猎云网3月2日 （编译：小白 马赈翊）
猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网 企 业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建设性的指导。本文为该专题的第二十二篇。
YC这次请来了本·霍洛维茨（Ben Horowitz）讲述了创业公司的管理艺术。在本次讲座中，他通篇着重强调了一点管理艺术：“纵观大局，全盘考虑”。通过四个经典案例，我们希望各位创业者可以从中体会公司管理的艺术。
Sam给我发了一份课程讨论邮件，在邮件里他说：“Ben，你可以就‘管理’这个概念做一个50分钟左右的讲座吗？”当我收到这封邮件时，我的第一反应是：不到一小时的时间怎么够讲？！‘管理’这个概念实在太广泛，我都能写一本300多页的书了，显然，我不能在50分钟里读完一本书。
而且我也没有时间把300页的内容压缩成50分钟。马克·吐温曾说，因为我没有时间去写一篇好的短篇故事，所以我决定还是写长篇故事吧。当然今天的讲座还是50分钟，而我会就管理中的某一要点做详细阐述。
这个要点，我一说大家肯定都明白。但是往往越是简单的道理，越难以做到。以我的亲身经历告诉大家，无论是初创公司还是成熟企业，他们的首席执行官都不约而同地在这一要点上出了岔子，相比其他管理良策，如此简单的一个要点更加容易被忽略。这个要点，用美国乐队Sly and the Family Stone的一句歌词来说就是“我是对的也是错的。我的信仰只在我的歌声里，与我是谁无关。”
这就是今天讲座的音乐版内容。那些对音乐了如指掌的女士们先生们，你们可以提前撤退啦！其他的听众们，我很高兴你们继续听我老生常谈。
管理要点：纵观大局，全盘考虑
我一直在强调的管理要点，简而言之就是“纵观大局，全盘考虑”。如此熟悉的话语，让我再来给大家不厌其烦地解释一遍。我的意思就是，当你在做重要决策的时候，你必须从每一个角度来考虑可能产生的影响。不仅仅是从你的个人角度，也不只是从参与你的决策的那些人的角度，而是所有人，所有跟这个决策有关的人。换句话说，也就是在做重要决策之时，你得学会从公司每个人的角度出发来看待这个决策所带来的可能性。每一个员工的看法都值得你去参考。如果做不到以上几点，那么你的管理决策就是一颗定时炸弹，随时都有潜在的危险。道理就这么简单，但是当你真的面临重要决策时，往往你还要面对随之而来的巨大压力。这时候，我们该怎么办？
接下来才是我们今天讲座的正题。我希望用下面4个典型案例，来给大家一些启发，如何在压力下做出最好的决策。首先是降职，然后是升职，这两个管理决定都容易产生情绪波动。再接着我们一起来评估一下Sam的某篇博客文章，我想我会忍不住嘲笑他一番，因为他在看了我写的300页管理书籍后却只给我50分钟的讲座时间，此仇不报非君子！
最后，我想跟大家聊聊印在我衣服上的这个人——有史以来最伟大的管理实践者。看看他是如何地前无古人后无来者。作为总结，他的事例几乎涵盖了我今天要讲的所有管理技巧。
案例一：降职还是解雇，这是一个问题
下面我们来看第一个案例。假设你手下有一个高管的去留需要你做决定，你是选择降他的职还是直接开除他呢？这个案例来自一个真实的场景，最后我和另一位首席执行官共同做出了决定。当时的情况是这样的：这位首席执行官聘用了一位十分优秀的高管。他比公司任何人都工作认真、且无可挑剔，与同事之间的关系也非常融洽。但是唯一美中不足的是他没有公司需要的知识和技能。这也就意味着，他不仅对公司毫无价值，在公司也毫无竞争力。所以他无法胜任当前的工作，但他又的确是一个十分优秀的人。所以，我是要解雇他，还是降职让别人取代他？各位朋友，你们认为呢？
如果你的某个员工每天从早上6点工作到晚上10点，而且工作得比谁都卖力，但是你却得告诉他：“嗨，亲爱的，我知道你工作很努力，但是我不能给你A，只能给你F，因为你被炒鱿鱼了。”那么他可能会说，你这是在逗我吗？！
谁都不希望这样的对话发生。所以从首席执行官的角度来说，降职是最轻松愉快的方案。他工作那么努力，是所有人学习的好榜样。他在公司大受欢迎，所以从企业文化角度来说，把他留在公司而不解雇是一个双赢的决策。然后，我只要需要再聘请一个有能力的人来做事情就可以了，这样还可以避免制造不必要的麻烦。
如果你再从那位高管的角度思考，情况又不一样了。他会认为：“我不想被降职，但同时我也不想被解雇。因为如果被解雇，在找下一份工作时，离职原因解释起来就会变得很麻烦。但是降职的话会好一些，我可以理解为我只是换了一个头衔小一点的职位而已，这没什么大不了的。”
从理论上来说，这样的做法很难体现公司对所有员工价值的关注。我们聘用了你，我们也就承诺公司每一个员工都将与公司共同成长。是这样吗？对于这位高管的去留，我是这么跟那个首席执行官说的：“等等，你先告诉我这个高管拥有公司多少股权？”“你的意思是？”“我的意思是我想知道你给这位高管的薪酬是多少？他拿的是副总裁级别的工资吗？他拥有公司1.5%的股权还是0.4%呢？”
我们的首席执行官楞了一下。接着他答道：“是这样的，他的确拥有1.5%的公司稀释后的股权。”于是我继续说：“那好。假设你是你们公司的一名工程师。你怎么看待曾经拥有公司1.5%股权的销售经理？你们工程师的福利待遇如何？有0.1%的股权么？还是0.2%？他们会怎样看待这个已经不是拿1.5%公司股权的前销售经理？”然后，他如梦初醒地一拍大腿说，“对啊！我怎么没想过这一点！”“对啊，你怎么没想到呢？显然这并不公平啊！你会收回他的股权吗？还是你会重新考虑他的福利待遇？但是如果你降低了他的福利待遇，你认为他还会那样卖力工作吗？再者，他被降职后，其他员工还会像以前那样尊敬他，听他的指示吗？他们可能会想：我知道你曾经是销售经理，但是拜托你现在不过是个区域经理，凭什么来对我指手画脚？你有本事，你还被降职？开什么玩笑，你以为你谁呀！我还想当公司的下一任销售总裁呢！你有什么了不起的！”
所有意想不到的麻烦都会接踵而至。你以为你只是处理了一个人的事情，只不过是某一个人的降职和解雇。你只是考虑了这个决定对他一个人的影响。但是你有没有想过，你对这一个人的决定，其实也正是在告诉大家：不能胜任工作的后果会是怎样。尤其是对那些高薪酬、高福利、持有公司股权的员工来说，保持这种职位的要求是什么？是只要努力就可以了，还是需要做出可观的成绩？答案并不唯一，具体情况需要具体分析。如果这位高管是从公司内部提拔上来而不是直接外聘的，并且也从来没有持有公司的股权，那么可能你的决策会有变化。但是无论如何你得明白，你的决策影响到的是整个公司集体，而不是你面前的那一个人。
案例二：我要求升职加薪！
第二个案例跟第一个恰恰相反。这次是一个真正优秀的员工要求升职加薪，而不是案例一的中看似优秀。当然，遇到这种情况，你的第一反应是：他工作确实非常出色，他要求得到提拔是有道理的。他来跟我讲这件事，这说明他认为自己应该得到更好的待遇。当然我完全认同他的要求，我也想留住优秀的员工，我也想公平对待每一个人！我知道如果我答应了他的要求，他一定会更加认真地为我工作，任劳任怨。这事件多么好的事情啊！我留住了一个好员工，你获得了更好的待遇，简直完美极了！
从首席执行官的角度来看，员工要求升职加薪，你要么同意要么拒绝，这没什么复杂的。那么对于提出要求的员工来说呢？他们对你的“提拔”怎么看待呢？首先，你得明白，当你的员工提出升职加薪的要求时，绝不会是一大早醒来的突发奇想，而是经过了深思熟虑。他们十有八九已经对比了无数选择。他们可能已经拿到其他公司的录用通知，可能和另一伴早就商量了好决定。这是一件需要慎重考虑的事情。如果你应允了他们的要求，他们极有可能会感到满意。他们或许也会感到一点点惊讶，私下里琢磨“你为什么提拔我？”但是，其实他们的反应是这样的：哦耶，哦耶，哦哈哈哈哈哈哈哈哈哈！（就像视频里的舞蹈那样：“The Shmoney Dance”）
有的人可能不知道这个视频。我在这里解释一下，这段视频就是Bobby Shmurda和Rowdy Rebel的Shmoney Dance。没错，员工升职加薪后的反应，差不多就是这样。所以赶紧告诉你员工：“快看！他们看了Facebook的首席执行官Sheryl的新书，他们身体力行做得太棒啦，我要奖励提拔他们。”
别误会，我不是在吐槽Sheryl的书，这是一本好书。但是，又是一个“但是”，你还得考虑一下那些没有要求升职的员工的感受。他们的工作可能比那些要求升职的员工更加出色，于是在他们内心，会说：“好吧，我做再好没人看得见我的努力，他们动动嘴皮子就可以升职了，这算哪门子事？”显然问题在于，首先一点，你没有真正评估员工的绩效表现。谁找你升职，你就答应。那么，我是否可以理解为，要么我也去不断邀功，这样工作就会被认可。但是这不是我的作风。或者我只需要辞职去另一家有较好的绩效评估体系的公司。你看，你不经大脑的决策很容易招惹到其他看似不相关的人。再说，别以为其他人看不出来升职变化，更何况那些人差点就把“升职”两字写脸上。
对于这样欠考虑的升职行为，员工们很容易被激怒。你可以说，不要大肆宣扬你被升职这件事。但是我可以保证，这就像“我告诉你一个秘密，你不要告诉别人”一样，根本不靠谱。
所以这样做导致的后果就是，公司每个人都会认为出于家庭的责任感而不断地找你要求升职，因为如果不主动就仿佛会错过本该属于自己的机会。随便找个经验丰富的首席执行官，他们都会赞同这一点。只要提出要求就可以得到满足的话，那么你会发现越来越多的员工会找你升职加薪。到这个时候，你是答应还是不答应？
那要怎么做才合适呢？答案是你得建立完善的晋升机制来保证良好的企业文化。我知道有些初创公司的管理者更喜欢自由的企业氛围，他们会说：“我不需要这些规矩，我也不需要太多的流程。我希望我的公司充满生机和活力。每个人都能感受到自由的气息。”不好意思，这是皮特·泰尔的方式。皮特有他的过人之处，如果你不是皮特，还是中规中矩地办事吧！
这套晋升机制毫无疑问可以保护你的企业文化，解决了这个问题上的所有麻烦。当有人来找你谈晋升的时候，你就可以把公司的晋升机制搬出来告诉他。你可以说，“我很高兴你努力工作，但我不能马上答应你的要求。因为公司有规定。我得先听听你同事的评价，然后再评估一下你近来的工作绩效，这样我才能了解你有多大的晋升空间。但是我仍然不会马上给你答复，我会按照公司的评估周期给你反馈绩效评估结果。如果公司发展良好，可能是半年评估一次，或者甚至是一季度评估一次。到时候我自然而然会告诉你期待的结果。但是现在我不能给你任何答案。一切按照制度来，每个人都一样。”
说点具体的事吧。比如我，在我担任首席执行官的那会，我手下有几个高管，你知道的，公司越大，你的手下员工的野心也就越大，处理他们的升职请求更是一件非常棘手的事情。但是话说回来，“不想当将军的士兵不是好士兵”，作为一个高层管理者，没有足够的野心怎么能做好手头的工作！遇到这样的状况，通常我会告诉他们，“你不用多费口舌，这都是徒劳的。公司有公司的规定，我会按规定考量每一个人的绩效表现，当然也包括你在内。每个人都会得到他们应得的奖励，你也是。”
一套合理的机制可以让事情井然有序。人们不用再整天担忧这担忧那，比如“我工作那么努力是不是该要求升职加薪啦？或者我会不会因为长着一副屌丝的模样，也没有土豪朋友所以工作再努力也比不过别人？”但是有了这个机制以后，他们可以安心工作，什么没有拍领导马屁，没有陪领导打高尔夫，没有猜透领导的心思等等，都可以扔一边去了。因为公司有晋升机制，所有人的工作都会被评估，所有人都会公平公正地得到他们应得的。这比你来一个答应一个的处理方式要严谨高效得多，而且这样做也意味着你站在了全局角度思考问题，而不是只考虑当前面对的某个人。
案例三：要公平还是要公司利润？
接下来我们来聊点轻松愉快的。我们一起来看看Sam的博客文章。先说说Sam Altman这个人吧，他是Y Combinator的新当家，也是最优秀的年轻企业家，最近他对教育事业十分感兴趣，忙着教导新一代年轻企业家怎么创业。回到我们的这篇博客文章，不得不说，文章很不错，但是槽点同时也很多。
我们先来看其中一段内容：“大部分的员工在辞职后只有90天的时间可以处理手上持有的公司期权，但是处理这些期权也意味着需要支付一定数额的成交价和交易税……”具体原因我稍后解释，先接着往下看，“从以往的经验来看，这笔额外的费用往往超过了员工的支付能力范围。”这是一个关键。这样一来的话，员工只有两个选择：放弃本该属于自己的股权，或者继续呆在公司。所以每当合同到期的时候，员工就会陷入无限的纠结中。“这太不公平了，”Sam在博客中继续写道，“到目前为止，Adam D’Angelo给的解决方案是我从Quora上看到的最合理最明智的方案。这个机智的年轻人认为，公司可以允许离职的员工在未来10年都可以持有公司股权，并且在这10年内可以随时兑现。虽然这个方案不尽完美。……但是比起直接失去所有股权还是好很多，至少我认为每个初创公司都可以考虑采纳这个策略。”
Sam的口气倒是不小呢！那是不是真的每个初创公司都应该采纳这个策略呢？好吧，先容我再好好解释一下这个策略到底是怎么一回事。目前，初创公司在分配股权上普遍采用的制度是允许员工在一定时间内兑现股权。当员工离职后，一般需要在90天以内兑现，否则这些本属于你的股权就再也不属于你了。而且，股票的价值也和你进入公司的时间息息相关。如今很多公司估值很高，比如Airbnb或者Uber。当你入职的时候，他们会告诉你，“看吧，我们给你股份，现在价值1000万美元了！”然后你当然也十分兴奋，“哇！1000万美元！我居然有这么多钱！我做梦都没有想过！”
但是他们没有告诉你的是，你离职的时候如果要想带走这笔钱，你得先拿出2500万美元。如果你在90天内拿不出这么多钱，那么抱歉了，这1000万美元再也不属于你了。所以Sam的意思就是，哇靠！坑爹啊！给我的东西还能抢回去？！然后他又写了上面的文章号召大家一起来改变坑爹的制度。
慢着，在响应Sam的号召之前，我们是不是得先考虑这样一个问题：“这种普遍的股份制度一直从上世纪八十年代沿用至今，既然这个制度如此不合理，为什么还能存在30多年？”但是Sam说的也并非全无道理，我不知道他是否经过了仔细思考还是凭直觉误打误撞，不过这个制度确实曾有过改动。在2004年之前，美国会计原则委员会颁布了一项法令，规定股票期权的若干会计计算准则。这些会计准则模棱两可，难以理解，导致很多人一不小心就“触犯”了法律，惹官司上身。2004年之后，该法令取消，所有人都松了一口气。
这是题外话了。我们要说的是10年的股权兑现期限是否合理。我可以这样告诉大家，如果有某项法律规定股权兑换期限为10年，那么你的公司就别想上市，也别期望被收购了，因为你的支出是随着公司股价的变化而变化。股价越高，你需要支付的报酬也越高。而雪上加霜的是，10年时间太长了，你根本无法预期未来会发生什么，你也无法预期你的前员工什么时候回突然来兑现，所以你还指望预计收入吗？想都别想了，股价决定了你收入的多少。股价越高，你损失的也越多。到那个时候，你就会发现90天的兑现期限是多么美好！当然我们一直都鼓励怀疑精神。讲到这里，不知道大家能不能明白我的意思。这个问题要比前两个案例中的问题复杂很多，但是对于我下面要讲的内容非常重要。
你希望在兑现期限上能够秉持公平，如果你有员工的话。你当然不会说，“哦天呐，你被炒鱿鱼了！这实在是太糟糕了，但是很抱歉这些钱你也不能带走。”谁会愿意在解雇别人的时候说这样的话呢。
问题远没那么简单。你得考虑公司的其他在职员工，你需要给他们发放奖励。离职员工的情绪固然需要顾及，因为这可能会涉及到你的声誉，他会想，“我在这工作了一年了，我的报酬呢？我的报酬在哪里？现在你跑来告诉我说只有90天的兑现时间，你是在逗我吗？我知道认股权合同上有一行小字说明，但是招聘我的经理也没有在一开始就说明情况啊！没人告诉我买回我的股权需要拿200万美金出来，告诉我了我也没钱啊！我要是有钱，我还在乎90天或者10天吗？公平呢？说好的公平呢！现在我被开除了，我完蛋了，这都是你们做的好事。等着瞧，我会告诉每一个人，公司是怎样毁了我平静的生活！”这一点也不夸张，你当然需要顾全声誉，所以你得好好考虑制度怎么执行。
但是，公司其他在职员工他们也会有自己的想法。他们会想，“哎，又有人辞职了，这样做值得吗？”显然，你的员工之间互相了解熟悉的程度远高于你对他们的了解程度。这在所有公司都一样。同事之间最能够互相了解。如果有一个人辞职，他的同事可能也会动摇产生辞职的念头，“所以，我要不要也辞职呢？好像辞职也没有多少损失啊。”
如果我们仔细分析这个问题的话，我们可以发现它并不简单。首先，公司一般会拿出10%左右的股份分给员工，如果在旧金山的话，这个比例还可能会再高一点。硅谷的公司几乎每年都会稀释出6-8%或甚至是10%的股份分给员工。所以你得知道，如果离职的员工无法及时兑现他的那部分股份，公司就可以收回，然后再分给其他人，这样就可以减少稀释。作为一个首席执行官，这一点你必须得考虑到。当然我不是鼓励大家都应该这么做，只是提醒大家这也是需要考虑的因素之一。
其次，员工很有可能会为了继续持有股份而留在公司。这既有好的一面，也有坏的一面。好的一面是，你可以留住对公司有价值的人才。但是糟糕的是你也可能会留下一批只为股权的员工。这样的员工简直就是公司的噩梦。另外学过这门课的学生应该知道，10年期权充满了各种可变性。
初创公司的股票在10年后很可能变得非常值钱。但是在职员工并没有跟公司一样，也变得那么有钱。他们有的仍然只是公司股份。对员工来说，他们只有两种选择，要么保留股份继续工作，要么离职把股份兑现拿钱，二者只能取其一。这样看来的话，离职更具有优势，你不得不承认。所以，要我说的话，每一家公司都应该重新评估他们的股份制度。而不是像Sam说的那样，每一个公司都应该采取新的股份制度。你要清楚地知道自己的需求是什么。在这里我还可以给大家提供两个可参考方案。第一个方案是，对待员工毫不保留，为了公平我们给每一个员工10年的时间兑换股权。公司承诺给你的，就是你的。就这么简单。
第二种方案似乎更具有挑战性——你可以把丑话说在前头，“我们承诺给你应得的报酬，但是为了让你的股份真正属于你，你有几个选择：一、继续留在公司；二、买回股份。”最终的最终，公司的股票还是得有价值后这一切讨论才有意义。公司股票不值钱，10%也就毫无意义。而我们讨论这些制度的最终目的是为了更好地照顾到公司在职员工的利益。所以如果你准备随时跳槽的话，就不要考虑这些事情给自己的平添烦恼了。
这两种处理方案都有可用之处，主要取决于你个人和你希望如何定义你的企业文化。但是，我举这么多例子，想要说明的是，从每一个人的角度看待问题的重要性。关键时刻，它会起到关键的作用，甚至还能改变公司未来的发展。
Sam同时还提到了另外一个十分重要的因素：员工有多少钱。如果你有钱，什么问题都没有。你想买多少股份就买多少。尽管你也有风险，但是你有自主权。可是你要是没钱，那真的没有办法，现实就是这么残忍。
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