是业务太薄，向城市游商提供营销服务这种商业模式无法介入服务的闭环，从而无法优化服务提供者的质量并介入交易，“我们做了很多尝试，但事后看来，在PC时代这是无解的。在那儿死磕没有意义。浩涌可能是希望赶集能在更多的业务领域寻求一些突破，能起到翻盘的效果。”
不管这些业务的诞生初衷到底如何，反正每个业务都很重要，每个业务都需要大量的线下团队和广告。于是，赶集网的员工数从2010年底的约700人迅速增至高峰期的2600人。
杨浩涌从未管理过这么多人。何况增加的员工大部分都属于他不熟悉的销售团队。不光是老板，赶集网的中层也没经验。“赶集的主管从哪来？经理从哪来？就提下面的人。问题是，他哪知道该怎么管？”杨浩涌对《创业家》表示。一时间，赶集网的人员流失率陡增。在刘洋的印象中，赶集网销售团队当时的人员流失率为20%~30%，个别月份甚至高达30%~40%。
相对而言，58同城的销售团队要稳当得多。地推高手庄建东2007年进入58同城。2008年，他带着团队开卖会员产品。2009年，58同城开始大力布局直销。完整、连续性强的销售体系，使得58同城在广告大战中新开的十几家分公司和近2000号销售可以发挥作用。58同城的销售团队会依据当前的广告去跟客户推销产品，学历程度较低的城市游商还是不懂互联网的话，58同城还有成建制的客服中心接上。这意味着58同城的5亿元广告费在转化成流量后能再转化成收入。
无论是直销，还是渠道，赶集网都没有这样的造血能力。“打那么多广告出去，很多人看到了。一堆销售给客户打电话说我们又打广告了，你是不是来买个套餐——这么做的赶集销售很少。我们的流量和销售额的转化要滞后很多。”罗剑告诉《创业家》，他们更多是希望通过产品的调整来转化这些流量。
姚劲波与杨浩涌虽然处于同一战场，但拿的武器不一样。姚的能力更全面，营销体系强悍无匹。姚拿的是重斧。杨的能力维度相对单一，基本只在发布产品时接受媒体采访,更别说像姚劲波那样上电视了。赶集网的销售团队也弱。杨浩涌拿的是剑。斧压倒了剑。
维持2011年的广告投入，58同城极感压力。但它知道赶集网更难。杨浩涌说，当时赶集网2011年的收入虽然增长了400%，已达2.3亿元左右，但利润率也就是10%，而一个月的市场费是两三千万。大出少进导致的难看的财务数字，再加上人员的高流失率，“一下子我们就有点晃晃悠悠了”，刘洋说。
因为心虚，杨浩涌决定先止血。他把2012年的广告投入全部转线上，放弃线下。也是这一年，赶集网在亏损了500万~600万元后放弃了团购业务。年中，杨浩涌开始筹划剥离蚂蚁短租。再辅之以对总部人数的控制，赶集网的员工数又从2600跌回了1000。在基层员工被调整之外，多位高管也选择了离职。前赶集网副总裁、电商平台总经理、蚂蚁短租业务负责人王连涛更是创立了一度与老东家有竞争之嫌的小猪短租。王连涛拒绝就本文接受采访。
“理念不合而已，但我没感受到一点他们不想跟浩涌相处。创业公司，人来人往也算正常，没影响到公司业绩的成长都算正常。当然，我们以前的确不擅长人事，不懂识人，更不懂用人。”罗剑在挨个儿分析了一圈当时的离职高管后表示。
赶集网CTO罗剑
当时在公司内部对高层动荡做出解释的是刘洋。现在杨浩涌对于团队动荡的表述是，带着团队往前走，这本来就是个学习和成长的过程。不过，当时虽然并未公开评述，但杨浩涌已开始反思自己。“对手做得比你好，一面镜子放在面前，不是我的问题还能是谁的问题。”
他还跟刘洋、罗剑聚在一起，既自我批评又互相批评。“浩涌觉得自己不爱跟员工打成一片，公司文化缺少一些东西等。他觉得自己有问题。”罗剑向《创业家》分析道，创始人的这种细节不影响公司的业绩，影响凝聚力。“员工觉得离浩涌比较远。但浩涌不是个高傲的人。他就不喜欢跟人交际。他是个喜欢把自己藏在内心的人。他不像姚劲波那样本色出演，就能跟员工打成火热。”（曾世凡认为，杨的不跟员工打成一片，也可能是因为他不擅长怎样去开始一段人际关系）刘洋则说，他们仨在很长一段时间内，一直在想该如何做产品，很少谈到销售，“浩涌不喜欢管人，不喜欢跟人打交道，只想管产品。”刘称自己的缺陷是“性格比较急躁。情绪不容易控制。我曾经在和杨浩然（杨浩涌的哥哥）开会的时候摔门就走了。”2012年5月，赶集网的高管团队还前往安徽黄山开反思会，继续互相指责和自我批评。
赶集网的创始团队必须有所改变。有感于公司不精于人事，罗剑有一阵儿天天看人事相关的书。他跟杨浩涌说，“我们一定要留住老员工，前提是他跟得上公司的节奏，要培训他，拉他。老员工会不停地给新员工讲创业故事，这样大家都有创业精神。”
一个朋友建议杨浩涌读本书，叫《少有人走的路》。这本1978年于美国出版的通俗心理学著作击中了杨浩涌。作者M•斯科特•派克是一位心理医生。他根据多年的行医经验和自我省悟，认为大多数成年人的心智并不成熟，人们应正视这一点并不再逃避。“人生一世，正确评估自己的角色，判定该为何人、何事负责，既是我们的责任，也是无法逃避的问题。”
“很多人讲自己的行为时说，我从小就这样，我就是看见女生不敢上去搭讪。很多人觉得这就是自己的性格。”杨浩涌说，没有人天生就这样，这只是在逃避而已。一如他自己。
“2012年之前，我没遇到什么太大的挑战。我做赶集网，更多是出于个人乐趣。我在产品上花的精力多。每天就关注用户发帖不方便怎么办，找不到相应的分类怎么办，很单纯。更多是处在一种被需要的感觉。公司从几十人到几百人时，我原来做什么还是做什么。惯性。人总是喜欢在自己擅长的领域里花更多时间。”
杨浩涌待在自己的舒适区内逍遥自在，不太关注自己不喜欢的事情。赶集网2009年才建立起规模级的销售团队。2005年创业后，大概有7年时间，杨认为自己就是个产品型的CEO。“我没意识到，营销也是头等重要的东西。所以赶集从几百人到上千人，对自己的冲击还是挺大的。作为创始人，你所有的缺点和错误，回过头来都会狠狠地抽你。我被抽得最狠的就是营销。我跟不上（赶集网的发展速度）。”
互联网公司在发展初期，用户体验至关重要。这意味着它能否凝聚起种子用户、口碑和品牌。随后的发展阶段尤其是行业决战期，商业能力的权重会攀升。因为对用户而言，那几个互联网公司的产品，用户体验差不了多少。杨浩涌明白，如果自己继续只想着做好产品研发，赶集网就没戏了。不过，杨并不打算把自己磨练成营销高手去做销售。他知道弥补赶集网的短板，是指得找到一个强人来帮自己。
人意识到了自己的不足，转机也不会立刻出现。成长和改变需要漫长的时间去承受阵痛。那两年，赶集网更换了三任销售负责人，但业绩增速仍旧明显放缓。
“我跟销售老大之间以月为单位过会。刚进来一个人，我选择信任他，我试着理解，试着沟通。后来发现结果不好，销售额做不高。他给我说原因：第一，客户不认可我们的品牌；第二，58同城带给我们很大的压力；第三，我们的产品不行，效果不好；第四，赶集给销售的福利待遇不好，激励不够……他永远能说出一堆理由。”杨浩涌说。
当然，杨不打算推卸责任。“创业公司做不成，说一千道一万，永远是创始人的错。我会反思和总结，为什么招来的人不行。我最大的问题就是不懂销售。”杨当时对销售的理解是流量变现，“我觉得把流量做起来就能赚钱。”
“我懂研发和产品，所以我知道一个人合不合适。他跟我说，做个东西需要20天，我能知道需不需要这么久。懂行，你对很多事情的判断会更准。不懂，就得试错。因为我也不知道我找的人是好是坏。人对一个东西不了解的时候，很难去判断别人说的很多原因，到底对不对。说实话，我觉得那些人，找错了。不够强。”
由于销售团队一直乏力，赶集网一度考虑过缩减线下团队规模，鼓励客户在线上自助购买下单。“我们认为，这种形式可以抵消掉58的线下团队。最终试了个把月。”刘洋对《创业家》说。
在杨浩涌迷茫、试探、犹豫、反思时，姚劲波却愈加强壮。2011年前后，姚劲波从红孩子挖来了人力资源高手段冬，从百度挖来了产品高手张川、李健，从中信医药挖来了财务高手周浩……强人的加盟，使得58同城相对而言略显不足的短板也被补齐。
2012年底，面对同一个网址导航推广位，赶集网的报价是100万，而58同城出得起150万。2012年，赶集网的年营收约为3亿元，同比增速仅为30%~40%。而58同城的年营收约为5.5亿元，同比增速接近110%。
流量上的对比更是让杨浩涌感到恐慌。2012年底，58同城的流量比赶集网高50%，个别品类甚至高70%。用罗剑的话说，这个数据意味着“赶集网基本上快废了”，58同城能高出这么多也真是足够大了。刘洋也认为，赶集网已经快被打死在那儿了，“我们在死人堆里”。根据刘周边人士的描述，刘当时呈现出“身中数箭，眼睛比较狰狞，还要去杀”的状态。
至于百姓网，从规模上看它早已离开了第一梯队。王建硕对媒体表示，分类信息行业不需要销售团队，百姓网这种成本领先的方式更有未来。他认为，以58同城和赶集网的烧钱速度，一定崩盘。
与58同城的巨大差距，让赶集网2012年第四季度的赢利显得几无意义，也让赶集网员工在北航体育馆里度过了一个索然无味的年会。员工们都知道这些数据。在这条提升自己的道路上，杨浩涌支付了昂贵的过路费。
力尽于此。“在那个时间点，我的视野、能力就在那里。我只能找到那样的团队。你要相信我当时已经做到极限了。”杨浩涌对《创业家》说，这是命。
压力较大时，2009年的杨浩涌还可以关上手机两个星期，一个人去美国犹他州的沙漠里自驾，去森林公园里爬山和行走。罗剑甚至觉得一度发不出工资那阵儿都不算杨浩涌的低潮期，“浩涌这个人的情绪波动不是特别大。”
2012年的杨浩涌面临真正的高压。“考虑的问题比较多，灌输的东西也很多，也会有情绪波动。”现在的他没多少时间进行以前的打网游、打德州扑克等休闲活动了。读书成了杨浩涌的解压手段之一。杨要求朋友们推荐各类书籍。除了《定位》、《商战》等商业书籍外，杨还喜欢看历史书，因为一页纸翻过去就是几百年。“它会把你短期的感觉都过滤掉，很平滑。这点高高低低的事儿，不会在历史里面体现出来。”
又一个销售负责人离开赶集网后，业内对杨浩涌能否渡过这个关卡有些信心不足。此时，58同城准备于2013年内上市的消息正在涌现，舆论对于赶集网的评价愈加严厉。赶集网的A轮投资人蓝驰创投合伙人陈维广有些担心。
“如果没有一个好的销售团队，赶集网的产品、流量价值就体现不出来。”陈维广决定打电话给杨浩涌。
“你一定要找到在销售上比较强的人，这对公司的成长至关重要。其他的都可以放一边。”
“你放心吧，我会花100%的力气找到那个人，确保赶集网的销售一定能做得比对手更好。”传来的声音信心十足。
“好。那咱们就用几个月的时间找到他。”陈维广心下大感宽慰。
“你想想，如果创始人没有这个信心说服咱们，投资人一动摇，后面就比较难了。”陈向《创业家》说，“这就是创始人的坚定。我永远没办法忘记那一瞬间。我觉得那一瞬间扭转了赶集的局面。”
找强人，反击
2013年上半年，杨浩涌仍未寻到合适的销售负责人。刘洋忍不住了，这个粗通销售的创业元老决定自己顶上。杨给他定的目标是实现一次单月8500万元的销售额。
与此前离开的人不同，刘洋了解赶集网和杨浩涌。他知道杨在尽力提升自己，杨对于销售的理解也在增加，但还不够。
刘认为，公司原先的销售体系不健全，销售团队与市场、客服、运营等部门之间事实上的有效配合少，所以赶集网的销售团队经常处于单枪匹马面对58同城海陆空营销体系的状态中。刘洋把市场、产品、销售、客服、运营等全合在一起组建了营销中心。“有的人可能汇报对象是在产品部，但我不管这些，你干活在我这儿。”
随后，刘洋开始要资源。“那时赶集是个重视用户的公司，聚合在客户上的资源就少。客户的抱怨非常多。而58同城没有用户产品这条线，就叫商业产品。我们销售团队没有适销的产品之外，奖金、期权等激励做得很少。公司还是不够重视营销。大家得愿意花精力、投资源。这个资源我必须要到，产品必须按照这个方向去改。不给我，我就没完没了。”
这种高管会有时长达10个小时。而一听资源，杨浩涌就头大。“每次跟我说业绩达不到，就是因为成本拉得还不够高。问题是在人均单产非常低的时候，我们的人员成本占了销售额的70%、80%。你还说激励不够，那要怎么弄？就好像我们当时的广州分公司。亏钱的时候，销售说,你要给我时间，当地市场不成熟，销售人员成长也需要时间，公司需要持续投入。所有这些东西都是成本,扔在我头上。”
杨认为，赶集网的销售团队业绩不佳，执行层面有相当多的问题。“除了入职培训，销售后面就没培训了，为什么没跟上？这个培训师为什么这么差？当地主管的能力不行，为什么还留着他？在那种销售额增速下，很多资源不敢放给他。”
这种类似鸡生蛋、蛋生鸡的争论，一度在杨、刘二人之间层出不穷。刘洋性子急，嗓门大，目的未达、感到焦虑的时候会对着杨浩涌拍桌子，使劲吼。刘半夜睡不着觉，也会跑去杨浩涌家附近的茶馆拉着他继续聊。刘洋承认，杨浩涌对自己的忍让比自己对他多上10倍。
杨也会非常明确地告诉刘洋他对某事的处理不行，“不满意。得改。”他偶尔也会因为资源投入等问题上向刘洋提高音量。他们是认识近10年的朋友，经得起这种互相强推着对方往前走的成长方式。在罗剑看来，杨浩涌跟刘洋的关系摆在那，杨比较相信刘洋，他会在重要的会议上过问销售，平时不插手。
偶尔，刘会怀念赶集网在2011年之前的日子。那时他们仨都在舒适区里干着自己擅长也感兴趣的事儿，公司欣欣向荣，没大仗，很少吵架，“我们就是高兴，傻开心，穷开心。”
赶集网首席战略官刘洋
如果说此前数任销售负责人的更迭让杨浩涌开始思考销售是什么，那么刘洋则让杨的思考深入了一个层次。杨参加所有关于销售的会议。他跟销售待在一起，看他们怎么工作。
“为什么58同城跑得比赶集网快？我去分析每条业务线是怎么增长的，团队的状态是什么，我们的目标是什么，为什么会是这个目标，我们有些业务走得快，原因又是什么。”杨称。
最终的结果是互有妥协。在杨浩涌的印象里，他没有为了销售额而丢掉用户体验。“我非常坚持这点。一个列表页，我们前两条是广告位。他说要4条。我给你4条。接下来他要8条……用户看不见帖子了，你觉得这还是网站吗？今年多卖500万，明年呢？”
在刘洋的印象里，杨浩涌也慢慢开始重视营销了，赶集网销售团队的激励也逐渐合理化了，用人的包容性也更强了。“以前这个人，行就是行，不行就是不行。慢慢地，他会说，这个人不行，但是有行的地方，那就把他放到合适的岗位上。”
“这是成长的过程。我试着理解他，他试着理解我。我意识到了自己对销售的不敏感导致公司在竞争中处于劣势。我知道了做销售没那么简单。我把资源给出去，他是不是能做好？他说得对不对？要想（这些问题）。”杨浩涌说。
不光是销售的理解，杨浩涌也逼迫自己更适应CEO这个岗位的需要。罗剑告诉《创业家》，“浩涌也越来越多地愿意做类似（拉近与员工距离）的一些事情”。刘洋也感受到了杨浩涌的努力，虽然在这个过程中，他相信杨浩涌没那么快乐。“人肯定不愿意改变自己。遇到特别大的困难后，人才会深刻反思，进一步看清自己的缺点和优点各是什么。比如你想做好CEO这个职位，应该改变哪些习惯，弥补哪些短板等。他见媒体，他多说话。”
曾世凡则感到，杨浩涌现在不管在多少人的场合讲话，镇定自若的感觉越来越强烈了。“以前在公司内部很大很大的场合讲话的时候，他的声音比较低、比较轻。”
2008年进入赶集网做销售、现任赶集网华东大区总经理的王兴华也有类似感觉。“早年间，老大很腼腆，每次讲话声音都很小。从2013年开始，我们感觉到，他和原来有点不一样了。去年，他来上海跟我们一起吃饭，我发现他整个人开朗了很多。公司在成长，他也在成长，他越来越往我们心目中想要的老板的角色靠。”王指的是马云。
随着杨浩涌的改变与刘洋的坚持，赶集网的年营收增速在2013年下半年出现了起色。这一年，赶集网的年营收最终实现了超过100%的增长。杨浩涌说，“刘洋把赶集网的营销体系从此前的非常短，拉升成了还OK。我给当时的赶集营销打70分。”刘洋赞同杨浩涌的观点。他俩都知道，赶集网还是需要一个100分的人。
2013年中，杨浩涌通过徐新找到了时任阿里巴巴B2B事业群渠道部总经理的陈国环。
陈亲历了阿里巴巴从千把号员工膨胀至3万余人的全部过程。他从一线员工做到手下管着1万多人，其中包括滴滴打车创始人程维。陈既懂一线实操，又提炼出了自己的方法论，是阿里巴巴地推团队“核心中的核心，元老中的元老”。地推怎么做，渠道怎么管，他闭着眼睛都知道怎么打，更别说管理几千人的营销团队了。“小意思”，陈国环告诉《创业家》。
在阿里巴巴待了12年后，这个很适合穿西装、气场十足但行事低调、稳重的营销高手正在琢磨未来的世界。他感到，本地生活服务领域的公司将从信息层面往下沉，在这个过程中，有可能诞生一家与BAT并驾齐驱的公司。
根据徐新的建议，杨浩涌先向陈国环画O2O的大饼，然后向他请教自己碰到的问题该如何解决。
“销售额跟流量是不是正相关？”
这可能是个一年前，杨浩涌还问不出的问题。
“不是。它跟客户体验相关。客户需要最温馨、最及时的服务。什么叫最温馨？我如果是广东人，你跟我讲广东话，我立刻就感到很温馨。另外，客户体验还包括不同阶段需要配备不同的激励政策。”
“从来没有被问倒过。而且事情就照他说的那样发生。”根据自己过去这两年与销售人磨合出的经验，杨浩涌判断陈国环是个高手。杨对《创业家》感慨道，“对国环来说，营销没有任何悬念和挑战。”
于是，杨浩涌在半年内三下杭州。或是登门拜访，或是给陈国环的小孩背着从美国带来的玩具，或是请徐新出面说服，时不时他再去个电话。杨对陈志在必得。
“浩涌这个人，我很喜欢。第一次见面就觉得他很有意思，小而精，不张扬，很朴素，穿得很随意，眼睛看上去很睿智——以赶集网的知名度，我以为他应该是个非常高大威猛的人。他很真诚。我们都认为，本地生活服务领域里会诞生互联网的下一波浪潮。第二次聊天，我们已经成朋友了。徐新还曾冒着暴雨赶到杭州，给我介绍她认识的浩涌，说他非常尊重投资人，不武断，很愿意咨询投资人的看法。说他诚实，也有胸怀。产品大拿都比较自我，但浩涌不自傲，他非常愿意交流。徐新觉得，我跟浩涌合作，一定可以做番大事。投资人对他这么支持，这公司不起来才怪。”陈国环说。
至于赶集网暂时落后于58同城这一点，陈国环认为无足轻重。他眼里没有小分类信息行业，有的是大本地生活服务业。从此出发，陈觉得，行业里还没有大人。“那时赶集跟58相比是落后一点，但这是3岁和两岁半的小孩在比身高，你现在高我两公分没有什么意义。路还长，两个公司都刚起步，营收都太小，还不能构成一个行业格局。当一个公司的年营业额过100亿的时候，再来谈竞争会比较合适。”
在陈国环因为刚刚出生的孩子（中年得子），因为自己早已财务自由，因为对阿里巴巴的感情，因为阿里巴巴即将IPO而有所犹豫时，58同城发布了招股书。2013年上半年，58同城的营收约为3.7亿元。这意味58同城不光增速远远超过同期的赶集网，而且规模上也超过了2012年赶集网的全年营收。双方的差距可能在进一步拉大。
“我们的压力超大。如果这次空降的高管还是不行，赶集就结束了。”不过，杨浩涌向《创业家》分析道，这也同样是个机会，58同城正在大幅削减广告支出，“他为了财报不敢打市场了。他以为他赢了。”
姚劲波不认为自己过于保守。“我们2014年的净利润率超过了20%。在我们做了很多投资的情况下，2014年公司仍有超过1亿美元的正现金流——显然，我们在追求效率和内部管理。”
2013年下半年销售业绩的回升给了杨浩涌信心。他决定大举进攻。2013年，赶集花了大约3亿元，58同城只花了不到1.5亿元。赶集网打算重新开始这种级别的投入力度，自然希望能避免重蹈2011年销售体系接不住流量的覆辙。
根据陈国环的记忆，杨浩涌流露出了“看到一个特别喜欢的女孩子，可她又要离开，很可怜”的眼神。陈看着难受。他决定去赶集网。他说自己天生有点侠义精神，而且二人的确优势互补，何况杨浩涌具备了做一个大公司的条件。另外，陈的家人也对杨浩涌印象颇佳。
2014年初，陈开始了北京、杭州两地跑的赶集网COO生活。
赶集网COO陈国环
在帮助陈国环熟悉环境、完成业务交接后，刘洋升任赶集网首席战略官，开始关心一些自己更感兴趣的宏观研究。曾担任淘宝网本地生活、聚划算、淘点点全国渠道负责人的祝孝平和原阿里巴巴B2B部门大区总经理王正洪也随之而来，分别负责赶集网的渠道和直销。他们俩又吸引来了更多的总监、经理。强人的涌入让杨浩涌发现自己以前看不懂的很多事现在看清楚了。
赶集网的直销体系是按业务线和地域做的划分。该公司会在3个分公司中，分别设立招聘、服务、房产三个业务负责人，可谓各有专攻。这9个人都向直销VP汇报。陈国环告诉杨浩涌，这个架构有问题。
“如果直销VP离职了，你有下一个候选人吗？”
“没有。我不知道下一个上哪儿找去。”
陈国环找了3个人当分公司总经理，并且告诉他们，两年后VP会转岗，下一个VP是谁，就看你们仨的表现了。
看到3个分公司总经理打了鸡血的表现后，杨浩涌才意识到，自己为什么老去外面挖人，而且效果还不好。“之前，那9个人的确做不了VP。因为每个人都只做了一个城市中的一块业务，我不会让他做VP的。于是他们没有上升空间了。他拿着薪水，拿着期权，但下一个目标是什么？反正他做不了VP。”杨向《创业家》感慨道，“不是他们不行，是我没给他们舞台。说实话，我们原先意识到不到自己的体系很死板。带过千军万马，打过大仗的人才能意识到这点。”
赶集网的直销体系活了。杨浩涌明白了陈国环刚到赶集时说要给自己找接班人的含义。“晋升体系出来了，从销售到主管到经理到总监到城市总经理到VP，每个人都能看见自己的未来是什么。”当杨在2014年开始琢磨做新业务以抓住从信息到服务的O2O浪潮时，他更加感到陈国环的四两拨千斤之妙，“做了一段直销VP后，我把人调到创新业务上，给他更大的舞台。同时我有4个直销VP的候选人。这只是一个例子。老陈还让高管下前线，让好的销售当主管同时退到后台去做运营支持。阿里的轮岗体系，国环做得巨溜。”
在陈国环的推动下，杨浩涌将针对重点员工的股权激励转为浮动型的全员激励。“浩涌之前也给股权，该给的数量都给出去了。但给法不同，作用不一样，”陈带来了一个有层级的、目标导向的激励体系，“更具有艺术性，可以激发人的潜能。”
“以前，我们的代理商会问赶集他今天能不能赚钱。现在，代理商会问我们他今年能做多大。这是两个完全不同的状态。以前他想着一个月能不能赚几万块钱，现在是想着能不能做600万~700万的销售额，能不能跟赶集一起做大。”罗剑对赶集网的渠道VP颇为钦佩。
如果说刘洋把赶集网的销售团队从游离于公司的单打独斗状态拉回组织，陈国环则给这个初具雏形的架构注入了精气神。据多个赶集网员工的描述，销售团队所在的办公楼到晚上11点还灯火通明，甚至有人上班到凌晨两点。
分类信息网站的传统旺季是3月份，照惯例下一个月的销售额会下滑。2014年3月，陈国环初掌营销体系，赶集网的销售额猛翻数倍。接下来4月，赶集网的销售额没有下滑。接下来的每个月，赶集网都实现了环比增长。这一年，赶集网的年营收实现了同比近200%的增速。
“全公司沸腾。”陈国环告诉《创业家》，“浩涌终于开始扬眉吐气了。他原来很少见媒体，后来也开发布会、见媒体了。我知道他的内心世界里发生了化学反应。”
杨在赶集网的高管会上说，产品和技术必须有营销来落地。杨对营销团队的理解也已由表及里。他深入了解销售团队的骨干成员，还与他们讨论下个月的打法、怎么做促销。相比以往，杨浩涌对《创业家》表示，现在他对销售的理解是“客户体验”。
陈国环甚至表示，虽然他不知道会是什么，但他觉得杨浩涌一定会做出非常大的、对中国经济和老百姓都有非常大帮助的事情，“比起以前的浩涌，他现在上了一个很高的台阶。他的技术和产品能力很厉害，现在他的营销也可以了。他的能力模型正在接近完美。能不能成为马云我不知道，但至少会有非常大的成就。”
目前，陈、杨二人仍处于惺惺相惜、如胶似漆的状态，经常心有灵犀。“我问他，你昨天是不是在想这个事情。浩涌说，你怎么知道。”陈对《创业家》说。
杨也感受到了自己的成长。赶集网的员工数目前已逼近4000，杨浩涌也不觉得怵。他觉得，自己这两年的管理能力好多了，公司管理这块应该跨过去了。“不能说特别优秀吧，但管个几千人时至少知道怎么搭配团队。我们过去两年几乎没有任何一个VP离职。”杨甚至已经开始有意识地往后退，去做一些大局势的判断。从这个角度来看，他感谢与58同城鏖战的这些年。“越打肌肉越强壮。想想两年前的我，可能根本抓不住一些O2O的机会。因为太弱了，应对不了这样的挑战。现在我就太适应了。”
在杨看来，58同城也在竞争中受益颇多。他谈到了58到家目前的竞争对手。“58如果没打过仗，现在有这么强吗？”
“我们在同一个战场上，相互学习。没有58的话，我们也涨不了这么快。看一眼，58同城跑那么快了，赶快追。我们有压力。58回头一看，赶集追上来了，赶快跑。”刘洋说，这10年，58同城、赶集网如此相伴，挺好的。
世界很大，出去看看
58同城注意到了赶集网的增速和广告投入。
姚劲波承认，自己没预测到资本市场会这么火爆。考虑到本地生活服务业从分类信息阶段向交易、服务闭环阶段的转变，是可见的未来中国最大的风口之一，姚认为，赶集网“几乎是不死之身。只要他愿意，他永远可以拿到钱。”2014年4月，他算了一笔账。“58同城的净利润率已经超过20%，赶集估计是负20%左右。这中间的落差就是1亿美元。而且我是挣来的钱，他是融资来烧钱。他可以攻击我的空间也很大。”
于是，姚劲波通过投资银行给杨浩涌递了一句话：别融资了，58同城用一样的估值合并你，见面聊聊吧。杨浩涌拒绝。他告诉《创业家》，自己当时“打得正爽。”姚劲波转而告诉所有与赶集网接触的投资人，“赶集不行。”杨浩涌表示，回看当年，尽管对融资产生了一些影响，但他觉得此举仍处道德范围内。
2014年8月12日，赶集网宣布完成了超2亿美元的E轮融资，估值超过了上市时的58同城。姚劲波又给杨浩涌发短信：咱俩别打了。杨浩涌没搭理他。
他知道，双方的市场战已经进入了互相抬价的恶性阶段，打肥了一堆广告公司。但杨有一阵儿被压得喘不过气来，现在好不容易已经初步完成了对自己的短板的弥补，对CEO这个角色的理解，公司的核心团队完整、员工上下士气高昂。“2014年的年会上所有人High，一个个都在开玩笑、发奖金”——他相信自己能以公认的赢家身份出现。杨甚至觉得，赶集网的地面部队可能会是一个长板。
杨在心里对姚劲波独白道：你想得美。
这么多年来，姚劲波很关注这个极有韧性的对手，尤其是产品层面的变化。杨浩涌跟他这些年也就见过三四次面，偶尔发发短信，都谈得很虚。现在自己难得示“好”，却被拒之门外。姚劲波一时气上心头：“我很有诚意，你却不跟我谈，那就往死里打。”
姚先是对媒体说了一堆“气话，”然后开始花钱。
2014年第四季度，58同城的广告开支陡然回升至2480万美元，使得全年的广告费达到了7340万美元。某种程度上，姚劲波不要利润了。2014年，两家公司各花了7亿元左右的广告费。这一年，赶集网的营收约为14亿元，58同城的营收接近17亿元。2015年，姚劲波、杨浩涌的广告预算据知情人士表示均在15亿元左右，与京东同一水平线。双方杀红了眼。
虽然年营收、流量的规模仍逊于58同城，但这一次，杨浩涌的销售团队接住并转化了这些广告。赶集网的增速更快,而且其流量中移动端的占比更高。这在某种程度上是拜蓝驰所赐（详见陈维广口述）。
“我们渠道有260%的增长，58是110%。我们直销是110%，58是60%。而且连续两年，我们都比他快很多。”杨浩涌说，自己打了10年，什么情绪都没了，没有恶意，心态很平静。
“坚决地打，不把你搞完，这事儿没完。”杨多少还是有点不甘心。
2015年春节前后，58同城与赶集网仍是谁也没把谁击垮。姚劲波越来越觉得没意思。
分类信息这个行业会永远存在，人们永远对信息有需求。但是完成了交易闭环的重度垂直式O2O公司正成片崛起，它们提供了可以控制服务质量的上门服务，大批公司的估值几个月翻了数倍。这些公司正在一点点的蚕食58同城的黄页类别的流量。为了抓住这波浪潮，58同城一边打算做10亿美元的战略投资，一边成立了同样提供上门服务的平台级公司58到家。姚劲波不想把自己的精力、资金、人力耗到与杨浩涌的缠斗上去。何况半年打下来，也证明了姚劲波当初的看法：赶集网几乎是不死的，可以永远和58同城打下去。”
姚劲波觉得，自己当初追求杨浩涌的方法做错了。“不应该通过投行找他。创始人比较感性。股东们比较理性。”姚开始一个一个地见杨浩涌的股东。
陈维广对姚劲波的格局之大印象深刻，“没想到一个站长能有这个格局吧？”杨浩涌很快知道了姚试图与自己的股东谈合并的交易结构。杨觉得合不成，但他答应跟姚劲波见面聊聊。
姚很理解杨浩涌的态度。“他原来跟员工讲得是这么个梦想，突然变成这么个事。他原来想去作为独立的公司去敲钟的，现在变成了一部分。他需要克服很多心理障碍。”
杨浩涌也理解姚劲波的目的。毕竟大家面对同一片未来，重度垂直式O2O公司也在侵蚀赶集网的服务品类的流量。“我们的危机感很强。我们这个体量的公司，如果找不到一个万亿元级的市场，会感觉有点辛苦。”2014年底，在接受《创业家》编辑采访时，杨曾如此表示。
为了应对这一挑战，杨早早就开始筹划赶集易洗车、赶集好车等O2O业务。
杨浩涌没那么在乎上市公司的身份。他想赢，而且他一度感觉就要把58同城干掉了。“真的，我们在招聘领域已经超过了他。我们2015年3月份的销售额是它去年12月份的。我们已经追的这么近了。”罗剑甚至明确给出了一个营收规模超过58同城的时间点：2016年年底。
但杨的确担心自己的精力、资金、人才耗到与姚劲波的缠斗中，可能会“赢了当下，输了未来。”
对于资本胁迫杨浩涌合并这一说法，陈维广予以否认。“媒体可以做点简单的思考。如果我们说，你（指杨浩涌）一定要签。签完之后，他愿意配合吗？我们不可能逼他做合并这个事情。”陈对《创业家》编辑说。
根据杨浩涌的说法，徐新称，她希望看到合并，但无论最终决定是什么，她都站在杨这边。“其实徐新才是这场合并的关键人。两家公司都超过十年，量级都在几十亿美金，这使得合并的复杂程度超过了所有人的想象。局中人各有心思。局内有各种博弈。徐新在其间中做了大量的沟通，甚至帮助解决了很多问题，平衡了多方的利益，才使得合并可以快速的推进。于我而言，最感谢的人就是徐新。”杨说，“她是我创业路上的贵人。”
没有一个姚劲波的股东觉得两家可以合在一起。有人甚至卖掉了58同城的股票来表示：合不成的，所以58的股价已经到顶，可以套现了。但大部分股东都乐见其成。一旦合并，中国本地生活服务业O2O公司最大的流量来源即宣告诞生。这无论对58到家，还是对58同城投资的公司而言，都是再好不过的局面。
姚劲波志在必得。他努力到4月中旬，双方终于开始谈实质性的条款。姚劲波放弃了58同城远大于赶集网的想法，付出了相当的溢价；杨浩涌放弃了“早晚弄死你”的想法，放弃了一些他说过的话。为了正在到来的未来，双方都放弃了过去。
58同城与赶集网的这拨广告战结束之后，百姓网的存在感进一步降低。在罗剑眼里，它“已经拜拜了。”
