猎云网3月16日报道 (编译：流云)
猎云网注：摒弃了传统的投入越多发展越快的经营观念，Location Labs的创始人塔索·鲁梅莱奥蒂斯另执高见，认为创业时要节俭，不要鼠目寸光，只盯着资金量，关键还在资金消耗率。当然，慧眼识人与深得人心的产品也是创业成功的两个必备因素。
当2001年塔索·鲁梅莱奥蒂斯建立Location Labs时，互联网泡沫被戳破了，风投界紧跟着人人自危。这位创始人(其拥有的移动安全应用项目在去年9月份以2.2亿美元的估值被AVG收购)对这场硝烟弥漫的惨剧记忆犹新。事实上，他的第一次融资经历是如此的艰难以至于发下重誓，即除非万不得已，否则自己绝不再进行融资，而这意味着资金消耗率的大大下降。
他直白地说：“那次的经历真是个噩梦，我们花了很长时间准备，克服了重重障碍(结果却很不理想)我再也不想去融资了。我们认为每一美元都弥足珍贵，可以说这是我们从一开始就持有的心态。”
在无比信赖的早期团队的帮助下，鲁梅莱奥蒂斯将这种保守的注重节省成本的观念深深地融入了Location Labs的文化中。而对当代很多试图以同样的手段闯出一片天的创业公司而言，他提供了低消耗策略的一个使用范本，不仅获得了高回报，还让公司在这个过程中不断成长壮大。
专注核心问题，对其他说“拜拜”
甚至在鲁梅莱奥蒂斯踏足融资道路之前，他就已经体会到自己工作时所处的严峻环境：节俭比以往任何时候都受尊崇。Location Labs也确实投其所好，仅用1500美元建立了第一家网站，并且经常在二手市场上淘家具。更有传言说，当他们在首轮融资中斩获980万美元的佳绩(鉴于最终的2580万美元)时，几个投资人曾表示正因为有相关的低资金消耗的承诺的存在，这笔交易才迅速敲定。
因而，一旦确认资金打进融资方的银行账户，他们不会肆意挥霍。就像鲁梅莱奥蒂斯所讲，“我还没有完全成形的计划或者其他，但我会说，‘看，我们无需招兵买马，因为现在的阵容就足够了’，事实便是如此，在之后的两年里我拒绝增加新的职位，并且身兼多职，比如创始人、首席执行官、产品经理、界面设计师、一个建筑师小团体的管理者，甚至全权负责从工资单到人力资源到行政管理的所有后勤事务。就是这样。”
为了将员工总人数保持在一个较低的水平上，鲁梅莱奥蒂斯还通过审视公司的主要目标，抽丝剥茧地找出所有可能的需要。那时，Location Labs的考虑重点就在消费者和移动运营商是否会想购买他们的软件。这是核心问题，其他的情况都可推算出。继而快速成型成了最重要的部分，其他的无足轻重。
他还讲到，“直到我们赢来第一笔生意并且财源初滚进时，自家的员工人数确实较低，但工作效率毋庸置疑。而当谈到聘用更多的工程师或者一位副总裁来应付这样那样的突发情况时，我会告诫自己，‘在我们尚未找到关键问题之前不要动这些歪脑筋’”。
“大家每天呆在一起。没有管理人员。无需相应的日常开支。”
Location Labs的团队在招聘方面要求颇为严格(甚至可以说是吹毛求疵)，他们会毫不犹豫地把那些吹擂自己有过管理他人的工作经验的人拉进聘用黑名单。针对此，鲁梅莱奥蒂斯解释道，“我们深知在那时管理只会拖后腿，而过去管理过他人的人们又想在这一领域再创巅峰(所以一开始就矛盾了)。我们需要的是那些可以在凌晨2点与我们并肩作战提交代码的人，这样第二天我们就可以在AT&T之前抢占先机。创业初期，每个人都要成为一位市场测试者，肩负起开发、调试或销售的重担。”
为了更好更快地扩张规模，鲁梅莱奥蒂斯倚仗着所谓的“Scream Model”(尖叫模式)。
他认为，“我们不会聘用他人，除非大家真正信赖的家伙(一个有成本意识的员工或经理)风风火火地杀进办公室，跟我和首席技术官理论，‘我需要更多人来集思广益!别他妈的废话了!’之后我们才会考虑下。当然这仅仅是在他们确确实实需要的时候。”
正如鲁梅莱奥蒂斯所看到的，你的员工总想着拉更多的人来办事。归根究底，组建一个团队是人类的天性(就像最早的母系氏族、父系氏族)，它带来了安全感和归属感，让人觉得众志成城力量大。然而反思一下，挖人进公司真有必要吗?为之付出的巨大代价值得吗?不雇佣他我们就会失败吗?
特别是在早期，招聘只会由以下两件事来诱发，他指出：要么是没有他们的存在，产品研发会状况百出(且这笔生意也会泡汤)，要么是他们会给公司带来实质性的巨大变革。
“常言道：没有规矩，不成方圆。决断更干净利落，慧眼识人，产品的市场适应力更上一层，何愁公司前景。”
精打细算，打造优秀团队
创业初期Location Labs的节俭作为衍生了许多令人眼红的“副产品”，个中翘楚要属它的核心团队。无一例外，原班人马依旧在为这家公司的前途抛头颅洒热血。那个曾经在周日下午兢兢业业的团队培养出了公司的首席科学家、移动技术总监和首席技术官。
鲁梅莱奥蒂斯曾说过，“相比于比普通工程师，优秀工程师的工作效率要强10倍。如果要留住真正的精英人才，你就要早作打算，高薪优待，还要有其他补贴，这样他们才不会跳槽。当然，要让他们直面巨大挑战，在攻克一个又一个难关的过程中不断成长，长此以往就能做到以更少的人力完成更多的任务。而这也是我们公司的一贯作风和原则。”
其实，着眼于资金消耗率能让高层分清主次，把钱用在刀刃上，雇佣那些能在这种企业文化中大展宏图的人才。事实证明，斗志昂扬是很多其他优质品性的一个好指标，其中最主要的就是责任心和勇气。
他也承认，“我们挖来的有些人可能并没有想象中的那么靠谱，而我们一般会在2周内寻找到他们未能很好地跟进他人脚步的蛛丝马迹”。
“当你们都在一个大房间里工作，抬头不见低头见。当然‘黑马’也显而易见。”
一般，元老级人物都是陪伴公司走过多年的风风雨雨，见证了繁华与惨淡。如今，Location Labs的每位副总裁和经理都是内部晋升而来。
举一个典型例子，首席运营官乔·格罗斯曼最初就是从商学院的暑期实习生做起，那时他立志多学多看。而当他毕业时，就成了公司的首位产品副总，到现在主管运营。
鲁梅莱奥蒂斯一直强调，“当你拥有一路伴随公司成长起来的领导层时，他们会更忠心，并且在公司归属感的排行榜上也名列前茅。他们通常他们会跟你一样关心公司，关注小事(细节)，还会鞭策自己，让自己更优秀。”
恪守低资金消耗率这一原则不仅仅帮助鲁梅莱奥蒂斯打造了一个高手云集的亲密团队，它还标榜了一种观念，注重弹性作业和团队合作，主张物尽其用即从有限资源中榨取最多的利益。相关的例子简直不胜枚举。
他说：“当我们在旅途中(在Priceline上购票)会见客户时，我会选择中间座位，并且对这种观念大肆宣传，因为我想传达出自己相当看好这种方式的意思。”
与此同时，整个团队能在缺少新型工具或者炫酷的自动测试系统以及客户关系管理软件的情况下正常运作，而且成就颇丰。换句话说，“我们只能利用开放资源，这便促使我们寻找解决问题的成本低的创新性途径。”
扔掉你的预算单
这可能听起来违反常理，而鲁梅莱奥蒂斯却坦言他的首席运营官仍在这方面给他添麻烦，因为前者坚决抵制预算。
“预算就是这样，不管合理不合理，总是规划得满满当当。”
他讲到，“如果你告诉他们可以用x数量的钱，他们就会想方设法的花完。所以时至今日，我都坚决抵制公司方方面面的预算。如果你没有预算的话，人们反而会更谨慎。这就像无限制的带薪休假政策，结果人们休假休得更少。”
这个原理同样适用于创业扩张阶段。如果你配置一定人数或者限定增长额度，每个人都会尽力达成这些目标，即使他们完全没必要或者这样做毫无意义。“不管现在你的公司是在扩张还是在走下坡路，这种心态当真要不得。”他建议创业者不要走入这个误区。
鲁梅莱奥蒂斯还说，“我告诫整个团队无需过快扩张，只要适当扩张即可。如果你快速扩张仅仅是为了表明自己扩张得很快，那无疑是愚蠢的。有时候，甚至很多时候，你需要停下来，反思一下。如果雇佣了一大堆人，那你就需要停下手中的活，仔细考虑，帮助他们尽快融入集体中。有时这会带来招聘冻结，然而如果你不放慢步伐，确保每个刚雇佣的人都得到锻炼，心里会不踏实。”
保持这种态度并不容易，尤其是当它与公司投资人的观念相悖时。他认为，“风投们总爱指手画脚，他们一直建议，‘嘿，很多公司有运营主管、市场主管和销售主管。你也需要这样!’我义正言辞地拒绝了。现实便是自始至终我一人分饰多角，并且在我们找到产品的市场适应力时这种模式表现尚佳。”
首要关注资金消耗率
相比于做预算来关注资金，鲁梅莱奥蒂斯更建议创业者实时密切跟踪他们的资金消耗率。他表示，“真的难以置信啊!这么多创业公司的首席执行官们只在他们召开董事会时了解一下它。我多次看到类似的情形，当某人最终审视他们的资金使用情况时不禁感叹，‘哦天哪，我们真做过火了。’”
在对资金消耗率的分析愈加普遍缜密时，这种情况如何发生的?一位首席执行官怎能对资金的流入/流出量一知半解?
他认为，“接下来要考虑的事更为普遍。担任创始人一职有些辛苦，其实这还是轻描淡写的一种说辞。你必须管理一个团队，还要招兵买马，以及应对竞争激烈的职位变更。你可能最终会付超过原定金额20%-25%的资金给10个不同的人。公司的资金消耗率居高不下。当然，你也会聚焦于产品本身并且做你所应该做的事情。冷不防6个月过去了，然后发现，‘我了个去，只剩下6个月的现金了!’如果你只能关注两件事，那别犹豫，就死盯着资金消耗率和客户基础。”
“你作为创始人的职责在于确定自己是否需要资金。”
在鲁梅莱奥蒂斯看来，创始人应该时时关注他们的资金消耗率。他坦言，“我每天都会瞧瞧资金消耗率，因为在我思考某些问题时它会提供有效提示，比如‘我们需要再出一个人来帮助发出产品吗?’它通常会是‘不，我们没有’的讯号。”
当公司用光了资金时，那几乎总是因为人工成本和流程费用超出控制并且没有人注意到这种情况。“如果你不看看银行账户的余额和媒体花费的资金数目，基本上雇佣的一大堆人最终还是会被解雇掉。而当你实施裁员这一行为时，市场会接收到一种错误讯息即你的公司陷入绝境，整家公司四分五裂。然后造成恶性循环。”
因为Location Labs固执地认为招聘无需频繁进行，要挑剔一点，所以它从来没有发生过裁员的情况。反过来，这也营造了一种安全、透明的健康环境，增加了员工及经理的归属感。
转变心态，化“借”为“有”
鲁梅莱奥蒂斯还觉得，“如果你承认把融到每一美元都视为自己的，那心态会截然不同。这也相当正确。然而现实是你向别人借钱了。”
“想象一下，你的父母需要卖房子来帮你回报你的投资人。一瞬间，那笔资金就真实了。”
他说：“当进行种子轮融资时，你很可能会从家人及亲朋好友那里得到一些助力。所以，在我开始向风投们求助时，自己就尽力转换这种心态。”
就资金的保守使用而论，这是非常有效的，但它也有其他的益处。鲁梅莱奥蒂斯就承认他的投资人在看到他是多么珍视对方的投资时，不禁增加了对他以及所属公司的好感。“我深信董事会能感觉到这一点，相信你会充分利用他们的资金。那么即使这家公司最终倒闭，你仍然是投资人青睐的那类创业者，因为你不浪费。”
而当你把那些资金视为自有的，会更加谨慎对待做出的每一笔交易，并且在公司扩张之前会耐心等待，抓住恰当的时机。
他说：“在签署任何协议之前，我们会确认自己是否热衷于这笔交易。如果是‘是’，你就花时间去创造自认为消费者对之将爱不释手的事物。通常我们先定制产品原型，让AT&T和T-Mobile先睹为快，因为我们想与他们合作。当然，我们还崇尚另一种商业模式即慢慢扩张。”
举一个例子，Location Labs那时正在打造一个全新功能(可能类似于另一家公司Loopt—提供社交制图服务)。尽管不少承运商希望他们继续开发这款产品，但他们毅然决定废置这个项目，转而把所有的精力投注到家庭定位服务上，致力于研发能够帮助父母确定孩子位置，了解他们是否安全以及其他用途的应用。
鲁梅莱奥蒂斯说：“最终那成为一项巨大的家庭类经营项目。而你要有能力做出快准狠的决断，识别产品能否有出人头地的机会。事实上，你唯一的目标应该是进行市场测试。是这款产品吗?我们能以廉价的方式将之推向市场吗?我们能做到低成本赢得消费者的青睐吗?上述的所有因素都要慎重考虑。如果有一点做不到，那我们会索性放弃。”
平均来讲，Location Labs从构思到测试推行全方位测试一款产品需要3个月的时间。在那段短暂的时间内，他们要做出艰难抉择，是继续跟进投资还是彻底放弃?否则，他们觉得自己会在错误的方向上一条道走到黑，白白浪费了诸多资源或者无疾而终。
坚持贯彻上述做法使得他们更快地迎来了公司发展的转折点。在2005年，一次成功的市场测验揭开了新阶段的序幕，借助Sprint发布的产品给万千付费订阅者带来了福音。自此，这家公司有能力与AT&T和其他机构进行合作，这样基本上保证了财源。也是那时他们才开始雇佣大批员工。
低资金消耗率影响重大
鲁梅莱奥蒂斯还说，“我们这一行的多数公司未能做到是因为他们在无线运营商愿意推出服务之前把钱花光了。”
如果你处在一个B2B市场即消费者下决定较慢的市场中，有一件事要严肃对待。你应当维持足够长的时间以便他们在销售周期里大展拳脚。这不是件轻而易举的事。“你必须了解自家客户的接受能力。对我们而言，只要每隔6个月或者甚至2年做一次决定即可。”
“低资金消耗率使得我们可以静候市场佳音。而当一切准备就绪时，我们就全力以赴。”
除了占据市场份额，Location Labs的谨慎作风使得后续融资更加容易。他自豪地讲，“至今，假使你向我们的投资人询问有关这家公司最典型的特征，他们会毫不犹豫地说是资本效率，而它确实为我们创造了很多宝贵的机会。最近我偶遇一位在2002接触过的投资人，他是这样说的，‘天哪!你成功了?你是如何做到的?!’” 鲁梅莱奥蒂斯解释道，他们只是在没有融资的情况下连续5年在科技界赚了一大笔钱。
具体内容是这样的：“因为我们的资本效率如此之高以至于能够集中精力寻找吸金的商业模式。一旦你赚了钱，就有选择的机会。你可以挖掘更多的想法。很多投资人也会‘不请自来’，你就不需要眼巴巴地盯着别人手中的钱。那些告诉你花得越多发展得越快的家伙再也不会出现了。你的事业真正得到解放，如鱼得水。”
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