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1995年，赛百味进入中国，只比麦当劳晚5年，比肯德基晚8年。
28年之后，无论是门店数量、单店业绩还是品牌影响力，同为“洋快餐”的赛百味与后两者的差距天壤之别。
窄门餐眼数据显示，从门店规模上看，赛百味在中国的门店数量为667家，麦当劳是5754家，肯德基则有9556家。
曾一度是全球最大连锁快餐品牌的赛百味，为何在中国市场被竞争对手远远抛在了身后？
一个显而易见的原因是赛道，三明治这一品类在中国并不讨巧。
同时，赛百味不仅在中国的本土化不成功，美国业务也在创始人弗雷德·德卢卡去世后，开始走下坡路。这些或许都跟创始人家族的固步自封有关。
缺少一位有长远眼光的管理者
作为赛百味在长江以南第一家店的店长，知乎用户sigma guo写道，他做店长时最深刻的体会是，中国人很难接受冷食。
三明治里有大量蔬菜，热面包的弹性差，容易影响蔬菜脆度，所以面包要放冷才能做三明治。再加上一杯标配的冰可乐，确实不符合中国人喜欢热食的习惯。“而赛百味在早期完全没有针对中国消费者的饮食偏好，进行产品改进和新品研发。”
据《中国连锁》杂志报道，赛百味中国区总加盟商穆泽华曾希望在菜单中增加热汤并给三明治加热，同时推出烤鸭三明治等本土化的新口味，但总部审批和测试工作耗时很长，导致市场反应极其迟钝。
sigma guo认为，赛百味在中国市场的战略布局也有问题，一进入中国就直接开加盟店，没有一家直营店。但在特许经营行业，一般是先开直营店，做到盈利，再开加盟店。此外，赛百味全球总部对中国区的支持特别薄弱，供应链不具备本土化优势，对加盟商的利益也不够重视。
为什么问题存在这么多年，却几乎没有调整？根本原因是赛百味维持已久的家族经营方式。
自1965年成立以来，赛百味就由弗雷德·德卢卡和彼得·巴克两个创始人家族持有，且由已故联合创始人德卢卡管理了整整五十年。
据美国内幕网报道，德卢卡一直对赛百味的很多事务都亲力亲为，不相信别人能跟他一样做好这份工作，也没有安排好接班人。一些前高管和加盟商认为，德卢卡个人执着于扩张门店，但或许对公司的未来没有清晰的规划。
2015年德卢卡因病去世后，赛百味的销售额、门店数量都开始下滑。在营销创新、数字化转型方面也进展缓慢，比如直到2017年才推出线上点餐、外卖等服务。
德卢卡的妹妹苏姗（Suzanne Greco）在他去世后接管了赛百味。2018年苏姗离职，成为公司高级顾问，在她担任CEO的三年时间里，未能将赛百味的颓势扭转。此后，赛百味有一年半的时间，甚至没有固定CEO。
在这期间，另一联合创始人彼得·巴克以及德卢卡的妻子、儿子都曾尝试帮助管理公司，但也没能让赛百味走出困境。
赛百味的加盟商和前高管都曾表示，赛百味迫切需要一个有长远眼光的人来接管这个连锁品牌。甚至有人认为，对赛百味来说，最好的办法是卖掉它，对品牌有好处，对加盟商也有好处。
引入汉堡王前CEO
2019年11月，赛百味任命了约翰·奇德西（John Chidsey）为首席执行官，成为赛百味第一位来自创始家族以外的CEO。
约翰·奇德西在连锁快餐领域有丰富的从业经验。2005年，他被任命为汉堡王的总裁兼首席财务官，汉堡王在次年成功上市。2008年全球金融危机爆发，汉堡王的业绩出现大幅下滑。2010年，在奇德西的主导下，汉堡王以32.6亿美元的价格被私募股权公司3G资本收购。
奇德西的履历也引起外界猜测，赛百味是否会跟汉堡王一样，走向被收购的结局？
加入赛百味后，奇德西制定了一系列新策略，包括：大规模更新菜单，不再强调定制化，而是更多的标准化；增加大中型加盟商比例；关闭部分亏损门店，裁员；店面翻新；优化数字化业务，包括自营外卖等。
引入职业经理人后，赛百味的情况有所好转，2021年其在美国的单店销售额达到2014年以来的最高水平，全球销售额从83亿美元回升至94亿美元。2022年，赛百味全球销售额进一步提升至104亿美元，同店销售额增长了9.2%。
不过，有行业专家分析，目前美国餐厅价格通胀每年以6%-7%的速度增长，赛百味公布的销售数据仅略好于最近的通胀趋势。
据外媒最新报道，奇德西为赛百味未来10年制定的目标是，将年销售额提高到250亿美元，将国际门店从目前的约1.6万个增加到约2.5万个。考虑到人口规模，中国或印度市场将有可能成为赛百味门店数量最多的国际市场。
百胜的经验或可借鉴
想要进一步拓展中国市场，赛百味沿用以前的策略是很难成功的。另一个美国餐饮巨头百胜餐饮集团（Yum! Brands）的成功经验或可借鉴。
百胜旗下有肯德基、必胜客、塔可贝尔等多个连锁餐饮品牌，全球门店数量3.5万家，与赛百味相差无几。但百胜中国显然比赛百味中国成功的多，前者门店数量已近1.3万家，并于2016年完成了从母公司的分拆，在纽约证券交易所上市，以一家独立上市公司的身份继续拓展中国业务。
最新财报披露，百胜中国2022年全年营收95.7亿美元（约合649.27亿元人民币），只比赛百味全球营收低不到10亿美元，甚至超过了母公司百胜餐饮集团（2022年营收68.4亿美元）。
百胜中国能做到这样的业绩，关键因素是彻底的本土化。
百胜餐饮集团董事会原副主席、中国事业部原主席兼CEO苏敬轼是百胜在中国大陆扩张的关键人物，他曾表示，“从我们来中国的第一天起，我就认为不能囫囵吞枣地强行搬家，作为一个直接面向消费者的品牌，我们很早就意识到全球经验不仅仅是一种方式，还需要整合大量个人经验，并结合当地市场的特征。”
比如，在人才方面，百胜中国独立上市之后，向每位符合条件的餐厅经理授予一次性限制性股票（RSU）奖励，共有超过5000位符合条件的餐厅经理成为这项限制性股票奖励的首批获得者。
产品更不用多说，自2000年起肯德基就陆续推出皮蛋瘦肉粥、豆浆油条等本土化产品，在近年来更是加速创新，比如在2021年针对不同城市的饮食特色，推出热干面、胡辣汤、小笼包等地方早餐。
说回赛百味，虽然反应慢半拍，但近来也在中国市场推出了一些因地制宜的举措。比如，从最新的菜单来看，有了热烤系列，不再全是冷餐，更加适合中国人的饮食偏好。
