猎云网2月5日报道 （编译：Amiee 马赈翊）
猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建 设性的指导。本文为该专题的第九篇。
Yammer的联合创始人和首席技术官亚当姆·皮索尼，与很多高科技领袖谈论了如何建立更加灵敏的公司。但他成功的故事并不是关于一个移动应用或热门的SaaS产品，而是关于一个汉堡包。在一个特别重要的会议上，他指出现代社会需要的是一个灵活、适应性强的公司。一句话概括，就是要反应灵敏。于是，他讲述了关于连锁餐厅红罗宾的故事（Red Robin）。
“他们在少数餐馆推出了一款新型的汉堡——Tavern Burger，并允许服务员直接及时地利用Yammer与汉堡制作者沟通。这使得厨房的厨师在当天，可以通过顾客所提出的建议，对汉堡的制作工艺做出改善。”皮索尼解释道。随着沟通方式的改变，公司授权员工，对顾客的反馈迅速做出反应，这增加了他们的实验速度并且降低了失败的成本。他们仅在四周内便推广出了这款新的汉堡，而通常推出新品种要花18个月的时间。 皮索尼的故事是一个经典的案例，他强调了公司灵敏的必要性。
值得一提的是，皮索尼与比尔·盖茨一块参加了那次会议。
在这篇专访中，皮索尼分享了更多有才能的公司管理者的故事，他们组织的活动无一不得到了热烈的反响。皮索尼另外还解释了如何让公司文化转向办事透明化，不断地试验和大胆授权，那些建议使得各种规模的企业都能成功。
传统模式被打破了
皮索尼说，大多数企业，包括技术最精良的初创企业，都在使用已经使用了一个世纪的发展框架，但他们自己并不知道。
第一批现代企业是以东印度公司为代表的官僚资本主义，而他们的做法仍然普遍存在。当你经营一个“帝国”的时候，你的重心始终停留在追求效益而不是追求创新。历史上，大多数公司只需要尽可能快地给尽可能多的人提供产品和服务就可以了。关于效率和规模的竞争开始了，现在我们仍然使用的管理制度，泾渭分明地划分出了有“想法的思考者”和“实干的执行者”的分野。“管理者普遍认为执行者的灵活性和能力越少越好。不需要他们作出决定；只要他们尽可能有效和按照预期完成任务就够了。”
“如果你能一直谋划长远，那么你公司的效率就会很高，”皮索尼说道。“如果你对你长期要做的事很了解，你就真正可以知道如何有效地完成任务。”但是为了追求效率，经过设计以后，被锁定在了固定的角色、过程和实践之中，这也使得它更难改变。
当未来变得不可预测的那一刻，效率就会变成你的敌人。
放眼2015年，未来变得更加不可预测。过去十年中我们实现的连接改变了一切，“我们从一个信息匮乏的世界来到了一个信息无处不在的世界，”皮索尼说道。消费者学习，共享，适应——快速地改变了他们的预期。“世界形成一个巨大的网络。并且逐渐加快了改变的步伐。”
尽管如此，仍有数不尽的公司，因为无法适应当前的变革，而与消费者的需求脱节。“这些公司面临的最根本的问题是他们再也跟不上顾客的步伐。固有的等级层次和互联互通的发展格局互矛盾，并且公司内部原有的组织结构也显得落伍。”皮索尼说道。
举个例子，像Tower Records这样的公司，他们通过零售各种各样的可供购买的唱片创造价值；但他们没有明确自己的使命其实应该是：尽可能地以最好的方式为用户提供音乐服务。所以当MP3突然崛起以后，他们看到从很多人开始盗版拷贝CD音乐。但Tower只能在它固有的模型中起作用，他们调整了他们的退货政策，拒绝接受退回的开封唱片。
“你真的认为，Tower的失败源于公司里没有一个人看到数字革命来临或提倡创新吗？这样想真的很天真。这是因为他们公司结构被锁定成传统CD零售商，”皮索尼说道，“这最终使他们陷入了困境。”
新的发展模型：灵活应变
现在，几乎每一位CEO都同意公司需要反应迅速、灵活、敏捷。皮索尼接触了不少商届领袖，而且他很少在这一点上遇到不同观点。“但是公司达到敏捷性所需要的改变，简单来说，很难做到，”皮索尼说道。从效率发展模型到反应反应模型的转变，归根到底是一种企业文化的转变，这意味打破了一个世纪以来的遗传本能。
一次又一次，皮索尼已经看到了企业领导对变革所作出的第一反应是：想要大刀阔斧地实现转变。“企业想要用他们一贯解决大问题的方式来解决眼前的转型问题，他们的手法无外乎建立一个新程序、一个创新部门、让人听了都发懵的蓝图愿景规划。”皮索尼说道。
从效率模型到反应模型：仅需一个每日快速做出决策的新框架。
为了帮助领导者卖出艰难地第一步，皮索尼分享了一个简单的考虑这个新框架的方法。想象成三段乐谱，每个“调音”都配备一个滑块（像音乐调台）。你的公公司无法转型，可能就是在这些调音中的某些“滑块”上失败了：
是“保密”还是“透明”：在效率模型下，角色都已被设定好，没有人需要知道执行任务所必需信息之外的信息。如果你期望你的公司更加灵敏，你的团队要知道这样一种处境——他们需要知道你的公司和市场上在做些什么（比如，文章开头说的红罗宾Tavern Burger服务员直接与厨师的对话）。跨职能小组的兴起要求信息在团队成员之间共享，以最大限度地提高公司内部组织的价值。
是“控制”还是“分权”：在效率模型下，人们因为某个技能被雇佣，赋予了一个角色，然后被告知如何执行它。这一过程中，创新不是优先的，领导只是简单地想要员工实施一个已知的计划。情况再也不是这样了。“当我们说‘分权，’并不意味着团队成员有权做任何他们想做的事。每个人仍然有个角色。但是在灵敏型模型中，团队成员在如何实现他们的价值方面有权创新，”皮索尼说道。
他用一个简单而又持久的问题来说明上述问题：差旅预算。在效率模型中，当差旅费需要被削减时，你的本能可能是依赖政策和控制。如果你在差旅上花费太多，是因为你不能预测会发生什么事——所以你需要计划更多。或许在旅游方面选择太多，所以你会想把它们都纳入考虑范围。公司从前总是用内部旅行预订门户网站来控制花费，但是这些网站只适用于特定的航空公司和酒店。
现在让我们从反应模型的角度来看差旅预算。这样一种情况下，你不必预测接下来会发生什么，你必须放弃一些控制：像AirBnb那样的新选择和旅行搜索网站，每天都会新增不同的出行住宿选择。你的团队成员如果抛开他们自己的方案也许会发现更便宜的选择。所以，允许他们那样做，皮索尼强调——要确保他们会互相分享旅游信息。也许他们可以只用AirBnb预定部分东西（或者至少可以预定一辆出租车）。皮索尼的团队在Yammer上尝试了这个方法，推动三个滑块到达正确的地方——并降低差旅成本40%。
是“计划”还是“实验”：尽管如此，迅速走向“变调”的道路可能是很不平坦的。你把你的决策框架放在头脑里，而你可能开始觉得你的“右调滑块”的解决方案不对劲。无论如何，这都和学习音乐一样，需要你不断地反复练习。
“开始，我总是让人们提出一个问题并拿一张纸：左侧，想象你如何最大限度秘密地、通过计划和控制解决问题，”皮索尼说道。“然后右边，想象公开透明地、用试验和授权来解决相同的问题。”
反应模型的建立贵在行动
有关如何有效行动，我这里想举一个生动的例子。在网络世界中，没有部门比前线团队更多地受制于保密、计划和控制。思考一下客户服务代表会反对些什么，皮索尼说。在这个世界中，任何顾客都可以及时访问互联网的信息价值，许多顾客支持团队仍然沿用“官僚时代”管理方面流传下来的约束机制。
客户服务是保险巨头的核心服务体验之一，在网络时代，他们知道自己必须要探索另外一种方式。“保险公司让他们的客户服务团队访问公司其他部门的人。他们在网上可以和人们交流不同的产品、价款，”他说道。摆脱一个死板的、公式化的剧本，无论顾客有什么问题，他们都能找到答案。
“他们告诉我的最好的故事之一，是关于在度假时一个顾客的休闲车抛锚的故事。”皮索尼说道，“当地的经纪人告诉他，他的保险不在当地的范围之内，所以他打电话给全球公司。”这是一个复杂的问题，客户服务代表不知道如何解决这件事；在旧模型中，解决这件事可能要好多天。“这个代表在公司内部提出了这个问题，一些同事也参与到产品与索赔的事件中，他们发现不仅这个客户的保险在覆盖范围之内，他也有资格获得应急资金。在三小时之内，而且没有花费大量资金，这为顾客就又踏上了旅程。”
美国全国保险公司在转变的道路上，同时授权一个团队，并且打破走向公开透明化的障碍。这说明了灵敏型模型的一个决定性的部分：再看一下那些滑块，你会发现它们被用一个形象的“橡皮筋”连接起来。
“这三个滑块不是因果联系的，它们是彼此互相交错联系的。”他说道。当企业只移动一个滑块的时候，转型还是注定会失败。“比方说，你的公司总是在左侧的道路上，完全是有效率模型的。有一天你决定让每件事都公开透明化，你把那个滑块一直向右推——但是只推了一个。好了，现在公司里的每个人都能看到所有问题，但是他们没有权利和资源来解决问题（因为没有拨动“分权”和“实验”的滑块），”皮索尼说道。
皮索尼还看到了另外一点：公司决议更多地“试验”，但不触及其他滑块。现在你身处这样一种处境，团队成员被要求创新，而不能真正承担风险——事实上，当试验失败以后他们被惩罚了。“一直“保密”着待左侧，没有人知道“试验”是如何进行的，这样他们并不具备最佳的实践条件。”他说道，“每个人都奔向不同的方向，没有任何交流。”想象一下，只移动一个滑块，橡皮筋将会把它弹回它原来所在的位置。
“你必须协调一致地移动滑块——并不意味着整个过程都要把每样东西移动到正确的位置上，”皮索尼说道。“这是一个一点一点，逐步移动的过程，在这个过程中，发现有效的东西，并且接受可能会让人感到不自在的事实。”
建立反应模型需从头开始
上述的“滑块转型理论”不仅是应用大公司转型，同样也对创业公司十分重要。特别是对那些还没有对自己进行定义的初创公司。“大多数初创公司不考虑它们是如何开始建立公司的。他们专注于产品，这是一个错误。当只有三个人的时候可能是起效的，但是当人数达到50人的时候就不起效了，”他说道。皮索尼看到同样的错误犯了许多次。一个早期的初创公司完全完全不考虑过程，在成长的道路上，突然发现需要新的结构进行调整，这样一来，他们很容易坠入老旧的传统组织模型之中。
初创公司领导的工作是从一开始就应该奠定“反应模型”的地基，并且深思熟虑他们将要采用的框架。“问问你自己，‘我怎样才能使我的公司做到完全灵敏和具备反应性？’”皮索尼说道。这两者的关键都是不断创新。
“大多数公司相信他们的产品应该更新换代。现在他们需要把同样的思维应用到他们的组织机构中。”
“在2015年，如果你对你的员工说，‘我们的产品是一个大的试验。我们一直在试验，’他们不会惊讶。但是现在你要说的是，‘组织机构也是一个试验，所以当它改变时不要觉得惊讶。在这一点上我们要共同努力。’”
尽管如此，皮索尼不提倡大规模的变化——就是要逐渐地改变做每个决定的方法，无论是什么决定。刚开始，只是确定一个问题，选择一个雇佣过来的团队参与这个过程，并且争取让他们尝试新的东西。“大多数初创公司不存在授权的问题，但他们是非常不透明的——所以你要知道当你的沟通更加透明化时会发生什么”皮索尼说道。这可能意味着尝试一个私人社交网络，像Yammer或者Slack，或定期举办全体人员会议或举办像hack days那样的活动。
“初创公司非常熟悉hack days这样的活动——你有许多要做的，对么？所以当你尝试举办一个五个星期的‘hack day’的活动会发生什么呢？”皮索尼问道。选择一个公司已经决定的目标是重要的，让重要的团队成员一起，并且建立目标而不是过程。用反应模型作为指导来完成目标。
反应模型的价值
转变效率优先的观念，对许多初创公司的领导者来说可能是不好的想法。许多公司认为，这种观念阻拦了他们竞争优势的发展。如果你投资于试验项目，你会失去你的优势吗？皮索尼的答案显然是否定的。“需要明确的是，我并不反对效率。”他说道，“我反对的是长远规划效率的想法。”当我们无法预测未来，效率就再也不能推动决策。
皮索尼最喜欢的成功反应模型的案例之一，是连锁服装企业Zara，以‘快时尚’而闻名。”他们的价值主张是让潮流前线的东西更加便宜。要实现那些，反应模型是至关重要的。一个传统的服装公司，它是由不同的部门组成的，从制造到设计到销售，新的产品按这些程序依次流转。一件新外套从设计团队开始到被挂入商店橱窗，收到消费者喜爱之前，要经历数月。
Zara首先开启了这个模式。“他们说，‘当我们想创造一件衣服的时候，让我们从每个部门中挑出一个人，把他们组成一个团队。’当然，他们来自不同的结构或者部门，但是那段时间他们致力于生产新服装，那是他们的团队，”皮索尼说道。这些跨职能小组可以通过跨越组织界限快速创新——他们是Zara在两个星期内可以把一件衣服从设计稿到搬上架子的原因。
但是Zara并没有停留在那个阶段。有了这些灵活的团队各司其职，Zara的领导能够以新的方式争取他们的一线员工。“现在他们可以对销售人员说，‘听我说，如果你听到某人几次都想要一件红色的外套，告诉我们。在两星期之内，我们会给你们一小批红色外套，看看它们是否有销售市场。’”Zara建立了一个频道来听取顾客的建议并且迅速回应。
皮索尼注意到，Zara公司也打破了制造业的宗旨。他们并没有以100%的效率运营工厂。他们意识到，以80%的效率运营工厂意味着他们可以短时间内把计划转移到正轨并且最终卖出更多。“在某些情况下，你的效率变低了，但是没关系，因为公司变得更加灵敏可以赚更多的钱，”皮索尼说道。
通过打破等级制度并进行小规模的，更加便宜的试验，可以大大减少失败的成本，最终使你的运营过程既反应更灵敏又更高效。
“最好的消息是——我们还只是在探索反应型模型——我们处在能够轻易实现目标的阶段，”皮索尼说道。到下一个十年，这可能就不现实了，但是目前，即使是谈论一个汉堡包产量变革的结果，也可以成立一个专门的小组。小的变化，而且是在许多情况下容易实现的，产生的效果不可限量。“最难的不是改变而是人们的害怕心理，因为他们习惯了在“控制”或者“计划”下工作。眼下，最困难的部分是尝试不同的东西，看看会发生什么。”
皮索尼把它比喻成教育方面的古老真理：孩子们生来就想要学习，但是传统教育系统的过度官方化、程序化、死板化，使孩子们失去了学习的兴趣。
“人们天生就具备创新性。他们看到了问题，经常会有解决方案。但是很多公司使人们丧失了这项本能。”
在许多方面，反应模式不是灌输一些新的东西——而是关于消除障碍。让你的团队接获取信息、试验的工具和执行自己角色的自由，你会释放无尽的毅力，大胆的创意和品牌定义的独创性。“它通常并不困难。事实上是相当简单。许多公司被他们自己绊倒，因为他们认为‘简单’是不合常理的。不过说真的，这是一个信仰的飞跃，”皮索尼说道。
所以举办一个hack day活动。尝试一个新的内部交流的工具。或者实施一个皮索尼见过的最具变革性的改变：那就是，领导层和团队其他成员公开对话。
很多他合作过的公司与公司的CEO已经开始定期举行提问与回答环节。“在每次例会中，员工们都喜欢这个环节。在他们的内心深处，CEO的架子也不复存在。这很简单，一个星期只需要花一小时就够了。”对反应模型的转变主要是从层次结构和对网络的态度上调整你的思维模式。”
“只要走出一步，”皮索尼强调。“有些事情没有想象那么困难。”
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