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“如果你有超前于市场的愿景与使命，雄心勃勃致力于改变人们的观念与行业现状，并决定用布道的方式影响身边的每个人，那你可能会成为人们眼中的少数派。同时，你也会面临嘲讽与质疑，因为很多时候天才与疯子常常只有一步之遥。”
这是2015年余凯创业是面临的情景。如今地平线已经走过8年，市场的反馈正一步步印证余凯当初超前的远见与厚积薄发，而回顾创业前5年的日子，余凯称“有太多黑暗的时刻”。五源15周年CEO峰会期间，地平线创始人兼CEO余凯分享了他的创业故事。
科学家创业要如何走过从0到1？对创业者来说，要如何走过漫长的黑暗阶段？我们选取了部分内容，也许会对你有所启发：
以下为余凯在五源15周年CEO峰会的分享内容节选：
地平线在2015年创立，当时应该是在中国第一家从软件算法切入到深度神经网络芯片的，也是中国最早做深度神经网络专用芯片的企业，一定意义上来讲，我们开创了一个赛道。我觉得地平线代表的这一类创业型企业，可能以前在中国并不多见，但现在越来越多，就是科学家创业。
科学家创业者有一个典型的特点，就是对未来有很大的愿景。科学家其实特别具有终局思维，有非常坚定的信仰，不然他也不会花很长的时间默默无闻地做研究。但要如何商业化，怎么做产品，客户在哪里，需求是什么？很多时候，这类的创业者的大脑里很少有关于这部分的思考。
我想分享一下地平线的故事，有一点可能对当下的科技创业有点帮助，就是科学家创业要怎么去爬过0~1这个阶段的坑？地平线中间也有太多血和泪，这些教训可能对大家会有帮助。
我想先分享一下我的背景。
在2012年回国之前，我主要就是做研究写论文，发表了100多篇论文，回国的时候，可能在人工智能领域是论文引用率最高的几个华人学者之一。如果了解人工智能的话，大家可能知道ImageNet，号称是深度学习和人工智能的奥林匹克，我曾经带领NEC实验室的研究团队在2010年拿过第一届ImageNet的冠军。
纽约时报的编辑Cade Metz写过一本书叫《Genius Maker》，讲了过去十年深度学习发展的历史，第一章节讲的是我发起的一段故事。
2012年4月，我离开了美国硅谷的NEC实验室，回到北京加入百度负责人工智能技术的研发。当时GPU还没有普及，算力非常受限制，所以我们尽量找不太消耗算力的方法。当时，我们用监督学习的卷积神经网络的方法，做到了业界最好的效果，但第二年并没有什么突破，基本上沿着第一年的方法发展，其他团队也是如此。
2012年，Jeff Hinton和他的两名学生取得了一个巨大的成果，其中一个学生Ilya就是现在Open AI的首席科学家。我对这件事情非常敏感，立刻写信给Hinton表达了想和他合作的想法。这也引起了一场秘密的拍卖，我代表百度与Google、微软和DeepMind四家公司竞拍。
很有意思的是，当时几个公司互相之间都不知道彼此，是一场秘密拍卖。那时的DeepMind还只是一家刚成立一年的创业公司，但已经展现出了在人工智能领域的雄心壮志，敢与三家科技巨头竞拍。我们第一个出价1200万美金，最后，Google以4400万美金的价格成功地收购了Jeff Hinton和他的两名学生组成的研究团队。
这次秘密竞拍事件也可以说是深度学习推动全球科技产业变革的“发令枪”，在这之后，微软、Google、百度等科技公司看到对方愿意在这件事上投入那么多资金，也都不约而同地掀起了深度学习的热潮。以前深度学习基本还是象牙塔里的学术研究，在这之后成为了科技公司的竞赛。现在的DeepMind和OpenAI，都是当时的竞拍参与者。
那时候虽然我们没竞拍成功，但大家也是受益者。百度也意识到了人工智能的重要性，成立了百度的深度学习研究院（IDL），我担任常务副院长。IDL开创了中国公司建立前沿人工智能研发机构的先河，一直被称为中国人工智能的黄埔军校。这也是个挺有意思的历史，我自己也感觉特别有缘分。这是之前的一些背景，我是带着这样的背景去创业的。
反共识是创业公司唯一的机会
2015年夏天，我从百度离职出来创业。还没有成立公司的时候，我就和Richard在北京的四季酒店聊天，从晚上8点聊到凌晨3点多，聊到整个酒店都熄灯了。那个时候聊了机器人、芯片的未来，特别兴奋，尽管现在回想起来好多点子都不太靠谱。
当时我是带着这样的思考去“忽悠”Richard的，我说要做机器人的大脑芯片，让每一个电器、每一辆车都具有环境感知、人机交互和决策控制的能力。简而言之，我们想做机器人时代的Intel，甚至是Intel加微软。
到今天已经有8年时间，对未来的愿景好像是冥冥之中的一种引力，可能你在中间会做好多其他的事情，但兜兜转转还是会把你引到这个地方来。在今天，地平线是中国最大的汽车智能芯片的供应商，可能也是中国最大的扫地机器人芯片供应商，我们还是回到了最初的方向。
当然中间我们也有很多思考，比如有同事想到做云计算芯片、手机芯片，但我们否掉了这些想法。我觉得有一点特别重要，创业公司一定要搏一个现在看似很小，大公司看不上，但未来可能有巨大潜力的业务。如果去做当时市场非常成熟的业务，跟成熟的公司在正面战场去比，可能没有任何机会。在别人的主战场上，就算别人会犯错，也只是一个极小的概率。一定要坚持反共识，去做非主流的事情，这是创业公司唯一的机会。最开始创业时，作为创始人，我的核心能力就是技术，以及有对未来有长期的愿景，但当时不知道客户在哪，不知道怎么去打造产品。我花了5年时间，到2019年的时候才突然开悟。商业的第一性原理，不是你有什么技术，而是你的客户到底是谁？当时我每天晚上都在反复问自己这个问题。
过去十年，中国有很多与人工智能有关的创业公司，但大部分最后都变平庸了，不是因为他们的技术不牛、团队不牛或者融资不行，他们输在没搞清楚需求。如果你的商业建立在人类社会不可逆转的长期趋势上，你应该是非常笃定的。然而，如果你只是抓住短期的小潮流，可能后面更大的浪潮来的时候，你很难踏浪而行。
熊彼得认为，真正商业上的创新，实际上是不同技术的组合与应用。他的意思是，用现有的成熟技术面向需求做重新的组合，可以诞生新的产品和新的服务模式。举个例子，二维码是日本汽车零部件供应商发明的，但用的最好是腾讯。大模型可能不是我们发明的，但伟大的商业公司一定是把大模型用得最好的，他们正在孕育的过程中。
怎么去找到技术成熟度和商业闭环精准的匹配点非常关键。从创业那一天开始，时间就开始转了，在每个阶段要完成那个阶段应该做的事，比如说要在一定的时间点找到Product-market fit。你要驾驭商业的、组织的不确定性，同时还要驾驭太多技术原理的不确定性，把太多的不确定性承载在一个小小的创业公司里是非常有挑战性的。所以，在不同的阶段要打造不同的组织和文化，很多公司可能会死在这个点上。
要大致的正确，不要精确的错误
跟大家分享一下，我认为可以反复使用的从战略到组织推演的框架。
一个公司从创业初期到发展成熟，大致可以分为4个阶段。第一阶段0~0.1是战略的尝试期，这个时候面对很大的愿景要去找切入点，需要大量试错。当然中国有很多机会驱动的创业，在之前已经验证了需求或者说有对标产品。但如果你是愿景驱动的创业，在开创一个品类，眼前没有客户，也没有需求，不知道对标公司或产品在哪里，那应该怎么做？
一定要保持对未来的愿景，要做大致的正确，而不要做精确的错误。我记得当时也和Richard讨论过玩具、家具、家电等应用场景，后来我们发现都不可行。前期肯定要不断试错，而对愿景的passion会支撑你在犯错时仍然不屈不挠，一直往前走，找到切入点。
这个阶段谈不上太多组织建设，流程是为了效率服务的。但方向错了的时候，流程做得越好，可能错得越厉害。很多时候甚至都难以定KPI，比如定了一个KPI，年底没完成时你想去骂销售老大都会不好意思，因为是CEO的方向指错了。
在黑暗的阶段，最核心的组织能力就是创始团队，要不断迭代自己的认知，在黑暗中扛下来。这时候一定是靠信仰和心力，而不是专业能力。这个阶段要不断鼓励团队，激励他们。这是创新试错的阶段，直到基本找到方向，这时候可能有第一个愿意付费的客户了。
这个阶段地平线差不多走了4年，从2015年到2019年。
从0.1~1是战略成型期，2019年时，我们经历了很大的战略迭代，当时在1200人里砍掉了500人。那时候面向未来，我们最笃定的就是汽车方向。如果我们手里只有一颗子弹，就一定要瞄准靶心，所以当时把其他非汽车的业务全砍掉了。那一年汽车行业也处在非常黑暗的时期，但我们很笃定这个方向。那时候长安汽车已经是我们的客户了，我们知道这个项目肯定要继续扛下去，就这样走了下去。
在这个阶段，对市场需求、客户的认知会逐渐收敛，团队也会对方向形成共识。我们找到了一个引爆点，不再只有第一个客户，还有第二个、第三个和第四个客户。我们找到了真的需求，找到了要去打的市场，经过了整个0到1的阶段。
今天地平线正处在1~10的战略扩张期，业务相对来说更清晰。这个时候我们需要大规模出货，所以对供应链管理、库存、质量管理、财经管理都有更高的标准。企业在战略管理中最痛苦和困难的阶段，大多在1到10这里。好多企业爬出了0~1的第一个坑，紧接着就掉到了1~10的这个坑，而且有时候后者更要命。因为这个阶段，你面临的对手都是业界的顶级高手。这时候对错误的容忍度更低，比如库存管理出了问题，可能马上会有上百亿的问题出现。
这时候需要的不是游击队，而是能踢世界杯决赛的专业队伍。可能会有原来在0~1游击队阶段的人才成长不起来，因为对能力素质需求的模型不一样了，这非常可怕。
这个时候，CEO首先要自我进化，当然难度非常大。因为以前是创新为主，现在是经营管理为主，而且要在经营管理中带着创新。既要关心方向，也要关心效率，更要关心质量。美国硅谷有非常好的模式，它有Andy Campbell这样的天才教练，带着创始人从0~1、1~10，但有的创始人其实在0~1过后无法适应1~10。
战略扩张期对专业化、流程和组织的要求很高。公司最开始1~10个人的时候，基本一桌一起吃顿饭就可以搞定，100人到200人的时候，一场会议传达一下也能搞定。那有2000人的时候怎么办？可能会出现很多问题，山头林立，互相不协作。这时候要从文化、流程、机制、奖惩、绩效去保证复杂组织的协同，这很难，这个阶段死掉的公司也非常多。
这个模型对我们非常有用，即使在微观层面，每个企业里新的项目也会经历0~1、1~10、10到N的阶段，在不同的阶段匹配适合的资源、组织和战略目标非常关键。这个模型我可以反复用，希望对各位也会有帮助。
在没有竞争的地方竞争
你可能会在0~1阶段形成一些思维框架，我主要想讲讲不争思维。
每个创业者可能天生会想要求胜，或者说好斗、喜欢竞争。但在真正做战略取舍的时候，竞争是一个非常差的策略，就像在《亮剑》里，两军相争勇者胜，李云龙这样的策略是很不明智的。
真正好的战略，一定是选择在没有竞争的地方竞争，选择一个大多数人看不上、看不懂或不愿做的领域，但这个领域未来会有巨大的机会。或者说，虽然大家都看到了这个点，但你有10倍资源的投入。如果有机会的话，就投入10倍资源冲上去。真正出色的战略是不赌的。
对于0~1阶段的组织来说，我认为创始团队非常重要。有年轻创业者在创业之前会问我需不需要联合创始人，我说最好需要。这不仅仅是能力的互补，0~1阶段你会经历很多事，要经历漫长的黑暗时期，需要有人给你讲真话，需要有地方让你讲真话。创始人之间会互相信任，如果大家的格局都非常大，每个人都可以为了公司的发展牺牲局部和个人利益，彼此之前会提供很强的心理支撑。
另一方面，创始团队的学习能力也要很厉害。首先你自己必须不断成长，同时也要有胸怀，当某个能力你自己成长不出来的时候，一定要去找比你更牛的人。这个时候，大的格局非常重要，这是联合创始人要做到的。
这一阶段的领导力中，我认为心力大于脑力，脑力大于人力。在从1到10阶段和从10到N阶段，专业能力变得越来越重要，一定要去补齐短板，找到世界级的球员一起踢世界杯决赛。
我觉得地平线非常幸运，我们切入了一个领域。可能最初市场并不大，但是到2030年或者2035年，我们相信每辆车的核心主计算芯片将会超过1000美金，1000美金乘以1亿辆车，这会是比今天的智能手机更大的市场规模。
汽车领域关乎人的生命安全，有自己的门槛和产品迭代周期。从第一天开始，这个领域就不是乡村俱乐部联赛，而是世界杯的决赛。我们现在拿到了世界杯决赛的入场券，后面的每个阶段都会面临很多风险和挑战，我们也会持续保持敬畏之心。
