猎云网3月20日报道 (编译：西洲豹 马赈翊)
猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建 设性的指导。本文为该专题的第三十六篇（最后一篇）。
本文为该专题的结束篇(下)，YC的掌门人Sam Altman再次回归，完美收官。俗话说“万事开头难”，创业公司在经历了创立时的艰苦阶段，到了发展的后期仍然有诸多需要注意的问题。Sam Altman在最后一课中从管理架构、人力资源、生产力等七大方面给出了自己多年累积的经验，独到之处令人叹服。
快速了解上篇请点击《公司上道后，创始人还须绷紧的7根弦(上)》
第四根弦：“财务票据、法律文件、税收结构”
前面谈到的是一些特别的策略技术方法，各位可以记下来以后会用得到。在创业早期，多数的公司都会忽略财务会计方面的事情，或许就只有一个小盒子来存放票据。当然，就更不会有财务报告了。在公司创立18个月左右的时候，就需要考虑财务的问题了，可以外包给会计来做。就像是把书架上的书籍摆放整齐一样，公司也需要每年进行审计，和会计事务所建议联系。这一项很容易做到，也很值得去做。
同时，这个阶段也正好适合开始对公司的法律文件进行收集整理，而此时发现问题还很容易做出修改。公司可以指派专人去仔细检查、整理之前签订的所有合约，防止合同履行到一半而终止的情况。最少可以保存租赁合同，不至于房东中途停租时，连租房合同都找不到。再或者，会发现一些之前遗漏的事情。例如，有的员工没有签署医疗保险，以及其他能发现的问题，这些都还来得及修正。然而，如果等到了下一轮的财务审计，这些问题便会很棘手。所以，一定要把握时机，使混乱的秩序恢复正常。
“创始人基金股”(FF Stock)是针对创始人的一种特殊类股份，创始人可以在后续的融资环节中对此类股份进行转让，而不会扰乱普通股的估值。通常，大多数的创始人都会在创立公司时，设立创始人基金股，这也正是“创始人基金股(FF Stock)”名称的由来。但其实它又是一个危险的信号，当创始人沉迷于自己的股份不能自拔，而此时公司又一无所有时，大多数公司都会败落于此。因此，投资者们也很清楚，如果创始人在种子期融资阶段便推出创始人基金股，是非常不好的征兆。其实大多数的创始人在公司估值没有达到十亿美元或更多时，是不会真的想卖掉股份的。而是要等到公司在下一轮的融资环节中平稳运营，然后在接下来的三至五年时间里，可以陆续的卖掉股份，尤其是在B轮融资开始的时候。
其次是知识产权、商标和专利，实际上主要是前两者。在你发布一款产品之后，有12个月时间来申请专利。如果错过了这个窗口期，便会失去有利机会。因此，发布新产品或第一次公开谈论你所在做的事情后的第11个月，是提出临时专利的最好时机。在此，我强烈建议各位一定要及时提交临时专利的申请，就是为了确保提前在专利局排队，占了位置之后还有一年的时间来决定是否继续申请专利。办理临时专利只需要花费1000美元左右，比申请完整版专利容易得多。并且在办理临时专利后，你会更加清楚一年后是否还需要再申请完整版的专利。即使一年后不需要了，那么至少占据了先机，具有选择权。
办理专利的同时，也是注册商标的恰当时机，需要针对国内和国际市场进行商标注册。如果错过这个时机的话，大多数人最终都会后悔的，而如果你做了，一定要抢占所有的域名。
此时，设立财务运营分析专员也是必要的。大部分的创业公司到了最后还不清楚自己公司的财务模式，而当意识到的时候已经晚了。事实证明，如果一家公司有专人负责建立成功的商业模式，就比如PayPal前任首席财务官罗洛夫·博沙(Roelof Botha)创立了独特的财务分析模式，其电子表格的首页是150行，只有注意细节的人才会达到这样的水平。实际上，创始人可以不断优化业务，并且从一个大多数人都没想到的出发点去探索。然而，很多公司直到员工数量达到数百人时，才会想起雇用一位财务分析专员，早点雇用会更好。
还有一个职位我认为需要早点设立的是全职的资金筹集人，但几乎没人这样做。假设你的公司现在已经进行了B轮融资，并且雇用了一位全职的优秀人才，他的全职工作就是为公司筹集资金。你可能会要求他，在进行C轮融资之前，公司的估值要比现在翻一番。这样实际上比雇用一位投资银行家或其他人的效果会好很多，因为全职的资金筹集人属于公司内部员工，更加了解公司的状况。并且，比起雇用投资银行家的费用要更低，也不会摊薄资金。这是众多不起眼的优化措施中的一个，很少人能做到这一点。
然后，还有税收结构，这又是另外一回事。一旦业务有所进展，创始人就需要花费一点时间来考虑一下如何设置公司的税收结构。关于具体的内容，请各位见谅，我真的不是很了解，因为个人觉得税收的内容太枯燥乏味了。但有一个事例可以说明税收结构的重要性，比如将知识产权的专利转让给国外的爱尔兰公司，然后再通过获得许可引进到国内的公司，这样便无需缴税。而这样操作需要把握相对早的时间点，因为很有可能那些本来不做这一行的企业，在获得知识产权后也开始做，形成恶性竞争，尤其是国外的上市公司，但仍值得一试。
第五根弦：“个人心理”
各位可能已经听过关于创始人“个人心理”这一类的课程的论述，下面我将会谈一些他们没有提到的内容。随着公司的发展，创始人也继续保持共通点，但是好的公司会越来越好，而差的公司只会越来越糟。创始人一定要与现有心理准备，并且清楚所要发生的一切。尤其是在公司扩展期间，创始人要管理好自己的心理，渡过这段时间便会好起来。
伴随着公司的成功，同时还会引来其他人的妒忌，主要是那些失败者会表现出厌恶的态度。常常网络上会首先出现一些批评家，将一家成功的公司骂得一无是处，更对成功的公司募集资金表示非议。于是便会有编辑出来写新闻，以讹传讹。并且，这些风言风语会随着公司的成功越来越多，创始人一定要早点想出合理的应对办法，否则会一直影响公司的发展。
同时，要劳逸结合，需要开始规划一个多长的假期是合适的，但几乎很少有创始人会休长假。大多数创始人都会提前一年就开始想：“三年后我就可以卖掉我的公司，然后成为一名风险投资人，那时候再去躺在沙滩上晒晒阳光”。事实上，很少会有人针对目前有巨大优势的产品或项目，做出长期承诺。会这样做的，属于极少数人。因此，和你的共同创始人一起坐下来谈谈吧，告诉他们公司的长远规划，并且共同去建立一个能确保在接下来十年中仍运行良好的方案。仅仅从这方面出发，就已经是靠近成功的一大捷径了。
尽可能的安排度假吧，我们经常看到创始人忙于工作，可能三四年都没有多休息一天的。这样三五年还行，但是最终都会因透支而倒下。
失去中心点也是创始人容易偏离的一个方向，同时也是透支的征兆。当创始人在业务中过于透支时，便会倾向于干一些简单的事情或者更加容易满足的事情。比如，会经常去参加一些会议，听一些人溜须拍马，即使创始人自己心里也清楚所做的一切无助于公司发展。YC创业基地一个经典案例，就是讲述一家公司开始的关注点集中于公司自身的发展，但后来转向了业务以外的事情上，他们去指导别的公司、参加众多会议，导致最后失败。中心点是促使公司成功的第一步，也会有很多因素导致人们丧失中心点，而防止偏离中心点又十分的困难。
下面是一个关于中心点的特殊情况。随着公司开始步入正轨，创始人将会开始对周围一些潜力业务进行收购。这令人非常开心，会让创始人产生富有感和满足感，甚至会觉得业务谈判都充满乐趣。殊不知，这却是公司最大的杀手之一。如果将以收购对话为乐，就会分散自己的注意力，没人出价会令人意志消沉;而出价太低，又会在心理层面认为公司不行，便接受了很低的价格。一般情况下，创始人不要轻易开始任何关于收购的谈话，除非愿意接受以很低的价格来卖掉公司。不要抱着侥幸的态度去一试，寄望于一个奇迹般的报价。即便会有很高的报价出现，也是因为对方想让你的公司价值大增。但这对于大公司来说，是致命的杀手。
另外，提醒各位的一点就是，公司的败落在一定程度上是因为创始人的放弃。有些时候创始人的确应该放弃，但是如果是因为创始人对自己的心理状态应对不当，在不该妥协的时候选择了放弃，进一步导致了公司的败落，这也是很多这一类创业公司走向灭亡的根本原因。因此，如果创始人能够管理好自己的心理，积极应对各种挑战，不轻言放弃，便会在公司的发展道路上占据有利地位。
第六根弦：“市场营销及公共关系”
市场营销及公共关系是很多公司一直以来忽略的问题。在创业初期，每个人都认为媒体是救命稻草。而我却不这样认为，媒体当然不是挽救公司于危难，而是在公司逐步走向成功之时，创始人本身需要特别注意的方面。一旦公司的产品投入市场，媒体界就会从漠不关心到开始注意。此时，创始人最重要的事情是要指出报道中的关键信息，千万不要听信市场部门或公关公司的传言。创始人必须要亲自弄清楚公司的信息是否被错误解读，而一旦媒体决定如何描述一家公司时，就变成了“板上钉钉”，很难再改变在广大用户心目中的印象。
另外一方面，创始人需要亲自去结交重要的著名编辑。公关公司常常不愿意看到这样的事情，因为这是在抢他们饭碗，所以公关公司常常会单方面与编辑进行接触，然后为创始人安排见面访谈。实际上，没有哪一个编辑愿意和公关公司发生瓜葛，而是更希望与创始人进行直接的面对面沟通。最强大的公关就是不用公关公司，创始人可以认识三到四个与自己关系十分密切的编辑朋友，互相交流、彼此了解。同时与编辑保持联系，他们也会把关于公司的故事一一报道。如此一来，编辑朋友便会越来越了解你的公司，并且开始关心公司的大小事件。这种方法远比常规的公关策略好很多，可能以往一家公关公司有200名编辑，但是却没有一个是真正关心公司的发展动态。所以推荐各位这种方法，而且要早点开始做准备工作。
第七根弦：“促成交易”
同时，公司的业务拓展也开始变得重要。在创业初期，创始人或许会忽视与业务相关的问题，而是偏重于融资和销售环节。但此时，业务量的重要性便凸显出来，其他像融资等事情可以排在第二位。
下面是我的一分钟速成课时间，主要讲五个方面的问题。
第一点：“创立一款伟大的产品”。前面我们已经谈论了很多，让我们暂且假设所有的探讨都是建立在已经开发了一款伟大的产品基础上，然后再考虑拉其他人入伙。
第二点：勿小觑他人。凡是与你的大生意相关的任何人，请务必与他们建立良好的个人关系，这一点十分重要。出于各种各样的原因，很多创始人都失败于此，或者说很多创始人都没有做到这一点。但是没有人喜欢自己被利用的感觉，不论是利用别人去获取产品的分销，还是去筹集资金。因此，创始人一定要找出合理的方式，去真正关心业务相关的人，关心他们的一切。千万不要小觑他们，把他们视为自己获取利益的工具，更不要让他们产生被利用的感觉。
第三点：动态竞争。这是谈判的一个基本原则，多数的创始人是在融资环节中第一次学会动态竞争。但其实它的运用很广泛，不管是做生意还是获得良好的机会，无非都是竞争的一种。你不和甲公司做生意，那么就会和乙公司做生意，虽然不是选择题，但通常都是这样。动态竞争，恰好促使了交易的发生，推动了交易的进行。
第四点：坚持和执着。上一篇的课程中，在线教育平台服务商Clever的首席执行官Tyler讲述了创业过程中坚持的重要性。因此，在这里我就不再赘述，只想提醒各位创始人，大部分时间要去挑战自己的舒适点，不断突破。
第五点：问问自己到底要什么。其实我自己也没搞清这个问题，和大多数的创始人一样。如果在业务中有你想要的，就去大胆追求，通常这样做的结果，不是被他人嘲笑驱逐，而很有可能实现。在某种意义上，创始人需要这样做，明确自己想要的，即使会给人一种得失心太重或过头的感觉。
终于，我们这个创业系列课程马上要进入尾声了，我想以一副图片来结束今天的演讲。这张图片来自于Airbnb的创始人，在刚创立公司的时候，画在名片上的一幅插图。我见到后，便拍了下来分享给各位。因为我觉得，它是一个很好的结束语。这幅图画的是YC创业基地的发展历程，乍一看，非常适合作为名片的插图。此时的你，或许在寻找市场定位，或许在开发一款产品能够跨越市场的鸿沟，而唯一的办法就是走出去，遇见更多的人。因为没有十分贴近用户，便不可能成功。然后便有了这幅图片，最初是画在YC启动仪式的白板上，也是YC诞生的象征。
又或许，你开始寻求媒体帮助，获取暂时的发展，但最终一落千丈。甚至至少在某一瞬间，你觉得一切都完了，毫无动力之时，却又出现转机，在事情真正好转前还是带来了长时间的忧思。在以往的案例中，有需要一千个日日夜夜才开始出现增长的情况。希望总是摇摆不定，但最后的最后，才开始好转，很有可能是三年后，创业一定要熬过这段艰苦的岁月。以后想起来，会觉得很值得，虽然过程很漫长，但是结果却是喜人的。这正是我深爱这幅画的原因。
好了，下面是提问环节。我还有十分钟时间，大家在课程方面有任何的问题都可以尽管提。
Q ： 你刚才有提到，认为招聘人才的多样性很重要，但之前的课程中有演讲者却说这不重要，并说应该只雇用与你相像，并信任你的人，请问如何解释？
A ： 所以你提出的问题关键在于，在多样性上与之前所说的雇用相像的人，这两者之间如何取得一致。
其实，不同之处在于多样性强调的是人才背景的多样性，而不是视觉的多样性。公司遇到问题的时候正是员工对公司应该做什么各持己见的时候，或者人员不能好好相处的时候。这不是我们所希望看到的。你的确应该雇用你了解、信任并且能够共事的人，然而如果团队中每一个人都具有相同的背景，便会限制公司的发展。在接下来的时间里，还会经常带来很多问题。当然了，情况也并非总是这样，有的公司在这种模式下也发展得很成功。
所以我要告诉大家的是尽量雇用你认识，并且之前一起共过事的人。但同时也要雇用彼此互补，能够为同一目标共同努力的人，而不是雇用完全一样的人，不同的人会组成更好的技能组合。
Q ： 在个人层面上有哪些提高公司生产效率的方式？你在个人层面和推进层面你又是怎么做的呢？
A ： 好的，那我主要谈一下如何记录生产管理系统。我觉得十分好用的一种方式是将3到12个月的目标写在一张纸片上，然后每天都看一下，再将每天的短期目标单独写在一张纸上，并将写着当日目标的纸片带在身上。所以如果我需要在一周内完成什么事的话，我就会用七张纸来写下目标。此外，我也保有每个员工的目标清单表，记下他们正在做的事和我需要告诉他们的东西，以及我需要与他们讨论的事项，还有我们上次讨论过的问题。所以我每次和某个员工坐下来讨论时，我的状态都很好，有关于这个人的所有工作清单，这样做十分有效。
Q ： 关于创业公司的发展我们谈了很多，但大部分的公司都失败了。有没有一些建议，能让这样的失败优雅一点呢？
A ： 很好，这个问题问得好。我们的课程本应该包括这一点的。
如何在失败的时候，依然保持优雅的姿态呢?事实确实是大部分的创业公司都失败了，硅谷里失败得例子太多了。失败仍然在不断发生，但你应该尽量不要失败。我并不同意“失败真伟大”这样的说法，但多数人在很多时候都会失败。现在环境还是很宽容的，是一个极其包容的社会，只要你保持向前看，讲道德，不让别人陷入糟糕的境地。所以如果你失败了，首先应当告知投资人，其次是你绝不能把钱赔光。你肯定不想看到公司负债累累，结果来上班的员工，突然有一天发现公司关门了。
你会知道什么时候失败，也会知道公司将不再运转，此时你再去告诉你的投资方：“对不起，公司要倒闭了”，这时没人会对此感到惊讶的。就像我预计或者愿意在我所做的每一项投资上都损失资金一样，因为我知道失败总是经常发生的，而胜利者付出的代价仍然是百分之一。所以失败没关系，人们会理解你的，但你应当早点告诉他们，你也不想吓到他们，不希望你的员工在得知他们失去工作时感到震惊。你想以一种优雅的方式的关掉公司，那就帮助员工找一份新工作，并且给你的员工一笔能让他们生活2至4周的遣散费，避免他们遭受缺乏现金的问题。这些事情都十分重要。
Q ： 请问在YC创业基地里有多少移民创业者？
A ： 我认为下一批的国外创业者可能会比上一批更多。上一批41%的YC创业者是移民到美国的，来自于美国以外的其他30个国家，所以移民创业者所占的比例挺大的。
Q ： 我在想，你认为哪些地方适合创业呢？
A ： 除了硅谷之外，其他我认为有利于创业的地方?我觉得硅谷是最适合创业的地方，与其他城市相比有非常大的优势。但它的势头最终可能减弱，因为那里的成本已经高的离谱了。简单来说，如果我要创立一个公司，我仍然不会考虑这一点，仍会选择硅谷。如果你查看最近这几年的公司数据，会发现在硅谷创业的人很多，但我觉得西雅图、洛杉矶和美国以外的其他很多地方也都适合创业。
Q ： 那么，有哪些美国以外的其他地方呢？请举例说明。
A ： 我不能具体推荐有哪些地方，因为我在这些城市呆的时间不够长，尚没有对这些地方产生一个直观的感受。比如大家都在谈论的创业中心区，这里我就不做个人推荐了。
Q ： 创始人应该什么时候开始考虑雇用职业CEO或者是高级管理人才？
A ： 什么时候应该开始考虑雇用职业CEO?答案是永远都不要。如果你观察一下科技行业里最成功的公司，就会发现这些公司都是由其创始人经营很长一段时间，有的甚至一直都是创始人来经营。有时候这些公司在聘请职业CEO后会意识到这样并不能建立一个强大的公司，这就是为什么拉里·佩奇又成了其公司的CEO。我认为如果你不想长期担任某个公司的CEO，那你可能就不适合创立一家公司，对此我并不完全确定，也有例外的情况。总的来说，我今天谈到的过渡期，从产品建立到公司建立，作为公司的创始人，10年里有9年都是关于公司建立的。如果你对此不感兴趣，那你就要认真思考一番了。
Q ： 从开发一款伟大的产品过渡到建立一家伟大公司建立时，你认为应当注意的、最常见的、最有警示作用的信号是什么？
A ： 我认为自己已经犯过绝大部分的错误，并且把我所见到的一些失败的案例都呈现在了课堂中。
Q ： 在被正式接受之前，有没有什么办法可以进入YC创业基地？
A ： 答案是没有，肯定没有。你能做的是，如果你在一家YC创业基地里的公司工作，你就可以之后申请，如果这些公司的创始人可以为你引荐，会对你进入YC有一定帮助。但帮助不大，你应该将注意力集中在你正在做的事上，无论是什么事。然后当你要创业时，就会有YC或其他人能帮助你。我们还发现在着手做某事之前对大部分的创始人是一无所知，你应该明白你真的不需要认识我们或加入我们，每个人都可以做得很好。
Q ： 你之前有提到，有数据显示如今进入YC比进入哈佛还难，因此我很好奇YC挑选创业公司的标准是什么，这个标准会随时间的改变而变化吗？
A ： 这个问题的关键在于挑选创业公司的标准是什么，是不是会变得越来越难?以及标准是否会改变?我们需要注意的两个因素是优秀的创业者和卓越的理念，如果没有这两个因素公司是办不起来的。这一点是不会变的，并且是关键因素。YC的申请者数量增加的很快，但是大部分是突发奇想来做这件事的，或者是觉得这种行为看起来很酷。所以要知道如果你对某个理念很热衷，并且这个理念很好而你也足够聪明，那么就去落实这个理念，大胆去执行。即便目前YC的申请者众多，但是我认为你的想法还是很好的。
Q ： 当你对一个特定市场非常有兴趣，并且不必要完全了解它，那么您是否能就这种情况提供一些建议和方法呢？
A ： 好的，如果你对某个市场非常感兴趣但是了解的不多应该怎么做呢?有两个方法，一是大胆去做，边做边学，这个过程需要持续很长时间。另一个方法是先在这个领域的公司工作或做一到两年跟这个市场相关的工作。我略微倾向于第二种方式，但是只要你愿意认真学、愿意去接触相关用户，两种方法都可行。但其实我认为这并没有什么坏处，学习任何东西都一样，要几年的时间，但是你不一定也要这样。
好了，最后一个问题。
Q ： 公司有一群创始人的情况下，应该什么时候开始种子期融资或者A轮融资呢？
A ： 一般来说，等到创始人有明确的融资意向和公司发展出现良好的势头和迹象时，便可以开始筹集资金了。但筹集资金是给公司施压，一旦开始筹资，公司便肯定不能继续停滞在探索阶段了。这便会促使创始人开始推进发展，如果没有融资的话，即便是方法不起作用，创始人也可以一直探索直到发现真正有效的方法。但如果开始融资，而方法又没用，公司便会陷入困境。这时就会“病急乱投医”，采取任何看似可信的办法，这样做非常不妥当。因此，我建议你的公司尽量等待一段时间，直到10-20万美金的外部资金都变得很必要的时候，那就开始融资吧。等到公司回归运营，至少朝着运营的方向开始运转时，此时的境况也会好起来。
今天到此结束，非常感谢各位，和大家交流很有趣，谢谢!
关注猎云网“手把手教你创业”专题其它文章请点击
《成功创业四要素（上）》；
《成功创业四要素（中）》；
《成功创业四要素（下）》；
《迈过创业路上的6块绊脚石》；
《创业公司“增长”的诀窍》；
《听Ben Horowitz讲述创业公司的管理艺术（上）》；
《听Ben Horowitz讲述创业公司的管理艺术（下）》；
想要了解更多创业创新知识，快速添加猎云网微信号：ilieyun
