猎云网2月28日报道 （编译：大黄 马赈翊）
猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企 业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些 列建 设性的指导。本文为该专题的第二十一篇。
在前几讲中，各位嘉宾都不断的不断的不断的强调头批雇员的重要性，但是没有一个嘉宾具体谈到了应该怎么做，本讲的就是关于如何选择（首批）雇员，如何培养雇员的。这里是文化和团队的第二部分。我们请来了Pinterest的创始人Ben Sibermann和Stripe的创始人John Collison与Patrick Collison。这几位毋庸置疑都是团队和文化建设领域的专家。
YC：一旦你把最优秀的人都收入麾下，你又做了什么来让他们融入企业文化并且高效的工作呢？招聘是困难的一环，融入企业文化和高效工作则更难。那么你对这些员工们都做了些什么呢？
Ben Sibermann:恩，自我们的企业一步步发展以来，这个问题的答案一直在改变。一开始我们招聘他是因为我们真的特别需要他。我们会给他提供一切他所需要的环境和设备，让他和我们这些人一起创业，他会感觉到这个环境，我们并不需要特别做什么。
我想强调一点就是我们一直都会提醒别人我们的目标是什么，因为我们希望我他们永远能看到共同的目标，能够为之努力。我们会说，总有一天我们会给Google提供他们在搜索领域提供的服务级别的业务。
而现在，随着公司的发展，我觉得这个问题变得开始程序化了所以我们会花很多时间来回顾那个人刚进入公司的状态，头30天的工作状态，他们有人是什么人么？他们知道他们的部门经理是谁么？他们有了自己的小团体么？他们知道整个公司的目标是什么么？他们知道公司最优先的考量是什么么？我们在这方面有一个项目。这是一个为期一周的让他们了解自己公司的项目，他们可以选择具体的事项进行深入了解。这是我们一直在做的。这个项目的指标是在结束之后，我们会问他们，你认为30天后（你）会怎么样？之后我们会问他的伙伴和部门经理，这个人是不是跟得上环境？你觉得我们有没有让他高效的工作？如果没有的话，那么可能有两个答案：a）我们不该雇人了，我们做不好这事儿。B）我们需要改进自己的方法。
我认为这些是很重要的。我从来不会忽视真正去了解一个人的意义。他们有什么愿望？他们的工作方式是什么？他们希望获得怎样的认可？他们喜欢在安静的环境下工作么？他们是早起的还是晚睡的？了解到这些，能够让你的员工来知道你关心他们每一个人。
John Collison：我认为不管公司的环境如何变化，有两个一直很重要的因素。第一是让他们早早的高效率的去工作。这是你找到问题所在，取得实质性进展的方法。于是我们就让工程师们动起来，让他们在第一天就对工作投入，对工作付出。我会让他们在第一天就参与到他们之后要做的工作的会议中去，有时候这种试探让你很轻松的了解你的员工。第二，我们会尽快的让大家进行反馈。让人们根据对企业文化的适应性进行反馈。当你想到这一点的时候，如果你想很多公司所想要的那样构建了一个强势的企业文化，那么一个员工适应这个文化就要花点时间。适应的过程并不一定是简单的。我们在Stripe的文化就是更趋向于书面的。我们前后左右的人会用手机互相发文字信息联系。很多新人会觉得融入这样的环境并不容易。
John Collison：所以从每一件事，无论是如何做你的工作还是关于企业文化的融合，得到的反馈越多，员工的效率也就越好。告诉别人他做的事情好不好其实很让人觉得不舒服。但是如果他是你的员工，你就应该告诉他他做的好不好。他理应得知这一点。
YC：所以在公司上规模的时候这样是一个很好的过度。当你的公司成长后招聘政策中最大的变化是哪些？当团队从二人变成十人，上千人时，你又如何管理他们？
Ben Silbermann:：有很多的变化。我觉得我们在团队方面我们一直想做的事让他们在公司条例范围内尽量获得更大的自主性和灵活度。这意味着我们想让他们觉得自己像是一个创业公司而不是一个大企业内的团队。这种模式和政策都是我们所运用的。说起来比做起来容易。我们并不是说完全做到了这些，但是有一点是肯定的，每个团队都对他们所需要的完成任务的资源有着完全的控制权。他们知道完成手头的任务是最重要的。如果你不能理解这些，那么管理这些团队也就无从谈起了。
我们把各个领域的人才聚集在一起来实现某个特定的目标，我们为他们解决这些障碍并想方设法来加快他们的速度。我觉得雇佣是一个小难题。最大的挑战还是对人了解，这变成了一项重要的工程。所以我们很幸运的雇了一个专业的猎头，她为创业公司工作，她也为苹果这类的大公司。她是那种知道自己在做什么该怎么做的人。看透各种迹象，让每个人不仅仅看到表面而是要看到深层文化的因素。这是我特别重视的。
Patrick Collison:在公司成长的时候这样的管理任务也相应增加。结果不是公司的失败就是管理任务的增加。有一件事情甚至让我也很惊讶，就是时间跨度变化的迅速程度。在第一个月的时候你总是会为下一个月做计划，跟谁一起工作，
跟谁一起社交什么的，时间过得越久，时间跨度越大。
在一年后，你往往会为下一年计划，四年后你会计划下一个四年。你看，这不是很快么。所以，在11个月的工作后，你应该为下一年来做计划了。想想Ben说的，你是否想要长期做这一类的事情。我觉得招聘的时候就要找那些短期内工作效率高的，那些一年后才发力的还是不要找的比较好。但是在公司发展了一段时间后，一些后期发力的人也是可以投资的。
实际上如果你没有这样做，那么或许你就是短视了。我认为招聘这些发力慢的人是很重要的。这些问题从某种角度上来看真的不难，比如，你如何建立很好的人际关系？我们每天都做这些事情。你要做的只是规模化系统化高效化这些。这都是很重要的。
一个高速增长的公司一年有两三个人事变动是不正常的。管理增长最不差的方法是什么？我认为是将其系统化。想办法这么做吧。想象你能做的最好的也就是去问问题。对于Stripe来说，我们每天三餐都在长桌上提供饮食。每个人都可以做出来。这就是了解人际关系的好去处。有一大堆这样的事情可以做。
Ben Silbermann:我很好奇，你们很重视透明度，你们有没有根据规模增长而改变这一点呢？纯好奇哦。
Patrick Collison:创业公司，我记不得这个定义是谁下的了，说的是没有深深陷于委托代理问题的公司。大公司在本地市场最佳的往往并不是全球范围内最佳的。所以创业公司相对于大公司的优势就是可以在一个相对开放的透明的环境下进行操作。就像我说的，因为每个人都在为同一个目标努力，所以起步公司里你可以做到极大的透明化。Stripe有一个邮件系统每个人都能收到别人发送的邮件，除非你屏蔽掉。这样就不需要参与很多会议而与整个团队融合在一起了。一开始五十个人的时候Ben问他们用的怎么样，他们说根本看不完这些邮件。于是我们开发了专门的邮件列表和Gmail邮件过滤器。
John Collison: Gmail 在一个阶段爆发了。
Patrick Collison：是啊是啊，Gmail在一个阶段爆发了，因为我们发了太多的Email。因为有时候，当你的想法不能得到充分的讨论的时候，要和公司外面的人分享想法。整个公司都会看到你的邮件。我认为我们喜爱你在做得很好，我很好奇当我们有五千人的时候会怎么样，如果我们能够发展到这个规模的话。
John Collison:我觉得有几件事情帮助了我们壮大，我们的文化不断发展，手段也不断变化。在前面我们提到的工具可以让你通过阅读Email来了解公司现在在做什么。而现在，我们每周发布都有一次全体的小会议。我们聚集在一起讨论我们所做的。因为我们做的实在太多了。其次，我们的文化也得到了极大的发展。
你甚至需要创造一些名词来表示他们了。很明显的是Stripe的保密信息，不是很明显的比如Email或者在Slack，IRC交流，现在都被整个公司看得到了。这会让你很容易怯场，很容易不喜欢这种方式或者不愿意使用他们。所以当我们准备讨论这些的时候我们还创造了一些新的名词来表示他们。
Patrick Collison:我知道把人放到聚光灯下面给别人看是不对的，不过Emily在Stripe实习了一个暑假，我很好奇，作为一个实习生Emily你怎么看待Stripe。
Emily：Stripe很棒，在第一周我花了大部分的时间去看Hackpad以跟上公司的进度。因为公司里很多人在做有趣的事情，所有很多时候这会可能影响到工作进度。
Patrick Collison：Hackpad是一个Google文档系统，不过他还有新消息通知，通过它你可以看到公司的所有文档。
Emily：我们受到鼓励以让自己所做的所有事情公开化、透明化。总的来说这样我们的效率提高了不少。我们有一个叫“转起来”的机制，是每个小组的领导人关于他们正在工作的任务做30分钟的介绍性讲话
Patrick Collison：你觉得这个透明度有这么好？
Emily：是的，我记得我有一段时间几乎搞不清那些是我要订阅的，那些是我不要订阅的邮件。第一周我的邮箱里有两千多封邮件，在我设置了邮件过滤系统之后，我就只收到三四个我关注的组的邮件了。
YC：Patrick和John，接下来这个问题是，你们的雇员有没有过成长为领导人物的例子。
John Collison：就Stripe来说，有过。我们的头十名雇员中很多人现在就担任了领导的角色。在我们这样的企业里，他们需要掌握很多并不是天生就有的技能。人不是生下来就懂管理学或者领导学的。在公司急速发展的时候，可以同时培养这些技能是很不容易的，而不培养他们的这些技能，又对公司的发展不利。
Ben Silbermann：我觉得对我们来说，答案是有些人是，有些人不是。我觉得做一个创业公司很重要的一点就是你要接受那些没有人觉得你会接受的疯狂的挑战。其中包括管理人事，包括做项目啦。如果你让别人来承担这样的风险，那么你就应该愿意和他们去分享这些风险，不然就会产生恐惧的情绪。而现在，在我们公司就有很多人管理项目，领导团队，做这些管理类的事件。我们还有其他人也尝试过这样的事情，他们很高兴他们尝试了，因为只有这样他们才知道他们再也不想做这样的事儿了。这些尝试对于公司的意义和我们自己或者我们最好的工程师一样大。因为除非你让别人去试试看，否则真的很难预测事情的结果。所以我建议对于管理层的培养要尽量开放。管理类只有很少的一些工作我觉得是需要专业学习才能做的，这样的工作我们就雇个人做，就像我们雇其他人那样。
所以，现在的问题是，自我们开始一来，我们的愿景有没有改变过。在我们刚开始吸纳人才的时候，我认为我们的愿景是，我们要做一个很酷的工具，让大家都用我们的。我喜欢收集东西，也许别人也喜欢收集东西。而我们没有预料到的是，柳暗花明处，事情非常顺利。我们有了一种特别的解决问题的方式。
去年一年里面，通过权衡各种各样独特的数据，我们往我们的推荐产品，搜索产品，信息流产品中倾注了很多的资源。当我们开始一个产品的时候，我们不知道有没有人会去用它。同时，我们的人员，我们的团队的多样性也令我惊奇。有趣的是，随着团队的增长，你的个人期待也随之增长。我觉得，随着我们的发展，我们现在是什么样的和我们想要变成什么样子的距离正在不断的增长。我相信很多人都会发现这一点。
YC:下一个问题，创业公司不是苹果，你不能跟你的员工保证你的产品会让你的子女世世代代为之骄傲，而且绝大多数创业公司都会失败，你们是怎么样说服人们为你们的公司付出的？
Patrick Collison：我觉得这个问题跟人的关系很大，因为每个人都是不一样的。有很多因素会影响这个，但都只是影响而已。至于全身心的投入，创业公司的确在初期需要这些，而这种对投入的需求有时候并不是一个负面的因素，很多人会愿意为此加入创业公司。每个创业公司都觉得自己创业之初最拼了，就好象头两年我们根本没睡觉一样，而事实上，真的没有牺牲这么多啦。最多就是每天工作十个小时，这的确是有一点牺牲，但是没想象的那么大。
Ben Silbermann:即使是苹果一开始也没有现在这样的影响力。没有聪明的人会相信你有一个水晶球能看到成功的未来这种事情，如果有人真的相信这些鬼话，我琢磨着你不该雇他们，因为这是明显智力缺陷的表现。不过我觉得这不影响你跟别人描述你的计划和对未来的预期，并且告诉他们，他们的角色是不可或缺的。
我喜欢你刚才觉得那个例子：你跟别人说，嗨，我们要去做一个去火星的火箭，这可以让在这方面最棒的人产生兴趣，并且这让你比其他所有人都离火星更进一步。如果别人加入我们只是因为我们成功或者喜欢我们的邮件系统，那其实是很不好的。举个例子，当我面试人的时候，他们都说他们很喜欢我们正在做的事情。这时候我会问他们，他们都去了哪些别的地方面试。如果他们说了七个没有一点关联性的大公司，比如Google X，Jawbone，Airbnb，Stripe，Uber这些，那么很有可能关于他喜欢我们做的事情这一点就不是很真实了。这样的人一般在遇到困难的时候会离开我们而不是坚持下去。因为他们加入我们只是为了体验而不是为了实现目标。
Patrick Collison:我觉得驱动着人的因素还有一个，从个人发展的角度来看，是前景对于成果的影响。作为创业公司，因为雇员更少，所以这方面则更重要。而在Google，不管你是最棒的那个还是最差的那个，你都不能发挥很大的个人影响。如果你想看看自己可以对一个公司产生多大的影响，创业公司其实是最好的选择。
YC：你们的用户基础如何影响你们的招聘策略？
Ben Silbermann:一般来说，你只会雇那些用你的产品的人。如果你做API的话这的确是个好办法。而对我们来说，我们在网上发觉有愿景的人。他们需要知道我们所做的事情的原理，他们需要用我们的产品。但是他们并不需要是一个特别忠实的用户。我们会问他们，为什么他们选择了别的产品，来我们这里，一起把我们的变得更好吧。如果你看一本关于创业公司的书，你会发现基本都是这样的智慧在里面。我们会让对我们的愿景有期待的，有信仰的人加入到这个创建的工程中去。即使他们并不是最忠实的用户。
John Collison：我觉得在一开始的时候，我们的产品就像丑小鸭一样，并没有广泛的认知和认可，所以从忠实用户中选择雇员其实是一个很棒的方法。对他们，你们比别的公司更有吸引力。Stripe在早期就有四名Stripe用户变成了雇员，如果他们不是用户，我们估计还不会抢到他们。我觉的对于Pinterest来说也会有这样的情况。
YC:感谢两位的参与，今天到此为止了。
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