文/清流资本；
“今年消费不行了”简直成为2022年的一句俗话，人人都可说，人人都在说。说“不行”的人们主要有两点原因：其一，资本市场遇冷，其二，疫情造成消费市场萎缩。—— 在2023年初，清流资本谁说消费不行了？！栏目最后一个系列文章上线，仍然想传递我们坚持看多看好消费赛道的信心！
诚然2022年对绝大部分新消费品牌都不是好过的一年，特别对于上海的企业，更是难上加难，我们为上海的消费品牌准备了这个特别系列，记录他们是如何坚挺走过2022年，到今天依然闪闪发光的故事！
一、pidan 创始人兼CEO 马文飞：我真心觉得现在是做消费最好的时候
第一点，我们在二季度，因为公司总部在上海，真真实实措手不及的经历了疫情封控。
第二点，在618第二阶段，7、8、9三个月，真真实实失去了李佳琦这个非常大流量直播入口。
第三点，我们在4月份最大宣发时期遇到了上海的封城。这么难的三个事儿我们都赶上了，无法控制、甚至无法预料、也不可能做到预估的巨大问题面前，我们仍维持了20%左右的全年业绩增长！
能做到增长我觉得有两个原因。
第一个，确实有一定程度在消费者心里面建立一些他信任我们的感受，即便在这种情况下他仍然没有选择买比我们更便宜的产品，而选择了买我们。我们确实已经有了一点点“品牌”的印记，因为品牌的底层是一种信任，越是突发性的事件，消费者愿意把钱花在信任的类目里面。
第二个点，我们自己觉得商业循环做得比较好，从我们采购、生产、销售、发货、售后整个链条，在这么难疫情大环境里面，相对来说交付比较顺畅，解决问题比较及时，我们自己的经营效率还是得到了保证。
一个是消费者信任我们，一个是我们经营效率也接受得了这些信任，所以结果还可以。
封控的时候我们面临的最大的问题是，上海这个城市占我们纯线上订单的15%，上海订单完全交付不了。我们在4月中旬花非常非常高的价格，从外面把货运过来，给上海的消费者做团购，供到线下门店里面去。这个过程，我们用了两个星期反应，第三个星期把货运到上海，第四个星期开卖。虽然说销售额是杯水车薪，但是证明了我们有一定解决问题的能力。因为没有人在封城的时候还能在线下做生意，我们又不是保供单位。我觉得解决这个事情，比到底卖了多少更重要。
过程中我们发现，通过前两年非常极致的人员控制带来的结果是，每个同事都是比较好的，也没有什么离职，也没什么不稳定，大家都挺好。他们在非正常的环境下都表现得很正常。
我们一直以来都是讲要做一个挣钱的公司，非常明显，宠物行业的体量不足以让你亏钱做到四五十亿，我们这行7—8个亿左右的规模就可以考虑IPO了，你从一个4个亿左右的公司往7—8个亿跑，商业逻辑上决定了我们这样的企业通过短时或者长时的亏损，都亏不到一个壁垒型规模，那亏它干啥？这是无论环境好坏都不可能改变的底层商业逻辑。
为什么我们今年仍然挣钱？因为我的流量成本只有10%。但是，我们降低流量成本还能保证销售额，就离不开品牌的建设。我觉得无论品牌在什么时候，无论多么难以追踪效果或者roi，都要做品牌建设，只是做大做小的问题。反而在生意难做的时候，你除了产品有壁垒级的差距，消费者会选你以外，消费者只会因为喜欢你、相信你而选你。
在整个公司流程成本极其变动和高的时刻，用涨价或者压缩服务成本来抗衡风险是最简单的让公司活下来的办法，消费者这时候如果持续买你，你就活过来了。但是，凭什么涨价后消费者还持续买你？对我来说，是凭产品本身的质量以及品牌，产品好不好跟品牌有关。网上那么多搞测评的，也就百万分之一的人是测评专业户，剩下都是普通消费者，从他觉得你好，到他真的愿意为了你好的印象花更多的钱买你，这是两回事。
今年的市场非常糟糕，就刚需品类都涨了，非刚需都跌了。（还好，我们猫砂是刚需）。但是我觉得消费行业没凉，是公司凉，跟消费没啥关系。万物皆归消费，所有的科技最后都得产品化、商业化才能挣钱。
我个人是对市场悲观、对公司发展乐观。悲观是因为消费者的心情不怎么愉悦，每个人心理都有一种痛，会有一种紧张，会有一些焦虑，所以消费者在获取信息的时候只能去获取强度大的、夸张的、搞笑的、有痛感或者扭曲的对象，氛围的、美的、轻的东西不会被传播，这是人群气氛环境带来的。更重要的是，没有一蹴而就的流量方法论，所有的事情都变成了日拱一卒，决定你明年好不好的，不是今年，是过去几年你拱得好不好？你过去拱得不好，你明年拱了也没用。
我真心想说，现在其实是做消费最好的时候！因为不会有任何人以你无法想象的钱来跟你竞争，大家真的都是日拱一卒的笨功夫，如果你拱的那一卒是你真心想拱的话，你不停地拱上去你肯定会获胜。因为大家都拱的话，决定的拱得好不好就不是钱或者外力了，而纯粹是你自己拱的有多认真、多投入、多开心了。完全真实的比拼好坏，我觉得是所有真正正儿八经热爱消费的公司最开心的事。
明年pidan的目标是继续增长涨35%。3-5年我希望我们可以卖到美国和日本。我想在真正国际的舞台上跟所有的消费者交流，因为中日美是猫咪市场最大的三个国家，我要做卖给所有有猫家庭的产品。
二、摇滚动物园创始人兼CEO 茅盼攀：丢失的第二季度，努力追赶的下半年
作为一家供应链在上海的企业，我们整个2022年的3到6月基本全废了。但是，我们仍然达到了年初设定的目标——保持健康的现金流、提升NPS、加强渠道深度，在营销费用砍了十个点的基础上，我们今年实现了业绩与去年持平，利润率提升15%+。
今年我们核心做了几件事。首先还是回归到聚焦大单品。从我们企业的整个健康模型的角度，大单品的效率一定是更高的。所以我们砍掉了一些在GMV上看起来可能会有一些贡献，但长期来讲，在财务上未必很健康的品类。我们看到，核心产品占我们的生意份额更高、人群深度也更深了，今年我们的核心大单品牛油果卸妆膏在线上增长了20-30%，线下在屈臣氏卸妆膏排名第二。
其次，控制人效和花钱的效率。今年在整个经营模型，特别是花钱效率上，我们还是做了很多的细挖，去追求更确定性的流量和确定性的渠道。去年、前年，大家在营销上的使劲会比较多，今年我们在线上线下的To B端渠道用力会更多，这个渠道上的用力其实是确保了我们有一定的资金稳定性和安全性。
持续投入品牌。我们今年在品牌建设上的投入不是减少，而是更多了。但是投入的重点有不同。当我们触达人群越来越大的时候，回归到一个很本质的东西，就是消费者体验。我们认为先做好体验再去破圈，这是一个比较顺畅的路径。因为我们这样的新锐品牌，过去几年破圈破得特别快，你的传播其实比你的建设走得快。所以我们觉得今年确实是一个比较好的时候，有一些慢下来的机会，把自己的品牌建设和内容的体验环节做得更好。
今年明显能看到我们的NPS数据提升了很多，从KOL端和消费者端有一些正向的声音也在不断传出来。今年我们回到消费者体验，对团队就会变成一个新的刺激，不管是销售还是品牌团队，当得到消费者好的反馈、有更好的体验、更强的品牌自信的时候，这种刺激会让团队不停的有投入的激励性。
今年疫情对我们的影响非常大，我们几乎所有的供应链都在上海，包括杭州也会受到影响。我们从3月份开始杭州的仓库就被封了一个月，完全没有办法发货。3-5月份上海封控，第一个月大家一直是属于一个还蒙的突发的状况里面，后来反应过来了每个人第一反应就都在开始想办法克服各种困难，那几个月就是想各种办法从上海把货拿出来，然后还要给上海的同事们送菜。我记得当时为了运送一批原料，我们从法国拉到印度，再从印度拉到天津，再从天津直接拉到杭州，然后还在想怎么不经过上海。
今年有一个事特别有意思，我们在上海3月份是新租了一个办公室，刚扩招，然后4月份就开始封，7、8、9月份，办公室开了三个月，10月份又封了，所以几乎这个办公室就没有用过。
虽然受疫情的影响，但是实际上团队是做最坏的准备，去寻求最积极的结果。上海解封后，我们立刻在供应链和仓储上做一些分散风险的动作，基于今年疫情的情况，我们线下渠道的扩张策略也更稳健，所以今年不管是在供应端还是销售端的风险把控上，我们在整个生意的效率控制上是比较稳健的。
我们团队一直认为正向现金流是一个比较重要的标准，我们现在的现金流储备，安全感是比较强的，运营方式也回到我们觉得更可持续的一个生意本质的长期价值上来，团队会觉得这个事情就应该是现在这样子的。我发现，逆境当中团队更团结了，我们今年团队流动性非常低，核心团队的高管没有一个走的，反而是有新加入的。我觉得这个过程对团队的历练是我们最大收获。
真实需求的消费是一直存在的，我自己还是对消费比较有信心。我举一个最简单的例子，如果我们能恢复发货，我们的订单就直接增长30%-40%。只需要一个动作，就是恢复发货，因为我们现在其实还有很多后台挤压的订单是发不出去的。虽然从宏观数据上会有一个影响，但是我觉得它不纯粹是消费信心，可能更多也会有一些实际上大家没有办法收货，或者没有办法走出家门的一些影响。
2023年我们会保持一个高质量的增长趋势，这个增长会来自于营收和利润的双增长。我们给摇滚动物园的定位是中国年轻人可信赖的健康美妆个护品牌，更长远的，我们希望成为一个中国年轻人信赖的美妆科技公司。我们现在放了很多精力放在前端研发投入上，期待未来三到五年，我们的技术积累和技术储备，可以有初步阶段的结果。
我还挺期待2023年的。
三、粒子狂热九斤：2022年很难，但是仍实现了3-4倍增长
我们是一家上海公司，上海公司被封控停摆了3个月众所周知。但是，今年粒子狂热还是实现了同比3到4倍的增长。在今年的双十一，我们已经把双十二的备货全都卖完了。
我觉得今年能做到这样的增长要归因为厚积薄发。我们一直比较注重做产品和品牌心智，也善于洞察消费者对功能性产品的需求。疫情其实提升了大家对健康和健身的关注，比如刘畊宏的爆红带来全民健身热，我们看到运动收获了高国民度。新健身人群产生了更多元、更mass market的用户需求，于是我们增加了一些产品系列，围绕粒子狂热最核心的独创面料，在产品设计上做得更适合多数人的身材，尺码也更齐全。
今年我们还尝试了直播的形式，收效还不错。一开始我们觉得粒子狂热的调性高，担心会与直播场域不适配，但是尝试以后打破了很多假想。销售场景只是一个手段，只要用心对待，我们的消费者在每个渠道都能感受到“粒子狂热”一样的品质和内涵。我们抖音的定价和天猫没有很大差别，都是统一的价格，抖音上的用户也会转化到实体店购买。这也是一个很好的启发，并不是做直播带货就不能体现品牌形象，实际是打破了这样的预想禁锢。
粒子狂热全球代言人周迅
今年因为疫情封控失去了一个季度的销售，但这也是无法改变的事，在上海大家都是如此，我们能做的就是守住现金流，把投放全部停掉。虽然零投放，但还是有订单，只是仓库发不出货。我们挨个请每一个客户支持我们、不要退款，直到我们能发货。肯定还是有一部分会退，但是还能够承受。剩下的损失就是硬成本，办公室房租以及办公室人员的工资，所以最后结果还好，只损失了三个月的现金流。
其实最难的、最花心思的点是供应链的重组。因为三个月的时间，不仅是上海公司总部，而且江浙沪沿海地区所有供应链工厂它也受到了影响，所有原料的物流也受影响，成衣的交期、排产上线时间全部被打乱。我们在那个时间点本来应该做今年的秋冬款，所以秋冬的研发也受到了非常大的影响。我们没有办法让大家都work from home，样衣在公司做出来一定要试穿、要运动，技术部要去看这件衣服穿在一个人身上长什么样，它哪里要多一点，哪里要少一点，这完全都必须要面对面。当时所有sampling、打样都无法进行，过程其实很难。但不可能因为这三个月今年秋冬就不做了，所以我们在那个时候想尽了各种办法。
sampling的时间乘以2到3倍，in house的打样转到依靠外部工厂打样，一版二版三版，然后试穿。在三个月里，我们都顾不上什么事情，现金流没有问题，唯一要确认的就是不能影响秋冬，这占用了我80%的精力。剩余20%精力就在成衣，因为大货全部乱了，大货部门不停地到每个工厂去协调，去问他们怎么样了？工人复工了没？如果不行的话能不能换工厂？
因为那会就我一个人能出来，还好我们家离公司比较近，我每天打报告出门、骑车到公司发原材料。每天早上8点到下午5点在家里和团队开视频会碰工作进度，5点我就骑车去公司，发原料发到凌晨12点，一卷一卷的面料，就我一个人发。所以在疫情期间，我瘦了15斤。
但是，我们经过那三个月也挺过来了，当时想尽各种办法保持正常，多亏我们之前还是留存了各个地方好的供应链资源，否则没有办法协调。
我们今年还有一个失策是对自己的增长预期太保守，所以我们618、双十一的售罄率有点过高，今年双十一已经把双十二的备货全部卖完了。之前我们很担心，如果过于乐观下产量，突然之间某些城市被shut down，影响就会很大。今年本来还能增长得更快一点，但现在没有货，算是被我们自己过于保守的下单拖累了。但是我觉得没关系，卖掉了总比卖不掉要好。
我觉得整个大环境对我们是利好的。首先，中产阶级的人口基数足够大，我们品牌定位的运动和轻户外的生活方式，已经成为每一个中产阶级家庭及以上的标配。第二是疫情催化了运动市场成熟，也打掉了一些摸鱼的人，一些白牌或不够坚挺的品牌退场，市场上的品牌就更聚焦。对我们这个赛道来讲其实非常好，只要我们的仓储物流稳定，其实就OK。
我们希望明年能进运动户外的前15，过去我们在零投放的情况下做到了前25，今年我们扩张了投放团队，预计会有一个更大的增长。
2023年我们还是会一门心思把产品线做得更完整，产品节奏更健康，重点投入在科技功能的表达上，创造一些大家想不到的惊喜。我们希望真正做到既叫好又卖座。
我希望三到五年，我能证明中国是可以有长期主义的品牌存在的，我特别想证明这个市场有那么1%是能兼容理想主义的存在。希望未来能够通过螺旋式上升达到这样的愿景。
四、宇宙的猜想何沐涵：先埋头做成一家好公司，然后做出一个好品牌
今年我们仍然保持了往期的净利润率，并增长了60%，公司整体是稳步向上持续发展的趋势。
我们公司base在上海，在3到6月直面受到了疫情的冲击。让我印象最深刻的是当时4月1号起整个上海block down，通知预估封5-6天，我们就有两位同事住到了自有仓库，想着如果有突发状况，仓库里有人员驻守就能里应外合尽快解决。我们按照预估封闭时间准备了两个行军床和食物等物资，最后没想到上海封锁了两个月，同事们就在仓库里住了两个月，封控期间我每天都在想各种办法给他们运送物资。当时整个大环境都不可控，基本每一件事情都是第一次发生，事情没有定数也一直变动，加上时间紧迫也没办法提前预备，是很慌忙很忧心的状态。
我们团队反应很迅速，第一时间思考如何处理问题，大家思考各种办法、各种渠道沟通。到4月15 号，得益于我们非常迅速地采取了一些反应措施，15天左右完成了整个电商仓库的迁移，线上的订单就能发货了。当我们缓口气时又发现实际的封控期已经超出了我们备货的安全库存，整个仓库面临着断货的风险危机，在完全没法跟供应商见面对接的情况下，我们又克服难关完成了整个供应商的筛选、打样、大货的生产到最后入库。现在回想起来，这段经历还是挺不容易的。
疫情外部冲击对于公司与我个人来讲，是真实的经历了一场较大的考验。放眼于公司继续发展的路程来思考，遇到无法预测的外部冲击，对于提升整体团队的综合实力和凝聚力，以及提升自己的认知能力、抵御外部冲击的成熟度，我觉得是一个很好的历练机遇。团队在极端且突发事件的情况下，能有这样的反应机制与应变能力，也让我很感欣慰和信心。
从公司的层面，我觉得今年有几个良好的进展。一是在品牌层面，之前我们品牌战场主场在线上，用户提及宇宙的猜想品牌还是一个偏线上、有调性有设计感的品牌。我们自己会思考一个品牌要发展10年、20年甚至100年，不能仅止步线上，还要开拓线下，与用户有更多的沟通渠道也是不可或缺的点。这个决定不仅影响用户是否能立体地感受到品牌所传递的讯息，还能支持与促进品牌长久地在市场上留存。
香氛是给予用户提供情绪价值的品类，它的价值在于让用户能够跳出繁杂的生活、琐碎的事情，拂去时世归于自我，与心中的对话。宇宙的猜想品牌更多的是想要告诉大家，我们要去发现和探索这个世界，同时也是发现内心、跟自我和世界对话。因为我们初衷是站在过去的时间维度里探索未来，所以每一个街边店的选址，都选在一个城市中新旧文化交替的地方。2022年我们在上海安福路开设了第一家旗舰店，如果不受到太大的疫情冲击，我们春节前还会把广州东山口店开起来，2023年在成都和杭州、苏州也会陆续开出线下店。
另外，在组织架构的层面，围绕公司整体发展战略，我们的市场部和设计部都做了一些调整，从扁平的线上宣发转向输出更多的品牌的价值观和理念。我初期在调整团队时，很纠结很烦恼。在我参加清流组织的“共同富裕”CEO交流会后，发现每一位CEO都有遇到类似的疑问。我就恍然，作为CEO需要站在公司层面，做对公司正确的事情，引领公司找到准确的目标、持续可观的发展。
大家都经历过这种状态，解决方式和态度取决于是否有绝对的意愿和向上的欲望。一定要把公司做得更好，如果这就是我认为对公司重要的事情，那就应该去理智的克服它并做出行动。
在清流的CEO交流会中得知，并不是只有我在经历这种suffer的过程。我当时还在想，说不定在座的某一位，可能他本身的性格也许比我更感性、更不愿意去面对，但他们最后还是做到了。
既然这是一件有利于公司发展，且也是一个好的、新的开始，我相信我也可以去实现。所以这段交流和思考激励了我，在我回公司后就非常坚定地调整了团队架构，也更深入与团队交流。
我一直希望先做成一家好公司，然后下一个目标是做出一个好品牌。今年资本虽然冷却下来，但是我们初心的目标就不是做一个被流量追逐的品牌，所以这样的冷却对我们来讲影响还好。而且我们一直维持一个净利润标准水平，公司整体是一个健康稳定的状态。
我认为一个优秀的品牌，它有时一定需要做一些反效率的事情。不去follow短期流量的追逐，更多地遵循初衷，引导和感染用户与品牌、与自己对话。我让团队都拂去浮躁，珍惜每一位用户，珍惜现在公司的每一份增长，打好基础稳步发展。
对2023年我们持乐观的心态，希望继续保持今年的整体增速，用心把我们线下店经营好，再拓展一些新的品类，将品牌的故事真正地讲好并传递给用户，带给用户更好更优质的服务。
就长期发展，我希望做出一个拥有国际视野的国货香氛品牌，描绘出香氛所要传达的精神世界和价值观，这是一个愿景，也是我们奋斗的一个目标。
