猎云网2月6日报道 （编译：Jasmine 马赈翊）
猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建 设性的指导。本文为该专题的第十篇。
要么不做，要做就做用户喜欢的产品，Kevin Hale讲师说，做产品就好比追女票、哄老婆，想学会勾搭用户！想知道怎么留住用户么？看Wufoo创始人Kevin Hale (同时也是YC合伙人)教你放大招！
本文较长，你可以只阅读正文部分。但出于对作者和读者的尊重，猎云网编辑君也在文末编译了该课程的问答环节。不过，其实问答环节也有很多值得一看的信息。
好吧，上课时间到了。我们这节课讨论的是如何打造用户喜欢的产品，说具体点，就是如何打造一款吸粉的产品，让成千上万的用户无条件地喜爱它、支持它，为它的发展而欢欣雀跃，并且对这款产品背后的公司也能爱屋及乌。我们这节课信息量很大，大家不要一味忙着记笔记，笔记可以精简点，以听为主。
大家在前几周已经听了太多关于“增长”的讲座，在我看来，“增长”相当简单，它是两个概念或者说变量的相互作用：留存率和流失率。大家可以看一下这张示意图，这两者之间的间距，蓝色的那段距离，差不多就代表你的增长能达到多快。大多数人，特别是商业型的人，看待这个问题时，往往都喜欢动用数学思维，做数据分析。而今天我想从一种更加感性的角度来考虑这个问题，因为在创业初期，你和用户的交流互动往往会相当亲密，基于这种考虑，我认为我们在考虑如何创建产品的时候，需要一种特别的方法。下面的课上我会给大家举很多实例，并一一为大家讲解。
我教创业，一直遵循着一个哲理，你想要做成一个10亿美元的单子，最好的方法就是搞明白你怎么赚得的第一块钱，赢得的第一个用户，这背后有着非常大的参考价值，值得挖掘，一旦挖掘成功，一切都会水到渠成。
我加入YC成为合伙人，是有个契机的，我是YC孵化器2006年冬季项目的毕业生，那还是有史以来的第二届。我当时创建了一个叫做Wufoo的产品，Wufoo做的是在线表单生成，帮助人们创建联系人表单、在线调查问卷还有一些简单的支付表单。说到底它就是个数据库应用，看设计，还挺像美国费雪牌（Fisher-Price）玩具公司的风格。真正吸引人的，是它的易用度。我们的客户面之广超乎你的想象，几乎遍布各行各业，甚至包括大部分的财富500强企业。
我运营了Wufoo五年，直到2011年Wufoo被网络调查公司Survey Monkey收购。在当时，这算是个相当有趣的收购。那时候我们的团队只有十个人，我们通过YC向硅谷寻求融资，事实上却在佛罗里达办公，我们没有办公室，所有人都在家工作，就是这样一个小团队，我们却创造了奇迹。大家来看下PPT，这张图上的每个点都代表了一家通过上市或者收购，退出历史舞台的创业公司，我们就是左边这个异常点。底端的横轴代表了它们的融资数量，纵轴是退出当时的估值。总的来说，这些公司每融资2500万美元，平均能给投资者带来676%的回报率；Wufoo 虽然一共只获得了11.8 万美元投资，但回报率却高达29561%。
所以很多人会好奇究竟是什么使得Wufoo有了这么些许的与众不同，或者说我们对公司的运营有何独特之处。其实要我说，最主要的还是对产品的专注。我们没有兴趣做那些对人们而言可有可无的产品，尽管Wufoo说到底就是个数据应用，但是我们必须做到让用户热爱它，愿意长期使用它。我们会狂热地一步一步实现这个想法，这种狂热甚至会达到疯魔的地步。这个时候我们发现了一个问题，我们想要创建一个人们喜爱的产品，就要试图做到让人们无条件地追捧它，但这一点在现实生活中很难实现。对于初创公司而言，必须按部就班徐徐图之。所以我们可以先研究研究现实生活中人际关系是如何运作的，然后把这个关系应用到创业中去，类比这个关系来创建我们的产品。
这里我们有两个形象的比喻：获取新用户就像追求心爱的姑娘，对待老用户，就像伺候老婆大人。
第一印象定生死
约会的时候，纵观所有要素，第一印象无疑相当重要。大家提起一段恋情的时候，往往都会谈到无数的第一次，第一次接吻、第一次见面或者是求婚的场景。你会一次又一次跟人说起这些，这也算是人际关系中的一种口碑营销了。同理，运营公司也是一样，人类都是社交动物。我们情不自禁地会给一个陌生人定性，从他驾驶的汽车，到穿着的衣服，或者是使用的工具以及软件，最终赋予这个人一个印象，我们日后就会根据这个既定印象与对方来往，并且这个印象很难改变。
第一印象对于任何人际关系的展开都非常重要，因为这是我们日后茶余饭后要时常提起的内容。关于第一印象如何特殊，我可以给大家举个例子。比方说你第一次和某人约会，共进丰盛晚餐，就在这花前月下的浪漫时刻，你发现他/她时不时就在那挖鼻孔，你还会再约么？但如果你们已经结婚二三十年了，然后你发现老伴在躺椅上挖鼻屎，你会立刻一通电话打给律师，说你们婚姻出了状况，赶紧起草离婚文件么？估计你只会耸耸肩，吐槽一句：至少他还有一颗金子样的心。
所以有的时候第一印象很可能就会决定你的生死存亡，遍观我们在用的那些软件或是互联网产品，第一印象都很鲜明，许多公司都很注重第一印象，督促着营销团队反反复复强化这个印象。那些会做产品的人，会发掘各种各样的精彩瞬间，借此给用户留下深刻的印象。像你收到的第一封邮件啊，登录界面啊，网站链接、广告，包括你第一次和客服交谈的经历，所有的这一切都是你“引诱”用户留下来的绝妙机会。
那么我们应该如何把控好这个第一印象呢？其实这个概念最初来自于日本。他们有两个单词，用来在完成一件事情后，对其完成质量进行描述。这两个单词分别是：当たり前品質、魅力的品質。前一个词意思是理所当然该做成这样，差强人意，功能基本上是到位了。后者则形容很有魅力。我们就拿钢笔为例，如果这支笔从重量，出水的方式，写出来的字看起来的感受，无论对写字的人，还是看字的人而言都有更胜一筹的感受，那么这支笔就是有魅力的。让我们再来举几个例子。
设计的魅力 成功典型一起看
上图是Wufoo的登录页，右上角是我们的恐龙吉祥物，我觉得这个设计棒极了。当你把鼠标悬停在上面，原本应该出现的帮助文字被我们改成了“吼吼吼吼吼”的恐龙叫声，这个小改动通常能让用户会心一笑。其实吧，我就觉得很多时候我们在评估产品的时候，往往忘了考虑人性化的方面，从来不去想一想用户在使用这款产品的时候，脸上会是什么表情。
上图是Vimeo的登录界面，其实这个已经是多少代之前的老版本了，但是我觉得这一版界面最美腻。它用直观的视觉感受告诉你，当你开启Vimeo之旅，一定会有非同一般的独特感受。当你搜索“放屁”这个关键词的时候，然后滚动鼠标上下搜索页面的时候，就会听到放屁的声音。这就是它的独特之处，就像你和它互动了起来，这种神奇和独特，相信你一定不吝和朋友分享的不是么？
当然你也不必一味注重设计，上图是Cork'd的注册页面，Cork'd是个爱酒人士的社交网站，注册界面很是贴心。电子邮箱后面对应的空白处底下就写了一行提示：这也是您的登录名，注意要合法哦。接着是名字，标注写道：你妈妈怎么叫你的就怎么填。姓氏：你战友怎么叫你的就怎么填。密码：填你记得住但是别人猜不出来的哦。密码确认：就当测试一下嘛，再输入一次吧。你在填表的时候看着这些注释，就像看到一首诗，这时候你很可能就会觉得：“哦，幕后Staff真是太有爱了，注册体验真是太美妙了。”我们在填写注册登记的时候，根据注册界面上的小提示，其实就能够窥见产品的特性了。这一点上雅虎做得很糟糕，它强迫旗下所有产品和服务都用同一个注册表格，简直不能忍。
在我看来Flickr相册的行销方式算是最棒的了，上面直接写着：“快到碗里来！”
上图是Heroku的注册界面，我想这应该也是老版本的了，它最为引人注目的地方是操作的便捷度，比方说你要增加后台服务，只要简简单单地上下滑动不同的按钮和控制杆就OK了，很容易规模化。
在座的都是学计算机科学的，我想接下来要讲的大家应该都有兴趣，就是代码编辑器Chocolat。它只有一个行销手段，就是在试用期结束的时候，一切功能都能正常使用，就是把字体变成了漫画字体，其实这就像在无声地说：“嘿，伙计，我对我们所有的用户都了如指掌哦，我了解我们所有的真正顾客哦，他们会支持我们哒。”
上图是Hurl，一个检查HTTP请求的网站。有时候这种错误页面也是一个耍宝的机会，比如说你的用户倒霉进到了404错误页面，就会看到一只独角兽口吐彩虹的萌萌哒图片。
我们常常会做一些非常美腻的市场营销材料，但当我们做正儿八经的文档时，常常会忽略设计，这种情况相当普遍。MailChimp在这一点上就做得非常好，它们重新设计了所有帮助指南，设计成杂志封面那种范儿。一夜之间所有功能的读者人数都增加了，而帮助提意见优化邮件的客服电话则少了。
说起文档，美国支付公司Stripe作为一家应用公司，就很神奇了，它没有UX（用户体验）。它的用户体验事实上就是个文档，但即使是文档，这其中也巧妙地藏着许多神奇惊喜之处，只待用户体验。Stripe最让我心水的地方，是它的样例，超级赞的。因为一般大多数人登录了一个软件之后，都会遇到一个很头疼的问题，如果你想要做什么有关API的操作，总要先填写你的API凭证和密钥，简直神烦。Stripe就解决了这个问题，当你登录应用的时候，它会自动把你的API凭证导入样例中，想要用，直接拷贝一下就OK了。
当Wufoo想要推出第三版API的时候，我们意识到：现在咱们的应用终于打磨得差不多了，用户可以自由地在这个基础上自己DIY各种功能了。当时我们考虑的问题是，怎样推出我们的产品，才能体现出我们自己的特色，很多其他公司，都会选择发起一个API编程竞赛，奖品无非就是几台 iPhone、iPad，但我们不愿这样随大流，真这么做就太没有特色了。我们公司的主题文化比较有意思，几个创始人都是中世纪脑残粉，一到公司成立纪念日就带着团队去中世纪嘉年华愉快玩耍。所以我们觉得可以从中世纪这方面入手，整点有特色的。所以我们找到在armor.com的一个伙计，定制了一把中世纪风格的战斗斧，作为应用开发大赛的奖品。这个设定获赞无数，人们很乐意谈到他们努力编程，是为了得到一把炫酷的战斗斧，这听上去就很酷不是么？这个酷酷的设定，让我们收获了 25 个应用，包括一个iPhone应用，一个Android应用，一个Wordpress插件，当时如果靠砸钱，我们是不可能在这么短时间内花这么少钱砸到这么多高质量应用的。而我们是怎么做到的呢？很简单，我们创造了一个美好的第一次，给了他们对于初次互动的一个美好谈资。
想维持稳定的“婚姻”吗？让每个人都来做客服吧！
说到长久的关系，或者说婚姻关系，我想用John Gottman的一个研究报告来终结这个话题。John Gottman是美国婚姻家庭领域著名学者，目前定居西雅图，《美国生活》还有马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的书中都曾对他进行过专题报道。他有一项绝技，只要给他看一段时长15 分钟的夫妇吵架的视频，他就能预测这对夫妇在4年内会不会离婚，准确率高达 85%。如果视频播放的时间能延长到1个小时，并且让男女双方都谈谈自己对未来的期望和梦想，准确率可以提升到 94%。同样的一段录像也展示给了一些婚姻顾问、模范夫妻还有社会学家、精神科医师、牧师等等人，但是他们并不能够准确预测。
John Gottman非常明白维持长期关系的基本要素，通过短时间的争吵片段，他就能推算出这段婚姻未来会否走向破裂。让人惊讶的是，成功的婚姻并不是完全没有争吵，相反，大家都会有争吵，基本上还都会为同样的那么几件事吵架：钱啦，孩子啦，夫妻生活啦，时间啦之类的。嫉妒啦，婆媳关系啦也会成为争吵的导火线。我们可以把这些生活琐事，代入到产品中。经常我们会为钱吵架，产品也是，你要价太高，或者不支持信用卡支付，都很糟糕。孩子，我们对应的则是用户客户端，夫妻生活可以对应产品性能，你更新一次需要多久？更新速度OK么？而嫉妒和婆媳关系则可以对应竞争对手和合作伙伴，发生任何奇怪的事情，人们都会告诉你知道，我之所以重视客户服务，是因为我们发展的每一步都像个漏斗，而客户服务就是链接每一步的缓冲层，一个糟糕的客服可能会让一个用户从此对你友尽，分分钟影响你的留存率。
当我们考虑客服这个概念时，发现了一个很大的问题，当我们运营公司时，有关公司和技术团队的创建以及管理，出现了反馈机制断层的问题，产品一旦创建完成，就和创建人没有关系了，他们不会也不愿为结果负责。这并不是小众现象，几乎大多数创业公司运营到后来，都会自然而言地演变成这样一个结果，尤其有些公司，创始人是技术出身。在产品推出之前，大家都太过乐观，满眼只看到前途和机遇，你会觉得你做的任何都是对的，你感觉自己就像上帝，你写的每一行代码都是完美无缺的，你觉得你就是个天才。等到产品推出了，问题就来了，你不得不面对现实，问题哗哗地都来了，这些琐事都需要花费大量时间精力一一处理。那些技术出身的联合创始人这时候就缩回去了，两耳不闻窗外事，只做产品不管维护。于是一大批初创公司把后期维护这么个重中之重的任务压在那不管不顾，要么就请人来维护，因为在大家眼里这种琐事压根无足轻重，完全可以交给无关紧要的人来做。
所以我们要努力做到的是，怎样对产品开发环节做一个改变，把诸如责任呀，义务呀、还有谦虚谦逊这些之前讨论得不够充分的企业文化融入进去。我们把这个叫做SDD（反馈驱动开发）。这是创建高质量软件的一种方法，听起来很高大上，事实上并不难操作，你们也不用排开一大堆便利贴做好苦思冥想的准备，真的很简单，就是让你团队的每个人都把自己当成客服，尤其是开发人员，让开发软件的人来接听反馈，产品的改进将做得更加及时到位，好处也会多多。
既然聊到好处多多，我就来给大家掰扯掰扯吧。第一个好处是产品的开发人员或者设计师会是最好的客服，我们并不是第一个想到这个法子的人，美国著名旅游搜索引擎Kayak的Paul English是这个法子最忠实的拥护者，Paul English 是这样做的，他在程序猿办公室的正中央放了一台红色的客服电话，专用于接听用户反馈。有人问他：“你付给工程师们每年12万美金甚至更多，就为了让他们接接电话？专门雇个人做客服划算多少倍了好么？”Paul English回答说：“试想一个工程师如果三番两次接到关于同一个问题的投诉电话，他一定会停下手头工作，赶紧修改产品，直到再也接听不到类似电话，对不对？”这是个以柔克刚的手法，通过程序猿和用户之间的直接对话，让反馈和修复无缝对接。
现在让我们回到John Gottman的研究上来，他发现当人们之间的关系出现如下四种现象的时候，最可能破裂，它们四个是警告信号，John Gottman把它们戏称为“四骑士”：指责、鄙视、防卫、疏远。首先是指责，就是人们开始不再就事论事，而是大而化之地说：“你从来不听听用户的声音！”或者：“你根本就没有考虑过我们！”；鄙视是指某一方故意羞辱另一方；还有防卫，推卸责任，为自己的行为找借口；最后是疏远，自我封闭起来，有意与对方保持距离。John Gottman 认为疏远是这四点中最糟糕的一个。其实作为客服，受到用户的指责和鄙视是正常的，我们不必担心这个；防卫也很正常，尤其当公司发展到一定的规模后，更容易出现这种问题；但与用户疏远这个问题就很重要了，也很普遍，客服电话一窝蜂地打入，你却认为不重要，老觉得这跟我没关系，我没必要去接听，这种疏远用户、回避用户的行为才是最可怕的，尤其在创业公司发展初期，几乎是造成用户流失的最大杀器。
Wufoo是这样做客服的。起初被收购时，网站上注册的人数已经达到 50 万，并且有500万人使用过Wufoo表单系统，而我们只有10个人，也就是说所有客服工作都是我们10个人做的，一个人做一天，轮着来。我们每周大约能收到400个问题，合计要处理800多封电子邮件。公司规定，早上9点到晚上9点为工作时间，这个时间段内对每个反馈的处理时间要不能超过12分钟，其他时间段不能超过1个小时，周末也不能超过24小时。我们一直遵循这个规则，直至发展到今天的规模。
听听用户的心声吧 他们最有发言权
当谈起Airbnb时，许多人可能都知道，Airbnb 专注于留存率，找了职业摄影师给用户的房间拍照，创始人都会亲自上阵，希望房子能租得更好。不过你们可能不知道，在创业初期，创始人Joe每天都戴着蓝牙耳机，不间断地做用户反馈处理工作。
流失率是我们都不太乐意去谈论的玩意儿，当Airbnb一样一样开始从客服电话中获取客户需求，并努力一一落实的时候，Airbnb的增长飙升起来。
在Wufoo我们围绕服务问题做了各种各样的实验，我们非常热衷于这些实验。有人说，因为在线上无法即时掌握到用户的表情，看不到那些非语言暗示，所以其实用户的需求和我们提供的帮助之间有一定的落差。因此，我们做了一个实验。那个人表示，除非网上有一种人脸识别系统，否则我们和用户之间总是有隔阂的。我们的感觉是，即使我们不是人脸识别专家，但一定会有另外一种方式能够实现传情作用。所以我们增加了一个下拉菜单，弹出“您对此作何感想”这样的对话框。我们当时没想过会有人填写这一栏，甚至认为这将是一项徒劳的实验，但结果是，当时这一项填写率高达75.8%，电脑浏览器上的填写率更是高达78.1%。这实际上是人们在告诉我们，在客户服务上，你在研究修复技术bug时，用户的态度也同样重要。
我们不会根据情绪来区分事情的主次，所以大部分人也不会去钻系统的空子。刚刚那个实验产生了一个有意思的辅助效果，就是我们觉得用户对客服的态度更加友善了。这时我们再回过头去看数据，做一些测试分析，发现当我们通过邮件等书面方式跟人们交流时，对方只会通过三种方式表达强烈的情感：感叹号，脏话，全部大写。所有这三种方式，都只会使得人们的怒火无从发泄，愈烧愈旺，跟客服说话时当然毫不客气了。而一旦人们找到一个简单的情感发泄方法时，他们会变得更加理智一些、友善一些，也让我们的工作变得更加愉快一些。
另一个超级给力的意外效果是，在此基础上，我们的软件也做得比之前更好，好得不是一星半点。别不相信，这可是有一大堆研究支持的论断。业界领先的User Interface Engineer 公司创始人Jared Spool就说过，我们的设计有多好，和我们花费多少时间去接触用户是正相关的关系。这是一个实实在在的东西，不是听一场报告，看一张图表就能得来的。你必须实时与用户保持互动。至少要保持每六周一次，每次最低两小时的互动，否则你的软件会随着时间的流逝，变得越来越糟糕，甚至再无人问津。我们Wufoo的开发人员每周都要和用户接触4到8小时，这种接触对我们软件开发的方式常常都会产生很大的影响。
关于如何创建产品，Jared Spool 还有另一番见解。请看上图，想象一下，假设这就是用户对你应用了解度的光谱，极左是一无所知，极右则代表用户了解你产品的所有特性。中间的两条线，左边的代表着用户现有的知识程度，右边则是你希望他们掌握的知识程度。Spool称这两者之间的鸿沟就是知识鸿沟。而有趣的是你只有两种方法可以填补这个鸿沟。这个鸿沟相当直观，你要么增加用户对应用的了解度，要么设法降低应用的复杂度。很多时候，开发者或者工程师都喜欢时不时开发个新功能，这却反而加深了知识鸿沟。
而我们选择了第三种方法。意思就是说，我们花费了30%的时间改进内部帮助工具，来提升客服效率。而大多数时候，这个时间主要是花在帮助人们如何自助上。如常见问答、提示框等等，力争做到让用户一点击自助链接就可以自动跳转到相应页面，速度给出解决方案。而不是给你冗长的帮助内容，让你自己慢慢找对应的问题。我们无数次地重新设计文本，不断进行A/B测试。文本的一次重新设计，能让客服电话一夜之间减少30%，也就意味着整个团队的工作量少了30%。
如果让每个人都轮岗做客服，会产生什么样的局面呢？一开始我就讲过，增长是留存率和流失率所体现的一种函数。许多人一直忽略了一点，其实对于增长而言，留存率提高1%和流失率下降1%其实效果是一样的。然而，后者却相对而言更容易去实现，也不需要耗费大量金钱。可是大多数时候我们都疏忽了这一点，直到很久以后才发现。
其实吧，刚才那张图虽然看上去很棒，但并不是Wufoo最看中的，甚至我压根没有因那张图引以为豪。但上面这张图却让我感到自豪，不仅因为这个增长曲线完美得令人惊叹，同时也因为正是它指引着我们做该做的事情，把我们这个小公司做得有声有色，还让我们有了给力的企业文化，不断去开发人们需要的产品。
拿什么来表白 我真的爱你
Jonh Gottman 注意到，人际关系中有不同的行为方式，他通过对这些行为方式的研究，试图弄明白人们为什么会离婚。有些人在一起过了10-15年，突然就离婚了，没有任何征兆。于是他深入分析了这些数据，意识到“这些人之间已没有了激情，没有了火花。”人际关系这玩意儿，有时候会跟着热力学第二定律走：在一个封闭的能源系统里面，能量会不断减少，所以你必须不停的添加能量进去，才能维持。人们常常认为向用户表现出“我在乎你”的方式就是创建一个博客或者发送一些实时通讯给人家。而结果呢，我们的活跃用户大部分都很难发现我们的良苦用心，白瞎了那么多的努力。所以我们鼓捣出一个Wufoo提醒系统，上面记录了我们每一个新功能的推出时间，并且每次用户登录的时候，我们就可以及时地看到他们的登录时间，以及他们最近一次登录时间，并据此给他们发送一条信息，写着：“嘿，你不在的这段时间，Wufoo又有萌萌哒新功能推出哦~看看吧~”自此以后，每次我和用户聊天的时候，他们都爱提到这个小提醒。他们就会说：“我喜欢那句‘你不在的时候’，虽然我每个月都付一样的钱，可你们每周都会推出点新东西来，妥妥的值回票价。”
我们对付给我们报酬的用户所做的另一件事情，就是对他们说：“谢谢你！”让他们看到我们的感谢之情，摆出谦卑谦逊的态度。每个星期五我们都聚在一起，给我们的用户手写一些感谢卡片。我知道很多人都不太乐意做这件事，但这是我们的传统惯例，有着它独特的意义。像这样，整个团队围在一起，一起动手为我们在乎的人做一件有意义的事情，不是很带劲么？我们知道自己的使命，也知道自己在做什么。所以这些不是什么冠冕堂皇正儿八经的感谢卡，果断走的逗比范儿，我们会在上面粘上一张贴纸，把恐龙标志胡乱涂鸦上去。
手写感谢信这个小传统，从公司创立之初就有了，当时我和Chris还有Ryan在一块商量，怎样在圣诞节向用户表达我们的感激和谢意，然后Chris想到这个主意，他说：“嘿，伙计，记得几年前，我妈让我向每一个送我圣诞礼物的亲戚写感谢信，我当时是真的不想写。但是第二年，我收到的圣诞礼物顿时高大上了不止一个档次，所以我想，不然我们也给用户写感谢信吧，看看会有什么样的收获。”
所以第一年我们给所有的用户手写了圣诞感谢卡片。第二年的时候，我们还想依样画葫芦，结果发现用户太多，我们哥仨实在招架不住了，我们当时就蒙圈了，心想这肿么破。赶巧这时候我们在读一本书，名叫《终极问题（The Ultimate Question）》，书里提醒说要专注于最能给你带来利益的顾客，只要跟他们打得火热，妥妥可以事半功倍。所以我们想，这是个好办法，值得一试。于是我们只给大主顾手写了贺卡。然后这一年1月过去的时候，我们的一个死忠饭来信说：“朋友们，我真的很喜欢你们第一年给我寄的圣诞卡片，我只是想告诉你们，第二年的卡片我还没有收到。但是我真的很期待，我知道你们没有忘记我，谢谢~”我们当时就感觉真特么操蛋，也许超越期待最好的办法，就是在一开始就不要给予。我们开始苦思冥想，最终决定，既然一年写一次Hold不住，每周写一点或许OK的，就算我们永远做不到写遍每一个用户，但总能有那么点不同吧。
之前我谈到了很多过于感情化的东西，很多工程师可能会觉得离他们非常遥远。所以呢，现在我还是要谈一些比较严肃的话题，比如商业数据和商业研究。哈佛商学院的Michael Treacy和Fred Wiersema几年前做了一个研究，并发表了一篇文章，文章便是关于市场领导学的。他们的观点是想要在市场占据领导的地位，只有三大要素：最佳价格、最佳产品和最佳整体解决方案。当然，能否真正占据市场主导地位还取决于你到底有多想获得这个成就，但是方法还是围绕这三个“最佳”，十分具体。先说第一个，最佳价格。关于这个你得多花心思在物流上，沃尔玛和亚马逊在这方面就做的不错。第二个，最佳产品。如果你想有最佳产品，很明显要注重研发，Apple就是个极好的例子。至于第三个，最佳解决方案，就主要是针对提高顾客亲密度的了。几乎所有的奢侈品品牌走的都是这条路线，酒店旅游业也是如此。我个人很喜欢第三种方法，因为这是唯一一个公司在发展的任何一个阶段都可以遵循的办法。它的实施不需要本钱，要的就是企业谦逊有礼的态度。通过这种方式，就能取得其它公司所无法取得的成就。这些就是我想要跟大家分享的内容的主旨。谢谢。
问答环节
Q：当你公司的产品面对的是不同类型的用户和消费者的时候，你怎么办呢？如何建立一个所有类型用户都喜欢的产品呢？
A：这个问题非常有意思。我经常会跟人分享，这个时候我们应当主要把精力和注意力放在那些最热情高涨的人群上，尤其是早期的用户。无论实际上你觉得在其它地方的潜在市场有多大，我都建议你把注意力放在这群用户身上。Pinterest的Ben Silverman从设计博客开始，慢慢把他的想法表达出来，最终发现大多数人也就是群众最喜欢的到底是什么。所以，我建议你不要野心太大，还是一样一样来。有很多实例可以证明我的观点。很多公司都犯了一些错，比如他们会想着：“我得把我们公司的这款App做的好玩一些”。想要幽默出花样的确有点难度。你如果想要发行一款睿智而幽默的产品，首先你的产品得具备一定的功能。就像日本人注重产品质量，除非你有足够的信心，不要企图让你的产品又睿智又幽默，因为后患无穷。我们必须得把我们最在意的，首要的，最重要的点给抓住。毕竟我们最需要做的是让我们产品足够好用，其它的都是装饰和润色，都只是对产品的补充而已。
Q：有的时候我们太想做好一个产品，因此花了很多时间在上面，而忽略了其它方面，比如市场营销，品牌建设等等。这个时候我们该如何平衡呢？
A：在注重产品的同时，必须还得跟用户有互动。在Wufoo，我们通过客服和客户进行交流。这样我们就可以第一时间知道我们的产品是否能满足客户的要求。并且我们每个人都会接触到客户，因为我们会轮岗进行客服这项工作。工作的同时不和客户脱轨。我们当然不应当完全只专注于产品，我们必须同样重视用户的意见，要形成一个不断推进的良性循环。如果你还没有跟客户保持积极并且规律的互动的话，那么你可得小心了。
我一直觉得市场营销以及销售，是因为你的产品不够优秀、不够突出，所以才需要额外做的事情。口口相传其实是最好的宣传方法，这也是很多知名大公司取得成功的必经之路。你得想想如何才能让人们乐意去谈论分享你的产品，或许就在家庭或朋友聚会的晚餐上，他们就会谈到你的产品。那么那个谈论你的产品的人，就是你的销售啦，你的销售大军其实就是你的用户。
Q：产品设计总是有很多不同的方向。当你决定了产品的方向之后，如何跟产品设计工程师沟通呢？毕竟他们总是有很多不同的想法。
A：我们刚才提到了客服。通过客服，我们可以很容易地知道客户在哪方面有问题。于是你就会根据他们的需求来改进产品，这是自然而然的，而不是你想当然的。不管一开始你想设计的产品是怎样的，用户都会根据自己的使用需求，告诉你哪些功能他们能用得到，哪些可以没有，哪些值得改进，然后你就会知道他们想要什么，同时也知道你该做什么。当然了，作为一个产品负责人以及一个程序猿，并不是说用户说什么你就得做什么。你得搞清楚用户到底想要的是什么以及为什么想要。同时，最迟两周内，我们就要让这个想法三次元化，这样我们就可以尽快试用，看看到底能不能达到预期的目标。如果产品方向出现了问题，乱了阵脚，那就很危险了，也很浪费时间。
Q：可以说下Wufoo的“短暂为王”的那个想法么？具体又是如何进行的？
A：好的。其实我不喜欢马拉松式的编程，比方说公司某个人花了48个小时拼命进行产品设计和改进，并且信心满满，激情无比，结果99%的想法在最终的产品中都被否决了，没能实现。这是很让人抓狂和伤心的一件事。所以我们才提出了“短暂为王”的方案。具体指的是我们会挑一个周末，然后公司里随机挑选一个人，那天他就是王，是最大的，他说了算。在那一天，他可以告诉其他人他想如何设计和改进产品。这时候他可以大干起来，把他的疑虑和想法都大胆分享，全公司，包括程序猿、市场、广告部都会配合。我们非常想知道在这48小时内我们能做到什么程度。这个“短暂为王”的活动，我们一年会进行一到两次，每次都是大事儿，也非常鼓舞士气，因为每个人都喜欢这种能做成一件大事儿的感觉。对我们来说，产品方向会改变只有一种情况。那就是你的程序猿和工作人员观点十分强硬，这个时候你得民主一点，及时进行调整。
Q：你说你们公司的人都是在家工作的，这听起来略可怕，具体是怎么实行的？
A：我们虽说是在家工作，但主要还是集中在坦帕湾地区。其实允许员工在任何地方工作这个说法主要也是用于招人的时候。他们最终一般都还是会决定搬到公司这边来，远程工作是相当有难度的。很多人都把远程工作想象的很美好，尤其是员工，但是实际上在办公室还是会有你在家所没有的资源和便利，你在办公室的工作也会更加有效率。这些资源和效率是你在家不可能有的，久而久之，你就会觉得远程工作十分不方便。比如，我一点也不担心我的员工需要每天花两个小时在上下班的路上，我需要做的就是尊重他们的时间。在Wufoo，我们一周规定的工作时间是4.5天，周五的半天是为会议和杂事准备的。我们一直在说，平常不开商业发展会议，不谈论外部聚会，所有这些都在周五的那个半天解决。大家一周当中的1天已经贡献给客户服务了，所以实际上我们公司的人高效工作的时间一周里面只有3天。但我一直坚信如果那三天你都能高效并集中精力的完成工作，每天工作8-10小时，并且完全专注于你真正要做的事情，你能做成很多事情的。我反复强调的就是我们必须要尊重每个人的时间，尤其是在那三天。
我们还遵循一个原则，叫“15分钟原则”。你可以和人聊天或者打电话，但是都不能超过15分钟。所以，如果你有一个你搞不明白的问题，看起来还相当复杂，你也只能在15分钟之内弄明白，如果弄不明白，那就应当记下，在周五的时候和大家一起讨论，之后你就应该做你代办事项列表中的下一件事情。我想说的是在差不多90%的情况下，那些被记下来的事情都没有在周五那半天拿出来讨论，因为大多数情况下，你睡一觉，或者过了一晚上，就神奇地发现get到解决方法了。或者你会发现那个问题根本微不足道，不值一提。很多公司的问题并不是立即就需要一个解决方案的。除非我们的网站崩溃了或者付钱无果，这些还比较紧急，需要立即处理，但是其它所有的事情都不是要务。我们得尽可能做到要事第一，这也是为什么我们团队只有10个人，却比很多很多其它的公司都要做的好。
想要实现远程工作得花很多心思，我们的团队都是很遵守团队纪律的，我必须得说这不是其它YC公司所能模仿的，大概只有两家YC公司能复制我们的管理模式吧。我们的方式十分独特，想要实现需要花时间。毕竟说起来也很奇怪，我们在强调高效率的同时，貌似也允许你偶尔偷那么一点懒。
Q：作为总经理，我们如何让员工都把公司变成自己的责任？员工的职责范围你如何规定？
A：公司成立9个月之后，我们开始盈利。我们是分红制的，所以激励机制一目了然。当然我们也有各种奖金，还有绩效评定奖金啥的，由他们在客户服务、产品开发方面的成就所决定。我不喜欢用太多的流程或工具框住员工，唯一采用的可能就是“待办事项”列表。我在Dropbox里上传了这个列表，是一个很简单的txt文件。每个人都有以自己名字命名的文件。我们的要求是每天晚上，你把你当天做的事情写在里面。周五的时候我们就会去回顾：“这些是你上周说要做的事情”、“这些是你本周实际上做的事情”等等。通过这样的分析，我们也可以知道遇到了哪些问题，操作十分简单，所有做过的事情都会有记录。我也不用费心去管理，他们都知道如何自我评估。对于优秀的人才来说，这是非常有用的。当出现问题时，要炒谁的鱿鱼也能有个依据。我很庆幸到现在为止，Wufoo还没有开除过任何人。但是我们的确不能够非常迅速的帮助每个人及时改正他的行为，我们只是一起看一下这个问题，再做个评价。比如：“你看你做事就一直这样，你非要等到最后一秒，你给我们的感觉是这样，我们必须得让你知道，等等…”当公司里的每个人都这么说你的时候，你自然会鸭梨山大，不得不做出改正。
Q：在招人方面，你是如何做的？如何判断哪些可以远程为你工作，哪些能适合你的公司的风格？
A：很简单。你先跟他们签个编外项目的合同，让他们就远程为你工作。一般这样的项目大约持续1个月的样子，1个月足够你了解他们的工作能力了。这往往是第一步的评估，我们很少只通过面试就做招聘决定。
另外我会比较看重他们在客服工作方面的表现，因为不是每个工程师都能很好地处理这方面的事情，很多工程师都不能很好的站在用户的角度看问题。所以，我会在面试过程中要求他们在15分钟之内给我写一封分手信。通过这种方式，可以很清楚的了解到他们的写作能力。说起来，我们在客服工作中90%的情况都是告诉他们坏消息。比如“对不起，我们不能支持你的这个功能。”或者“这样是行不通的”，等等。
Q：你们公司有没有实行过一些方法，但是最后没能行得通的？
A：好吧，我就来说一个。在公司成立早期，我们用过混乱模式去激励大家。大家都知道混乱模式对每个人来说都是很难受的。举个例子，如果你是订阅式的盈利模式，你就需要有长期的客户。而在电子游戏行业，常常会设置很多期限，越临近那个期限，大家就越抓狂，或许就开始没日没夜的去折腾，想在期限之前完成。但是这样一来，真正到了那个日期，大家就变跟泄了气的皮球一样。通过这种方式可能你的确会提高大家的效率，但是之后需要的恢复期会让你觉得非常不值得。在我们公司，每个人都需要去做客服工作，每个人都必须保持满血状态，时刻迎接挑战，我们可没有时间去慢慢调整恢复。所以我们就想着，在Wufoo，每年都给员工提供一段假期。而且最好这个假期能是在特殊时期拼命加班之后，时间刚刚好。第一次尝试是在3个公司创始人之间。我们写了7件代办事项，并且每项事情都不那么容易完成。第一个完成这七件事情的就赢了，最后一个完成的就会成为“旅行受虐者”。所谓的这个“旅行受虐者”就是你要在度假的时候帮所有人拿行李，端饮料。我们就这么达成了约定，每个人都跟打了鸡血似的去完成这些事情。赢家还能选择下次公司的假期是什么时候。但是，很快Ryan发现他必输无疑，于是就放弃了。特殊时期的竞争对他来说就变成了一个无所谓怎样的时期，士气全无。最终我们决定再也不做类似的事情了，我们实际上也再没做过了。
好了，说了很多了，就这样，谢谢各位！
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