大公司组织结构图
北京时间4月6日消息，据国外媒体报道，前微软高管乔亚奇姆·坎宾（Joachim Kempin）日前发表文章，根据自己在微软任职近20年的经历，以及自己对微软现状的观察，总结出微软陷入困境的症结在于过于复杂的公司结构，因此他建议微软应当分拆为6个独立的子公司。
坎宾1983年加盟微软，在这家公司工作了近20年时间，2002年退休。他最近出版了一部关于微软的著作《决心和意志：微软的“秘密权力掮客”打破他的沉 默》（Resolve and Fortitude: Microsoft's `Secret Power Broker' Breaks His Silence）。
以下为坎宾文章的主要内容：
十余年来，微软错失了大量的关键发展机遇，现在只能目睹自己的市场份额被竞争对手蚕食。微软董事会本应当有一种紧迫感，他们早就应当调查公司为何会陷入落后，进而对公司结构进行调整。
自2008年退出微软的日常管理工作以来，比尔·盖茨（Bill Gates）一直担任公司董事会主席。现在大多数人将他称为慈善家，而很少提及他在微软的职责。这是否意味着盖茨已经不再关注这家他亲手创立的公司？外部人士和业内人士都曾表达怀疑和提出建议，但只有他本人能够真正回答这个问题。
微 软现任CEO是史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer），他既是盖茨的好友，又是盖茨亲自指定的继任者，但我的怀疑正是来自于微软在鲍尔默领导下的运作方式。盖茨不仅将这家庞大公司的管理权交 给了鲍尔默，而且全权委托他来构造、运营和指导公司。这些年来，鲍尔默构建了一支主要由资深微软员工组成的高级领导团队，这些人在鲍尔默的指导下一直专注 于给处于下滑态势的Windows和Office业务提供庇护，而且主要措施就是渐进式的产品更新。
在这种战略指导下，微软的营收和利润并未受到严重影响，但是总体来看微软公司变得膨胀和官僚化。早些年的活力已经消失不见，除了鲜见的例外情况，公司基本上满足于维持现状，尽管它拥有足够的经济实力和人才储备来打破这种模式。
复杂的结构
我 在已出版的《决心与意志》一书中介绍了自己在微软工作近20年的经历和体会。这本关于微软的作品出版以来，我与很多前微软员工和现微软员工进行了交流，他 们提到了这样一个共识：史蒂夫·鲍尔默构建了一种罕见的复杂的企业结构，自己周围围绕着一群阿谀奉承的人们。董事会或许认为他不可或缺。
从内部看，他善于应对公司的复杂性，但是正如同过去十年所体现的，他在预见、回应和做出市场改变与创新方面遇到了困难。甚至比尔·盖茨也在最近接受CBS采访时承认，微软错失了很多机遇，并且缺乏创新。这是否意味着微软即将采取具体行动？或者只是简单一说而已？
鲍 尔默对企业结构的影响力随处可见。深得鲍尔默信任的首席运营官凯文·特纳（Kevin Turner）管理着超过50%的业务部门，包括销售和营销部门，而从他的简历来看，这正是令他最难堪的领域。与其他公司的同僚或者微软之前的COO相 比，特纳对公司财务和人事活动没有控制权。
Windows部门负责人史蒂夫·辛诺夫斯 基（Steve Sinofsky）离开公司之后，微软将该部门一分为二。目前，一个人负责营销与财务，另一个人负责开发。这是一种奇怪的分工方式，因为该公司已经有了一 位首席财务官，另外其他开发团队的产品营销都取决于产品部门负责人。
管理失当
我可以继续对此进行分析，不过现在我们首先从一个不同的角度看看这家公司，讨论现在的管理风格。
我 与微软员工的讨论中提到的另外一个共识就是，鲍尔默喜欢插手公司的各个方面，事无巨细地管理各个业务部门。因此，很多为高层领导工作的人觉得这种管理方式 削弱了他们的权力。他们还经常受制于由委员会做出的决定，这种决定延长反应时间，而且导致责任不明确。更糟糕的是，盈利能力极强的Windows和 Office业务正在扼杀创新能力和健康有益的偏执思维。这与IBM大型机业务在上世纪90年代初期所处的形势非常类似。
由 于公司董事会和CEO在技术领导方面能力欠缺，提供技术预见的责任就落到了高层领导身上。然而，过高的资历、过去的成就，以及不得不取悦于一位控制欲极强 的CEO都使得这种预见变得很难。从我了解的情况来看，不同的部门之间仍在内斗，有时候给人一种诸候争霸的感觉，因此实施统一的战略几乎不可能实现。在我 看来，微软本就复杂的结越来越紧，内部争斗和官僚作风给公司形成了严重的束缚。
解决方法
公 元前333年，亚历山大大帝率军入侵波斯帝国之后，也面临着同样复杂的挑战。我们都知道亚历山大大帝解开所谓的“戈耳迪之结”的方法：拔出宝剑，将其斩 断。后来，有人称这种行为相当于欺骗，但我认为，这是一位勇敢领袖的选择，因为他的思维已经突破了面前盒子的限制。后来，亚历山大大帝继续自己的使命，征 服了波斯。
正是这则故事，让我找到了微软重获优势、再次征服IT世界的良药。但这并不是一个单独的公司，它需要微软拆分成多个部门，真正为股东释放价值，实现人尽其才。现在，微软董事会应当主动将公司分拆为六个独立的公司：
1、服务器、桌面和移动设备的操作系统
2、面向所有平台的工具和语言
3、面向所有平台的办公和企业应用
4、面向所有游戏平台的游戏机和游戏软件
5、面向所有平台的咨询服务
6、面向所有平台的互联网相关业务（包括浏览器、广告、搜索、电子邮件和社交媒体等）
除了第一个部门之外，其他部门都需要对业务进行水平拓展，为所有相关的操作系统平台（而不仅仅是Windows）开发软件或服务。Azure平台的开发团队将支持Phone Gap、Apache Hadoop和Android环境，此举正是遵循这种策略的做法。
第六个部门应当向谷歌学习，开发自有的优秀浏览器等。现在整合到Windows系统的IE浏览器只能用作其他浏览器的下载工具，因此功能应当减弱。
或 许这个提议过于激进。但是这家公司的领导团队能力欠缺，或者说魄力不足，他们主要专注于保护自己的领地，忽略了更广阔的机遇。对于这样一家公司，还有其他 方法能够为其重新注入企业精神吗？为了推动微软摆脱现在的困境，我认为除了将公司分拆为更易管理的小公司之外，别无他途。
当然，到底是应当分拆为四家还是六家公司，这都可以展开进一步讨论。取得成功的关键在于使新成立的公司对新机遇保持饥渴，同时要具备足够的竞争力，令股东和华尔街满意。
此举还可以带来其他好处：降低成本，减少机构臃肿，因为这些独立部门当中，大多数无法再依赖Windows和Office业务。另外，现有的中心研究部门也需要进行相当的分拆，为新的主管领导负责，确保研发工作不仅面向客户，还要面向微软股东。
最后，这个举措，如果落实的话，将在微软管理层产生震动，有助于消除割据分封的现状。最有适者，才能生存！
翻译：腾讯科技
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