本文来自合作媒体：砺石商业评论（ID：libusiness），作者：刘戈。猎云网经授权发布。
就在7月份，40岁的拼多多创始人黄峥，在福布斯富豪榜中超过了马云，身价达到445亿美元。而他身后的拼多多，创立仅仅五年，上市刚满两年，市值已突破千亿美元，发展之迅猛远远超过曾经的阿里和京东。
提及拼多多的成功，人们大都将其归结为对所谓“下沉市场”的关注和开发。其实，拼多多的广大消费群体，根本不应被称为“下沉市场”，而是实实在在的主流市场，它所代表的，也不是什么“消费降级”，而恰恰是“消费升级”。
这两个观点，和不少人的看法也许正好相反，要理解如今的拼多多，可以从上个世纪的美国沃尔玛说起。
沃尔玛与“丰裕社会”
阿肯色因为一个人和一家企业而闻名，一个人是前总统克林顿，一家企业是沃尔玛。营业额连续多年名列世界500强第一的零售巨头沃尔玛，1962年成立于美国一个只有三千人口的荒凉小镇本顿维尔。放在中国，可能连“十八线城市”都算不上。现在沃尔玛的总部仍然位于本顿维尔市西南八街702号，管理着10000多家卖场和200多万名员工。
阿肯色本来就是只有200多万人口偏远的小州，全州的人口约等于沃尔玛一家企业的人口。阿肯色小州的小镇，是标准的“五环外”。
诞生于偏远小镇，是上世纪五、六十年代连锁零售和连锁餐饮企业的共同特征。偏远小镇的消费能力，决定了沃尔玛的低价基因，加上场地租金和人工便宜，宽敞的停车场，发达的道路网和极高的汽车普及率，是它后来能够在全美国各地小镇上不断开店的最根本的原因。
起步时的沃尔玛并非像后来发展的那样，开设巨型购物卖场，而是在一个区域内特别密集地开店——以配送中心作为圆心，以一天配送车程作为半径来密集开店。用这种方式，每个配送中心的固定成本就平摊在很多门店上。因此，产品价格也能更便宜。
不仅如此，密集开店让消费者很容易找到最近的那家店。反复购买，就形成了用户粘性。区域性规模优势+用户粘性，这两点其实就是沃尔玛当年成功最大的秘诀。直到上世纪80年代，更小规模连锁便利店的崛起，逼迫沃尔玛走上开设巨型单体店的发展道路。但巨型店的规模效应依然让它保持了低价的传统。
拼多多的区域性规模优势，在于它瞄准了三四线及以下的城市、乡镇人群，通过低价把他们锁定。另一方面，借助微信，利用拼团、帮人砍价的方式，鼓励买家在社交网络分享产品信息，把用户黏在一起，从一个人买，变成一群人都要买。
那么，问题来了。开在小镇，用低价吸引顾客的沃尔玛，究竟代表了消费降级，还是消费升级？
小镇和郊区离城市有相当的距离，如果没有合适的交通工具，购买行为是无法实现的。而正是在沃尔玛开店的上世纪六七十年代，美国的轿车和卡车的销售数量从1961年的687万辆，上升到1972年的1457万辆，十年间翻了整整一倍多。
汽车拥有率和一个社会的经济水平通常成正比，买得起车的老百姓增加了，说明他们的消费能力更强了。上世纪中期的美国已经实现全面城市化，大多数人口过上了现代生活，进入了被经济学家加尔布雷思描述的“丰裕社会”。
人们收入普遍提高了，是不是就应该买更贵的东西？这个逻辑其实只对了一半。事实上，对于大部分新进入到现代生活方式的人口，他们反而会买更便宜的东西。为什么？因为需要买的东西更多了。
例如，以前买一件衣服，可能会更关注质量，是否耐穿，因为一件衣服需要应付多种场合。但随着生活方式的变化，人们对衣服开始有明确的功能分配，居家服、职业装、休闲服、运动服、登山装、礼服……当需求变多，花在每一件衣服上的单价就会降低。看上去好像是消费降级，实际上是升级，因为穿衣的种类变得更丰富了。
现在的中国，正接近于上世纪中期的美国，工业化已经发展到一定程度，人民生活水平普遍提高，离“丰裕社会”越来越近。但不同于美国的是，我们还没有来得及经历完整的工业化进程，就碰上了信息时代，商业全面互联网化；还没来得及出现沃尔玛这样的线下超级巨头成长起来，就遭遇电商群体的崛起。
多年前，我们认为淘宝、天猫、京东似乎是线上的沃尔玛，现在看来其实不然。淘宝和京东诞生于PC时代，在那个时候，必须要拥有电脑的人，才能够在淘宝或京东购物。即使到现在，电脑也不是一个每家每户都能拥有的物品。也就是说，即使淘宝京东的产品比实体店便宜，线上购物仍然是有门槛的，它的用户是知识和经济水平较为靠前的小部分人，而并非普罗大众。基因决定了原来的主流电商想全面进入低价市场，难度比后发电商大得多。
但拼多多诞生于移动互联网时代，智能手机成为每个成年人的标配。用麻将的术语，拼多多带着它的低价基因，成功地截胡了“五环外”的市场。
低价的秘诀
“低价”，无疑是拼多多在激烈的电商竞争中脱颖而出的杀手锏。有时候，价格低到甚至让人产生疑惑，这么卖，难道不亏本吗？出现在拼多多上的假货和劣质商品也让人们对其商业模式充满了怀疑。
除去产品质量、假货这些非正常因素，拼多多便宜的背后，是一整套商业模式的颠覆。
首先看看它和其他电商巨头的区别。淘宝主抓流量聚集，京东关注产品质量和配送速度，拼多多则从低值易耗品入手，找到了长尾需求的突破口。拼多多销售排名前三的品类分别为食品、母婴和女装，都是高频低值的易耗消费品。
从销售模式来看，淘宝做的是C2C，京东和天猫是B2C，消费者都是从品牌商或中小卖家手上买东西，要么主动搜索，要么平台推荐。
拼多多则是C2M——从消费者到工厂，通过对消费者需求的聚集，反向引导上游的供应链做到一定程度的批量定制。聚集的方式就是拼团，拼到一定量，可以持续形成单品爆款，让厂家直接订制，从而在流通过程中省去分销、库存等中间环节。这与沃尔玛的策略异曲同工。大量直接从生产商那里直接进货，是沃尔玛经营的不二法则。在上世纪70年代，消费品制造业向国外大量转移之后，沃尔玛的采购员总是最早光顾新制造基地的人。
以拼多多的重头戏水果为例，拼多多与农村、果农绑定，做“产地直发”。这种方式剔除了多余层级的批发商，避免层层加价，由此重构供应链，连接“最初一公里”的果农和“最后一公里”的消费者。
其次，拼多多获取新顾客的成本也更低。随着流量价格上涨，商家的市场推广费用与日俱增，在双11、618等官方促销日，为了走量必须强曝光，这些推广费用，最终会被转嫁到消费者身上。相比之下，拼多多卖家的转化成本要低得多，促销以砍价和红包为主，不是非常依赖广告投放。店铺、搜索、品牌的概念在拼多多当中的存在感非常小，一切都比不过一款“爆款单品”来的直接，在消费者“拼”的过程中一层一层传播出去，几乎没有宣传成本。
并且，被称作“腾讯干儿子”的拼多多，在微信扎根非常之深，小程序、支付、广告推广服务，都比其他商家有更多利好。拼多多获取一个新顾客的成本只有不到25元，远低于其他主流电商。
另一方面，拼多多的价格之所以这么低，也来自平台对于各个商家的硬性要求。
厂家直销、低成本用户裂变、价格管控——这三个要点，共同造就了拼多多的低价杀手锏，再依靠拼多多的大数据分析能力，受消费者欢迎、产生大量购买的商品会被更多地推到前面。不断做爆款，把SKU的深度做到极致，就能把“压缩成本、毛利，靠走量赚钱”的思路做到极致。
当价格足够便宜，那些真正的老百姓，月收入低于5000元的70%的人口，才有机会用上以前只有城市高收入人群能够享受的物品，或许质量有所差异，但至少能够实现功能满足。正如拼多多创始人黄峥所说，“消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸用，有好水果吃。”
