猎云网注：从一个破落的、年亏数千万的落寞军工厂，到一个先进的、年赚数十亿的全球电子巨头，京东方开创了中国高技术工业的全新路径。文章来源：混沌大学（ID：hundun-university），编辑：林飞凡，混沌大学。
5月15日，美国商务部对华为施加了最严管制令。凡是使用美国商务管制清单内的软件和技术所设计生产的产品，都需经过美国政府的许可，才可为华为供货。而凡是涉及到芯片产品，无不含有源自美国的软件和技术。
换句话说，华为几乎所有的芯片供应，都掌握在美国政府的手中。而作为华为芯片制造的单一最大供应商，台积电不得不做出艰难的抉择。
时隔一年，华为事件再次引发了国内对于“无根之痛”的反思浪潮。
其实，早在十年前，人们就在感叹“根科技”之缺乏，只不过，那时候的说法是“缺芯少屏”。在移动互联网浪潮尚未席卷全球时，国内产业界尤为痛心的是，中国连电视机、电脑的屏幕都无法自给，来自日韩的厂商紧紧抓住了中国科技公司的命脉。
但是，人们现在早已不谈论“少屏”的问题，一个自然的问题是，中国是怎么解决了屏幕的自主供给问题？哪个企业担负了这个历史使命？这个核心科技攻关的过程，如何为当下中国公司攀爬科技树提供经验？
这就要谈到华为Mate X的屏幕供应商，京东方。
从一个破落的、年亏数千万的落寞军工厂，到一个先进的、年赚数十亿的全球电子巨头，京东方开创了中国高技术工业的全新路径。
路风教授的《光变》一书，为人们提供了一个非常具有说服力的京东方企业史。除了对于当下核心科技突破的启示，京东方这个绝佳的企业样本，还能告诉你如何在企业陷入困境的时候不断开辟第二曲线，而这一堂课，对于当下所有的企业，都是一门必修课。
如何挽救一个陷入困境的企业？这应该是管理学上的世界级难题。因为在这个难题里面，一个企业会遭遇管理上的几乎所有问题：钱没了、人跑了、主业快消失了、经济周期又来了…当一个企业内外交困，几乎不知道自己究竟还剩下什么资产。
1992年的774厂，后来的京东方，就是这样一个即将死亡的企业。
35岁的王东升，面对的是资不抵债的工厂、士气不振的员工、上门闹事的下岗老干部…每日都陷入到惶恐中。
但在接下来的27年，王东升带领京东方创造了工业史上的奇迹。
那么，王东升是如何带领京东方迅速崛起的？高技术工业的第一性原理是什么？王东升又是如何准确抓住这一原理，领导京东方不断创造第二曲线的？
结合《光变》一书，混沌君同时采访了书的作者，北京大学政府管理学院的路风教授。为了写作《光变》一书，路风教授和他的团队前后花了6年时间，先是对全球液晶显示面板工业做了深入的研究，后对京东方创始人王东升和全公司上下的关键历史参与者做了全面的采访，最终为中国高科技工业界和创新理论界，展现了一个绝佳的案例。
以下，是京东方逆天改命的传奇故事，希望能给你启发。
电子管没落了。
英特尔的迅速崛起，打开了摩尔定律的潘多拉魔盒。以往，一台塞满了电子管的计算机要占据三个房间，但是现在，一台小小的电脑就可以解决人们大部分的办公需求，这仅仅是因为那块拇指般大小的芯片，竟集成了上亿个晶体管。
改革开放打开了国门，半导体革命将全国一众电子管厂打倒在地。面对国外进口的一年几亿只便宜好用的半导体元器件，国有电子工业毫无招架之力，锐减的军政市场终端需求，也让它们陷入了财政上的窘境。
1992年，35岁的王东升就任774厂（北京电子管厂，现“京东方”前身）厂长。作为1982年进厂的年轻翘楚，王东升1年升副科，5年赴香港学习，6年成为副总会计师。
王东升是改革开放后第一批上大学的高材生。没上大学之前，他做过木工，参与过三线建设。1977年恢复高考后，王东升考上了杭州电子工业学院，学习财务专业。毕业后，王东升作为电子工业部从杭电挑选至京工作的10名优秀毕业生之一，被分配到了774厂。
王东升刚到厂里，总会计师就告诉他，干企业比蹲机关更好，要有奋斗精神，要成为专家，要“实业报国”。而王东升也的确不负所望。他是在774厂第一个提出财务部门电算化的人，还提出财务人员要学英语。
尽管人生得意，王东升却想要数次离职。
1988年，时年31岁的王东升被提拔为副总会计师，成为工厂副总师以上领导中最年轻的成员。上任后他花了三个月时间想出一个改革方案，按照领导的安排给副总师以上的干部讲课，讲了不到5分钟，下面已是鼾声一片。
1991年底，774厂账面累计亏损近3000万元。年轻的员工纷纷离职跑到商场当售货员，老员工则只能在菜市场捡白菜帮子过日子。
老干部观念陈旧，774厂人才流失严重，王东升自然不想接过这个烂摊子。最后，一位老同事前来劝他，他反问到“我凭什么要留下来”，那位老同事回了一句：“就凭让我们的师傅不再去菜市场捡白菜帮子！”王东升就这样留了下来。
774厂为什么破落成那个样子？要知道，在改革开放之前，774厂是不折不扣的共和国功臣。
在“一五”（1953—1957年）期间，774厂作为军工企业，是由苏联援建的156项重点工程之一。“一五”全国电子工业总投资额为5.5亿元，而774厂就获得了1个多亿的投资，约占当时中国电子工业总投资的五分之一。
在那个中国工业的英雄年代，774厂生产制造的电子管，就如同今天的半导体集成电路，是雷达、导航、国防尖端武器等电子产品的核心元件。
从破土动工到开工典礼，774厂只用了2年又4个月，建成后，生产能力达1220万只电子管。这个速度被苏联专家形容为“骇人听闻，世界无例”。
在计划经济体系内，774厂创造了诸多传奇。
1957年，时任774厂厂长就预见到半导体技术的前景，毫不犹豫开始了锗晶体管的研制。10年后，中国第一个集成电路企业东光电工厂筹建，774厂贡献了大部分研究人员和设备仪器。
1959年中苏关系紧张，苏联不再供应中国各地广播电台使用的两种大型发射管，全国广播电台瘫痪在即。是774厂的紧急仿制，化解了这场危机。
1960年，774厂通过海关和铁路，在全国行销“北京牌电子管”，年上缴利润1.2亿，是亚洲最大的电子管生产工厂。一直到改革开放之前，774厂在国内共销售收讯放大管1.7亿只，占同期全国电子管总产量的50％。
往日的荣光已经过去了三十多年。十几年间，774厂只调整过一次工资。近20年里，774厂作为一个国有企业基本没有建住房。退休干部高达4000多人，负担的职工住房、医疗费用越来越重。在1984年的一份文件中，厂领导曾经引用“群众”的话说：“774厂好比是一艘庞大的航空母舰，沉不下去也跑不快，又大又笨调头慢”。
北京电子管厂被遗忘了，而且已经陷入绝境。
王东升之前的厂长上任第一周，他就发现动力分厂的煤气储罐上打了20多个补丁。为了不让这些储罐变成“定时炸弹”，他在企业处于亏损的时期仍然投入2000多万元，把这些使用了几十年的煤气、氢气、氧气储罐给更新了。
1985年，国家决定大规模裁军并削减军费，工厂遭到了致命的一刀。1986年，774厂的国防订货额大降70％左右。
1992年3月，在全厂职工代表大会上，774厂总会计师王东升做了财务情况报告，在报告中，他是这么说的：
企业严重亏损，生产技术设施日益陈旧，人员负担越来越重，国家不管，只有靠借钱来维持，借了钱又增加亏损，给你项目投入钱又出不来效益。日复一日，年复一年，亏损不断增加，企业陷入了经济恶性循环的困境中，难以自拔。
老厂长卸任前夕，感叹到：我们失掉了很多机会，那就是命运。他对王东升说：“你们赶上了好时代，就发挥吧。”
这个企业的主营业务，几乎都快没了。王东升如何挽救这个濒死的巨人，并找到持续增长的第二曲线？
这是一个人、一群人和一个企业的波澜壮阔的史诗。从无人问津的弃儿，到液晶面板工业稳居世界前三，京东方花了二十几年时间。
尽管一开始难免磕绊，幸运的是，他们最终摸索出了高技术工业持续增长的方法论。
起死回生
接过774厂的担子，王东升有自己的想法。
王东升向北京市直属领导提出了接手的几个条件：
第一，支持企业进行股份制改造，走市场化道路；
第二，从厂长起，带头取消官本位和国企的等级制度，向职业经理人过渡；
第三，不能老开会浪费时间，让厂长把主要精力放在企业改革与发展上；
第四，出国审批要便利，要鼓励企业领导人出国考察，到国外现场去看先进技术，理解技术的发展，了解市场动态（原来厂级领导一年只能出国一次）；
第五，落实厂长负责制，副手由企业自己选定，只有书记和厂长归市里直接管理。
这几个条件，市里都接受了。
当时774厂已经成为北京市第一大亏损企业，而且市政府也无法承受让一万多人的企业破产的社会后果。在这种压力下，政府也松开了手。
股份制改组，是救活774厂这匹“死马”的最后一招。经过连年亏损，774厂已经资不抵债，其全部资产都是对银行的负债，有点收入就会被银行从账面上直接划走支付利息。在这种情况下，企业的转型和结构调整都无从说起。
774厂快要完蛋，王东升号召职工买厂里的股票，好完成债转股。当时厂内流传着“京东方的股票能上市是天方夜谭”的话，但越来越多的人开始响应新领导班子的号召。大多数人买股票的动机是为了拯救企业，而且也看到王东升这帮年轻人确实是拼命做事的人。
1993年4月，以774厂的经营性资产出资（国有股），以2600多名干部和员工（大约占全体职工的五分之一）的现金集资670万元（只够发3个月的工资）出资（职工股），加上银行的债转股（法人股），成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司，王东升任董事长兼总裁。
然后，以从职工募集的670万元为抵押，又获得了等额的银行贷款——这就是东方电子集团的第一笔改革“种子基金”。
于是，东方电子集团开了亏损企业进行股份制改造的先河。
“北京东方电子集团”名称存在的10年，是从774厂转变为京东方的第一个阶段。
债转股完成后，企业状况仍很艰难，王东升做了两个断臂求生的决策：其一，给各个子公司下放权利，令其自负盈亏；其二，裁撤冗员，这一步很难，虽说774厂是个烂摊子，但好歹算个铁饭碗，那个时候经常有老员工哭天喊地讨说法，为了稳定军心，王东升不得不请来厂里的老人维持局面。
5年时间里，东方电子集团基本上没有新的资金注入，一直处于窘迫状态，没有能力做出像样的投资。在这种条件下，发展新业务主要是通过以现有的资产与其他企业合作的方式，用王东升的原话说是“以存量的集约化调整和嫁接为主”。
企业在1992—1994年那个阶段尝试过的大多数项目都以失败告终。
子公司下放，会报各种各样的项目到总部，这是京东方发展历史中最为“混沌”的一个阶段。总部犹如一个风险投资机构，子公司各显神通，他们报上来的项目带有浓重的投机色彩。
集团下属的北京半导体器件厂，与四川一家企业合资成立“北京东方经济技术发展中心”，想开发多种保健茶营养饮品，其中的拳头产品是带有传感器的“东方壶”。但在运营期间，因四川那家企业单方面抽回资金，致使该中心无法经营下去，清盘了事。
最后，东方电子还真做成了两个项目：一个是改造老楼收租；另一个是和日本旭硝子合作，生产那个时候主流彩电彩色显像管的玻璃原料，这个项目774厂多少有点技术底子，老本拿出来拾掇一下，还是能用的。
在“改革开放”开始后的20多年时间里，彩电成为中国电子工业最主要的产品。进入1970年代，率先实现彩电全晶体管化和集成电路化的日本工业逐步取得优势，成为世界彩电工业的领先者。
随着从引进生产线开始发展的中国彩电工业的规模不断扩大，同样以引进技术来实现国产化的中国彩色显像管工业在1990年代进入兴旺期，盈利状况非常好，而且彩电的关键零部件如玻杆、电子枪等仍然需要从日本进口，国产化的余地很大。
此外，当中国彩电工业大量引进日本企业的技术，特别是中国彩管工业与日本企业多有合资时，在日本为彩电工业配套的供应商也纷纷跟进。
东方电子集团从1992年开始与旭硝子谈判，双方各占50％股份成立了合资企业北旭。北旭满产后效益很好，双方又决定从1996年扩大生产规模，其玻杆在国内的市场占有率曾经达到62％，在国际市场的占有率曾经达到20％。
由于北旭的产品质量和生产效率超过了日本原厂，所以旭硝子索性关闭了在日本的工厂，此后北旭便成为世界第一。
虽然不是什么大产品，但其利润率保持在20％—30％之间。在东方电子集团最困难的阶段，北旭每年都为集团带来1000多万元的利润。
合资建厂，是带有鲜明时代特色的一条技术工业之路。改革开放后，主流政策是“以市场换技术”，看到国外技术那么先进，那“拿来主义”是最方便不过的。依照传统经济学中的“比较优势”理论，中国拥有丰富、廉价的劳动力和土地资源，我们只要把国外的产线引进过来，便能发财了。
“北旭”在早期众多项目失败中的成功，极大地影响了东方电子集团“生存战略”的方向，也加深了王东升“对产业的理解”。从1995年起，东方电子集团的“发新”重点转向与日本企业建立合资企业。
“找朋友”，还想找个好朋友，总得把自己全身上下捯饬一遍。令人意想不到的是，这个物色的过程成了一个整顿企业组织文化的契机。774厂经年亏损，士气涣散。王东升为了吸引外资合作伙伴，先发起了一个“公共卫生革命”。
这场花了整整两年时间才完成的“公共卫生革命”有三个方面。
第一，厂区禁烟。
第二，车间里面禁止饲养动物。现在的人已经很难相信这样的故事：王东升有一次到车间视察时，竟有职工养的鸡咯咯地从配电柜后面钻了出来。岂止是鸡，猫狗都有。
第三，彻底整顿厂区的公共卫生，厂区里的大马路平常看上去还可以，但深处的小路上却乱七八糟地堆满垃圾，有的堆放了20年，反正围墙高，别人看不到。把这些垃圾清除干净用了整整两年时间。
王东升痛感要让企业员工接受大工业和产业文明的洗礼。他认为，学习能力决定未来的发展，而训练人是最重要的——这是建合资企业的主要目的。
与外资合作，是王东升找到的第二曲线，尽管这个第二曲线并不是那么让人舒服。
一次，王东升为谈合资而拜访一家日本企业，社长带着几个干部请王东升一行人吃饭。日方一个部长酒后“瞎聊”，聊到中国人和日本人的比较，最后得出结论说中国人懒、散、脏，中国人不爱洗澡，中国人爱说空话、大话，中国人老说没问题，结果一跟你们合作都有问题。这让王东升大为恼火，最后捏碎了一个杯子。
对合资最大的厌恶感来自不能掌握技术。
1987年9月8日，北京市当时最大的中外合资企业——北京·松下彩色显像管公司成立，中日双方各占50％，东方电子占股25%。由于中方股东分散，所以松下是该企业的大股东，完全控制着企业。松下保留强大的技术研发，合资企业用不着研发。日方在合同中，对知识产权看得很严，要写清“技术出问题我负责”，不可能有新的技术研发，责任和权利都是他的。
尽管如此，东方电子还是忍耐着，等待着机会。
当时，在看财务报表时，财务负责人偶然翻到北京·松下赚了很多钱。当时集团在会计核算上采用的是成本法，就是分多少红算多少收益。但他突然想到，按照国际会计准则的规定，当股东持有超过20％的股权时，无论是否控股，就应该采用权益法进行核算，即把持股企业的利润按持股比例算作是自己的利润。于是他就把北京·松下的报表和集团的报表拼了一张报表出来，结果显示东方电子集团一年可有几千万的利润。
恰逢中国资本市场准备开设B股，证监会要挑选在B股上市的企业进行试点。其实集团一直想在A股上市，但因为没有主营业务，拿不到“门条”。财务负责人在与证监部门讨论时，对方说可以上B股，因为不涉及名额问题。
1997年6月，“东方电子”在B股上市，融资3.5亿港币。
消息传来，厂里沸腾了——从774厂到东方电子集团，职工们从来没见过这么多可以由企业自己支配的钱。
同年，王东升在集团年中工作会上提出，要奋斗10至15年，把东方电子建成中国的“三星”。
拿到“第一桶金”，公司跑去和台商冠捷合作生产CRT显示器，这个项目在1999年迅速盈利。凭借优秀的财务报表，2000年12月，东方电子集团在深圳证券交易所增发A股，融资9.7亿元人民币。
上市后，王东升对企业名字很后悔，因为他发现以“东方”冠名的单位太多了，有东方锅炉、东方电子、东方集团等等，甚至王东升路过三里屯时还看到了一个东方理发馆。A股上市时，公司领导又看到上市公司里的“东方”太多了，因为恰好股票代码就是“京东方”，于是就在上市后把企业名称改为“京东方”。
2003年，京东方B股增发20亿港币，那时候手上有30亿元的现金。有人建议买望京的地。王东升说到：我们是搞工业起家的，搞房地产我们也不懂。如果连我们这些人都去做房地产，那谁来搞工业化？我们还是搞工业化吧。
生而干高技术工业，京东方马上要进入一个颠覆式创新者的战场。
颠覆式创新者的战场
引进外资并非一条持久的第二曲线。1995年，在王东升访问日本夏普的时候，对方送了彩色液晶显示闹钟作为礼品，这让王东升预感到，液晶显示器可能是电子工业的下一代产品。
随着彩电越发笨重庞大，在达到38英寸后，彩电抬起来都困难，液晶电视的优势愈发凸显。而在当时的中国，电视产业尚沉浸在彩电的价格战中，鲜有人察觉到液晶面板的颠覆性。
90年代末，TFT-LCD在新一代显示技术中的优势逐渐确立。2000年，京东方打定主意要进入这个高科技行业。但是在怎么进入上面，公司高层犯了难。
这是一个极其血腥的行业，旁观者生畏，参与者胆寒。
TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示）技术，由美国RCA公司的研究员发明。1960年代，RCA想发明一种挂在墙上的电视，但管理层认为研发周期太长，于是束之高阁。当时，计算机是高科技行业的香饽饽，RCA一头扎进了与IBM的大战，到了1971年，RCA惨败，不得不卖掉计算机业务，非常可惜的是，液晶显示技术研究也被同时停止了。
美国公司对液晶显示技术的研究其实非常多，但大多半途而废。因为所有的美国公司，都在想着怎么做出来价值更高的液晶电视产品，而对钟表、计算器这类边缘产品则是瞧不上正眼。
液晶显示电视迟迟难产，日本的钟表厂商反而盯上了这个新兴的显示技术。须羽精工把LCD技术用到了数字手表上，大获成功。看起来不起眼的边缘市场，为液晶显示技术研究提供了源源不断的资金。
1983年，须羽精工在东京发布了2英寸的微型彩色液晶电视，震惊产业界。之后，松下、日立、东芝等日本企业鱼贯而入。
在LCD产业，日本企业大大缩短了从研发到产业化的时间，并占据了行业的垄断地位。
但是，来势凶猛的韩国企业，改变了游戏规则。从日本人的成功上，韩国人又一次看到了即将腾飞的工业，他们把它称作继半导体芯片之后韩国电子工业继续发展的第二顿饕餮大餐。
为了减少对日本核心元器件的依赖，三星和LG在日本设立研发机构，积极融入技术学习网络。在1993-1994年的第一次液晶衰退期，韩国双雄雇佣了日本大量失业的工程师，并上马了生产线。
即便在1997年亚洲金融危机爆发后，LG依然耗资数十亿美元上马大尺寸液晶面板生产线。
由此，韩国工业在短短数年内实现了反超。1999年，三星的市占率达到19%，位居全球第一，LG达到16%，紧随其后，原有的日本老大夏普，被甩在了身后。
当2001年全世界TFT企业都在亏损时，LG咬牙投资建设世界上第一条5代线。2001年10月底，在日本横滨举行的国际光电大展期间的一个研讨会上，某日本知名大企业的一位高管以泰坦尼克号为例，质疑韩国企业准备投资5代线的决策，讽刺韩国人以为越大越好。
但事后看，率先建设5代线正是韩国超过日本的分水岭。一个具有讽刺意味的事实是：推动TFT-LCD跃入电视应用阶段的主角不是作为产业化先行者的日本企业，而是后进的韩国企业——在桌面电脑上替代CRT并批量应用于电视的TFT-LCD液晶面板是由5代线首先生产的（5代线可以经济合理地切割大到26英寸的屏），而率先建成5代线的企业恰恰是从此被称为“韩国双雄”的三星和LG。
“逆周期投资”，成为在这个嗜血工业成功的不二法门——三星和LG，在进入液晶面板行业后的七八年间，平均每年亏损5000万到一亿美元，只有在两大玩家垄断市场之后，利润才滚滚而来。
这就是这个高科技工业的残酷魅力：要么苟延残喘、流血至死，要么称霸天下、独享利润。在两者之间，不存在中间状态。因为摩尔定律的快速迭代，会让所有跟不上步伐的玩家，在深不见底的液晶周期低谷，自动消亡。
在刚决定进入这个工业时，京东方曾经与某日企谈过在中国合资建立TFT-LCD生产线的可能性。当时这家企业的液晶业务正遭遇困难，负责运营液晶业务的子公司愿意卖，但报到母公司董事会讨论时，有位日本老爷子痛哭流涕地说：不能卖，即使不得不卖也不能卖给中国人！
幸运的是，京东方正好碰上了一个马上就要死掉的玩家：韩国现代旗下的HYDIS。
对于急切想要进入液晶显示行业的京东方来说，HYDIS是一个绝佳的标的：完善的技术研发能力、遍布全球的经销网、全球排名第9的年生产能力。现代集团牵头了一系列的韩朝交流项目，投入巨大却一直亏损。到了2001年，现代迫于资金周转压力，已无力继续在液晶面板项目上氪金。
2002年7月，现代接受了京东方的3.8亿美元收购价，双方定于12月31日交割。但临近交割，京东方派驻现代的商务谈判组发现，HYDIS出售清单上的一台机器是租用别人的，不仅如此，HYDIS还欠设备商2100万美元。
此事一出，王东升立马撤回了所有的谈判人员，宣布协议作废。
这一紧急状况让王东升陷入了被动。在高层会议上出现了强烈的反对意见，反对方认为，市场风险不可控，韩国人不可信，要命还是要面子？这边中方意见难以统一，韩国人撑不住了，在新年过后追到北京要求继续谈判。京东方由此掌握了主动权，开价3.5亿美元，韩国人同意了。
但王东升还是难办。
签约前夕，王东升只得到了领导班子不到1/3的支持。他泡在浴缸里，给10多个不同角色的朋友打电话，泡了6个小时，发现支持和反对的人各占一半。在决定签约的前一天，京东方的董事会从下午2点开到了午夜。王东升心里发毛，不停的给身在韩国的经手者打电话，在细节上反复斟酌。
其实京东方在收购之前，就为收购的风险筑起一道“防火墙”。面对收购结果的不确定性，王东升提出一个底线：如果收购全部失败，3亿多美元打了水漂，京东方也不能死。财务负责人根据这个原则设计并执行的收购架构是，京东方在香港注册成立公司，通过香港公司又在韩国注册成立子公司，再由这个“韩国京东方”出面进行收购——如果收购失败，死掉的是香港京东方，但不会连累北京总部。
3亿多美元收购款的实际支付，是京东方通过香港京东方向韩国京东方投入1.5亿美元，然后以这个已经属于自己的韩国子公司进行资产抵押，成功地利用韩国支持高技术产业的政策，从韩国银行贷款2.1亿美元。因此，真正由京东方掏腰包的是1.5亿美元。
2003年1月22日，收购最终还是完成了，不过让人放心的应该不是完成的那个动作。
收购后，全球液晶面板市场景气迅速回升，到了2月份，收购后成立的新公司BOE-HYDIS（即京东方现代显示）就实现了盈利。
残酷的液晶周期只给了京东方一年的喘息时间。接下来，英雄之旅才刚刚开始。
高技术工业的第一性原理
中国加入WTO，开启了中国企业的出海时代。
在收购HYDIS之后，京东方迅速执行了“海外收购、国内扎根”的道路，在北京亦庄开建5代线。
粮草未动，兵马先行。京东方从北方的重点高校中招聘了大量本科以上的应届毕业生，招聘的时候不仅看思维和表达能力，也看身高长相，据称这是为了“孩子们”着想，好让那些从外地来的女操作工能有一个好的出路：嫁给优秀的男工程师。
为了激励团队成员，京东方抛出了一个以香港红筹股上市为支撑的团队持股计划。岂料这个雄心勃勃的计划，被新京报在2004年5月发出的一篇文章毁灭。在媒体看来，京东方的持股计划是MBO（管理层收购），有造成国有资产流失的嫌疑。尽管实情远非如此，众口汹汹打乱了京东方接下来的上市计划。
上市计划流产，律师费打了水漂，银行突然通知不能贷款了…2004年年底，京东方的资金链几乎断裂，农民工拿不到工钱上门讨说法。
日本报纸迅速报道：“京东方5代线搁浅，可能会面临着追诉。”因为京东方签了设备采购合同，如不能按时付款就是违约。
突如其来的压力如排山倒海，让王东升一时“懵了”，有个下午他独自在5代线的厂房顶上整整徘徊了两个小时。
他需要一个人独处，想了很多，觉得很委屈——“我做的本来是好事，对国家民族都好，为什么不同人的想法就这么不一样？”
上市计划破灭后，京东方只好启动第二预案，即银行贷款。由于融资需要7.5亿美元，所以只有组建银团才可能提供这么大额度的贷款。
关键时刻，国开行提供了过桥贷款，解了燃眉之急。
其后，建行牵头的银团为京东方提供了7.5亿美元贷款。但液晶面板景气已过，2005年，京东方全年亏损16亿元。
巨亏之后，除了国开行，其他银行都拒绝续贷。
2006年，市场景气继续恶化，京东方亏损超17亿元。
连续两年巨亏，证监会以为京东方在调节利润，调查之后才发现，这个行业原本如此。
连续两年巨亏，反映了液晶显示行业巨大的进入成本。一开始挣的钱都是老天给的，液晶周期会把怠惰的领先者，和不能继续投入的后进者淘汰出局，日本液晶天团的集体折戟，就是例证。在巨亏之后，能留下什么，是最考验高技术工业玩家的地方。
由于5代线没有实现从海外资本市场融资的计划，所以主要投资来自银团贷款，致使京东方对外的财务负担很重。5代线的设备折旧需要7年，但是贷款合同要求5年就得结算。
到2007年4月，5代线的银团贷款进入了还款期。当时5代线还处于困难期，无力还款，所以唯一的出路就是获得贷款展期，否则公司的现金流必将断裂。
当时是祸不单行，市场不景气，产品又出了质量问题，国际大公司的订单剧减，致使京东方5代线的设备开工率不足70％。
2007年4月初，京东方在北京国际饭店举办了一次与各债权银行的沟通聚餐会，由时任北京副市长出面协调京东方与银团关系。副市长就对京东方的代表说：“你就在上面站着表态并回答问题，人家要不满意你就别下来。”
被银行追着屁股跑，京东方内部有人开始怀疑进入高技术工业的正确性：以前，我们办了那么多合资企业，这些企业都有利润，我们想干点什么就干点什么，不愁吃穿。现在，我们收购了韩国企业倒好了，都快发不出工资、要倒闭了。
对此，王东升说到：如果我们倒了，我们这些人还在中国，也算是为中国液晶产业垫了个底，也算是先烈。
在2007年的集团“五四”表彰大会上，王东升明确提出了京东方的企业使命，他要青年员工坚定创业信念：
我们的父辈大部分是农民，我们的爷爷辈更是农民。我们的技术还很落后，虽然我们有一些技术型企业，但是和先进国家相比还差很远。然而，京东方已经是一家真正进入后工业化的企业。作为一个有抱负的企业，有决心要自立于世界优秀企业之林的中国企业，我们京东方的同事们，一定要从产业发展史，从社会进步史来客观看待我们现在的困难。我们必须建立这样一种信念：我们走的路是正确的，我们现在碰到的困难，跟我们企业核心竞争力的提升相比，是微不足道的。
王东升的底气，就在京东方真正掌握了高技术工业的第一性原理：学习。只有高强度、快速的学习，才能掌握技术能力并快速迭代。
持续的亏损，倒逼京东方做出变革。
王东升提出“3020”行动——即提高产品价值30％、降低单位成本20％，他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜”。在“一切为了满产”的口号下，京东方光电从2006年7月30日起全面动员起来推进“3020”行动。
当京东方因为巨亏饱受质疑之时，5代线作为一个平台，开启了一个高强度的技术学习过程,培养了大批京东方的技术骨干。京东方从韩国子公司BOE-HYDIS抽调了百余名韩籍工程师，他们非常兴奋的投入到了5代线的建设，希望能够“提升自己的技术水平”。
跟韩国人学技术，并不是一个容易的过程。液晶面板行业有大量的工作经验是“隐藏”起来的缄默知识，生产出来的成品并不会自动讲述所有的工程师智慧。因而，不是说收购了就学习到了。
在5代线建设之初，京东方中方的“学生兵”往往跟在韩国老师的屁股后面，得看老师们的脸色行事。而一般来讲，韩国老师技术保护心理很强，一开始是不教的。一位中国工程师在和老师喝了好几顿酒之后，才逐渐建立起了信任。在终于拿到韩国老师留下的设计资料后，中方工程师如获至宝，赶紧翻译成中文，传阅给其他中国工程师学习。
在中国工程师们悄悄学习的时候，液晶周期来到了有利于京东方的时点。
2007年4月开始，液晶面板市场突然好转，五个月之内，京东方的出货主力产品价格上涨了30%。2007年全年，京东方实现了7亿元的净利润，并迅速还清了大部分债务。
第一性原理在握，京东方在四年内迅速掌握了液晶面板行业的“内功心法”。接下来，京东方要做的就是把第二曲线的斜率迅速打上去。到时候，即便强如韩国双雄，也无法阻挡其迅猛之势。
属于中国工业的奇点时刻已经到来，京东方的使命，就是逆天改命。
逆周期血战：千亿扩张方法论
6代线是液晶面板行业的临界点。6代线之后，玻璃基板就可以经济合理地切割超过30英寸的显示屏，因而6代线及以上被称为“高世代”。当液晶面板行业在2006年开始进入高世代之后，传统彩电已毫无还手之力。
面板打架，电视遭殃。从2006年开始，中国电视业几乎遭遇了灭顶之灾。
改革开放之初，中国以“计划+引进”的政策大力发展彩电产业。
1985年6月，电子工业部在天津召开第一次全国彩电国产化工作会议，提出以“引进、消化、开发、创新”为方针。在后来十多年的时间里，国家批准了超过300亿元的总投资，累计引进彩电配套电子元器件生产线286条，通过引进和合资建立了7个彩色显像管企业，建立起除核心芯片之外的完整电视产业链。大规模引进的浪潮把国内原有的电视技术产品轨道及其产业基础冲到了一边。
咸阳彩虹、北京·松下、上海永新、南京华飞、湖南LG·曙光、深圳赛格日立以及后来被法国汤姆逊收购的东莞福地和佛山彩管就是俗称的中国“八大彩管厂”，再加上安彩、石家庄玻壳厂和赛格三星等玻壳企业，构成了中国彩色显像管工业的主体，并支撑了中国彩电工业的发展。
但是液晶面板技术迅速替代了彩电显像管，而中国的电视产业向来只会与外资合作生产电视管子。平板显示器对CRT的替代使中国彩电工业再次陷入对国外供应商的高度依赖：中国曾经花了几乎20年的时间使彩电工业价值链的95％在本土生成，但由于CRT被平板显示器所替代并不得不依靠外国厂商来获得液晶平板显示器，中国彩电工业价值链的80％又再度转移到国外。
面对技术的非连续性变化，中国彩电业一开始不愿意承认事实。2006年，八大彩管厂说CRT仍是电视消费主流，一年退市之说纯属无稽之谈。一语成谶，2007年开始，八大彩管厂纷纷停产倒闭，外资合作伙伴们“拧干毛巾的最后一滴水”，没有留下任何技术，最后撤资了事。
中国的电视产业风雨飘摇，2008年的金融危机似乎提供了一个机会。欧美市场需求骤降，液晶周期突然进入衰退阶段，以往供应日、韩的中国台湾地区厂家，被大幅砍单，库存剧增，全面亏损。2009年1月，在中国大陆官方的牵头下，9家电视制造企业向台商订购了近22亿美元液晶面板。
此时，韩国企业突然来了个釜底抽薪。
从2009年2月开始，韩企手持现金从台商手中大肆收购液晶面板，同时控制向中国大陆企业的液晶面板供应，坐地起价。半年时间，液晶面板价格涨了30%，中国的彩电企业再次陷入了窘境。
液晶面板产业的重要性就此提上日程。2009年4月，新型显示器件被列入国家政策支持范围，台商与外资厂家，被寄予厚望。
但令人失望的是，无论是日韩，还是中国台湾地区，都严格防范技术外流。韩国政府在2007年出台技术保护法，以严格提防“知识头脑和技术流向中国”。台湾当局于2009年6月30日公布的大陆投资政策，堵死了大陆企业投资台湾液晶面板工业的可能性。对于台湾液晶面板企业到大陆投资，台湾当局当时仅开放赴大陆投资后段模组厂，对于关键的面板制造仍列在禁止名单中。
在中国的电子管产业全军覆灭后，无人站在液晶面板的核心战场与外商抗衡，京东方孤独的站在这场比赛的中心。
2008年下半年，业内所有企业都亏损，包括三星、LG、友达、奇美和夏普这些巨头。危机迫使国际巨头放缓脚步，而京东方却迎来了多年盼望的扩张机会。2008年12月的集团工作会上，王东升提出“化市场低谷为成长机会”，京东方由此开始了逆势扩张之路。
京东方上马高世代线，横空出世般改变了一切。2009年8月26日，京东方确认上马8代线，5天后，京东方8.5代线奠基仪式在京举行。
京东方能够大举扩张的“本钱”不是资金，而是经过北京5代线发展起来的能力——后来她所有新建生产线的概念、设计基础、工艺组合和系统整合全部由自己完成。这种“本钱”为京东方赢得了包括资金在内的所有扩张资源。
京东方上马8.5代线这一晴天霹雳，瞬间改变了所有玩家的心态。短短不到10天的时间，未等本国政府的正式批准，夏普、三星、LG等日、韩企业就以惊人的速度敲定了在华兴建8代线的计划。台商由于当局的阻隔，明面上否认“技术转移”，暗地里却忙不迭在大陆展开工作。
但是，无论是谁，都没有跑出京东方的速度。
京东方开创了与地方政府合作的新模式：时值金融危机，地方经济需要创造产业，京东方是上市公司，向特定地方政府增发股票以筹集建设资本金，有了地方政府的背书，银行贷款和A股投资者便紧随其后。
这个模式的形成，要从北京5代线的政府投资讲起。当年北京市政府借款28亿元给京东方以支持建设5代线。在后来遭遇困难时，京东方的管理层提出把借款转成京东方集团的股份，一方面可以帮助京东方渡过难关，另一方面政府仍然可以通过资本市场回收这笔资金。北京市政府同意了这个办法。
事后证明，这笔投资对市政府来说是很划算的。除了由项目而得到的税收等收益（每年京东方5代线上交10多亿元的税款，上游配套企业上缴27.8亿元税款，还有采购等活动拉动的投资等）。
2007年赢利后，京东方的股价从“债转股”时的2.72元涨到12元，政府在股价10元左右时将一半股权变现卖了20亿元，剩下的股权按现行市值也超过了25亿元。
具备企业家精神的地方政府，成为京东方最牢靠的创业伙伴。2008年3月，总投资34亿元的4.5代线在成都开建；2009年4月，总投资175亿元的6代线在合肥动工；2009年10月，总投资280亿的8.5代线在北京启动，这个项目是新中国成立以来北京市投资最大的单体工业项目，一年多花掉280亿，这个花钱速度比北京奥运还要快。
合肥市与京东方的合作，是最为典型的成功案例。
最初，京东方的一位独立董事把合肥市的一位官员介绍给了京东方高管。当时京东方决策者的心思还放在进入深圳的可能性上，并没把这个来访当回事。但当京东方高管应邀回访合肥时，却一下子被当地领导的态度打动了——厂址的土地已经准备好了，而且还有备选方案。
评估之后，京东方的人发现合肥是一个很不错的地方：位于长三角经济带，两个小时路程到武汉，三个小时能到上海，一个小时能到南京，覆盖全国国民收入60％生产总值的区域；更重要的是水、电供应充分。
为什么合肥如此积极？
原因是，在过去10多年里，合肥已经集聚起了一个相当规模的家电产业，但因技术含量不高而根基不稳，合肥市领导由此看到了发展液晶显示器工业对于保持家电基地的重要意义。
为了这个项目，合肥市委召开常委扩大会，市委、市政府、市人大、市政协四套班子的领导都参与讨论。据说合肥市决心之大，甚至把地铁项目暂停，腾出的钱用于这个项目。
2008年秋天，京东方与合肥市签订了建设6代线的资金框架协议，合肥市承诺出资60亿元，并承诺在增发不成功时保底90亿元。
此后，夏普提出愿意与合肥合作建6代线，并诋毁京东方的技术不行。面对这种诱惑，合肥市领导被打动了，不过由于当时已经对京东方说过斩钉截铁的“誓言”，所以只是摇摆了一下，还是与京东方走了下去。
2009年4月，计划总投资175亿元的京东方6代线在合肥破土动工。由于京东方为建设第6代线已经准备了3年时间，所以在技术上具有信心，把工期设计得很短，计划只用10个多月的时间完成。这条线投产后，可以覆盖18英寸到37英寸的各种尺寸的产品，使中国彩电工业第一次获得了显示屏的本土供应来源。
2009年6月，京东方经证监会批准后发出公告，为合肥6代线进行120亿元的定向增发。增发前人们还有些担心，但没有想到政府信用的作用如此之大。合肥市只出资了30亿元。最后的资金来源结构是1/3来自政府投资机构的钱，1/3来自市场机构投资者的钱，1/3来自纯市场的钱，一共筹集了120亿元的股本金。
合肥市领导的勇气也得到超过预期的回报：不仅是只花了30亿元就让6代线在合肥落户，而且在6代线动工后，已经有十五六家为TFT-LCD配套的企业申请在合肥开发区建厂。这股产业集聚的热潮使合肥市发现开发区用地已经不够，不得不紧急向中央政府请示解决开发区用地问题。
就在京东方迎来扩张机会的时候，与她同时进入TFT-LCD工业的上广电却倒下了。2009年3月末，媒体上传出上广电集团破产重组的消息。拖累上广电集团的正是那条5代线，它在2005—2007年连续三年亏损（共亏5亿多元），到2008年又巨亏18亿元。根据媒体的分析，上广电的困境源自技术上的不自主。
合肥6代线是中国建成的第一条高世代线，它开建之初恰逢中国社会普遍认为只有从国外引进才能建设高世代线之时，而它的成功建成和运营，使这种说法从此在舆论界消失。
京东方的猛烈扩张，凸显出了组织的问题。
自1992年以来，京东方沿袭着“打破大板块、分灶吃饭”所形成的组织架构，集团下属的子公司自负盈亏。每条生产线都有独立的法人地位，但各线其实共用同一套供应商和客户体系，“多头对外”的分散体制不仅造成了内部竞争，也带来了混乱。各线的总经理，犹如“封疆大吏”，按照自己的习惯行事，并形成了不同的运营系统。长此以往，在京东方内部，难免山头林立。
王东升敏锐的意识到了组织变革的需要。
2010年10月，京东方开始实施“SOPIC”（战略、组织、流程、信息系统和内控）的组织变革。
SOPIC变革的核心是集中化和客户导向。一方面，财务、人事、营销、研发等职能管理权被收归总部，各条生产线只管生产；另一方面，在职责明晰后，京东方能够协调更复杂的大规模生产，并对市场需求迅速做出反应。
北京5代线（B1）的转型，体现了SOPIC变革的必要性。B1是京东方的老大难问题：时间最久，培养中坚人才最多，却在金融危机后陷入了持久亏损状态，到了2010年中，几乎每个月亏损一个亿。
为什么B1久亏不止？原因就在于，产线人员在用传统的以“切割效率”为中心的思维，这一思维的最终目的，是玻璃基板的物理利用效率最大化，也就是生产不能浪费了。
但财务出身的王东升，敏锐的意识到了面板切割的第一性原理：玻璃基板的边际收益。他认为，B1需要遵循“12块定律”，才能保证边际收益大于成本，那么，5代线就应该向7英寸及以下的移动产品转型。
在王东升的指导下，B1迅速转向了智能手机行业展开研发，随后接到了三星的订单。到了2013年，B1成为京东方盈利性最高的“印钞机”产线。
从面板切割的第一性原理出发，王东升提出了面板行业的生存法则——“对勾曲线”，韩国媒体将王东升的这个“对勾曲线”又称为“王氏定律”：
每三年，液晶显示面板价格会下降50%，若要生存下去，产品性能和有效技术保有量必须提升一倍以上。
对勾曲线涵盖了王东升定义的产品竞争力的三个维度：速度、品质和盈利性。由此，王东升对产品开发提出了系列原则：技术领先、全球首发、价值共创、动态平衡。
王东升在长期发展中摸索出的一套方法论，有效支撑了京东方的猛烈扩张。从2012年开始，京东方又开始了新一轮扩张：285亿的合肥8.5代线、328亿的重庆8.5代线、10亿吨煤探矿权的鄂尔多斯5.5代AM-OLED线。
其中，最奇葩的当然是鄂尔多斯以探矿权换取京东方对当地的工业投资。
一开始，地方政府对于煤换工业项目十分警惕，毕竟被骗了好多次。项目落地后，内蒙古自治区组织了百余人的“观光团”进入洁净车间考察，后来看到工厂绿化区草坪长得不好，还专门派人重新栽了一遍。而正是地方政府的信任，让京东方及时拿到了探矿权并转手，避免了当年被ST。
除了规模上的急速扩张，京东方的技术进展同样迅猛。2013年，京东方的全球首发产品比例达到35％，这个水平在全球业内位居第一。连续性的产品开发和技术能力的累积性增长最后导致革命性的技术成果——京东方能够在开发超过500ppi的手机屏和4K、8K大尺寸电视屏等产品就是这个过程的结果。
自助者，天助之。从2008年到2013年，京东方和他的创业伙伴们，在液晶面板行业上倾注了1300亿元。在如此高强度的工业投资下，京东方在2012年跻身全球产能前5，在2013年实现了23.5亿元的净利润。
全球液晶面板行业，正在因为京东方而发生天翻地覆的变化，一个新世界，即将诞生。
勇敢新世界
京东方的迅速扩张，前所未有的延长了液晶周期的萧条阶段，并彻底改变了液晶面板行业的成本结构。从2010年5月到2011年11月，全球液晶面板市场价格连续下跌19个月，三星、LG、夏普、友达等厂家动辄巨亏数十亿美元。
夏普深陷亏损的直接原因是曾被寄予厚望的10代线——夏普与韩国企业争夺技术和市场领先权的产物——被证明是一个更大的负担。
工厂开工后，日本国内买薄板电视蔚然成风，面板供不应求，但夏普常常不能按时向索尼、东芝供货。自2011年下半年起，夏普堺工厂的开工率不到五成。2012年1月，韩国三星电子采购部门准备向夏普下大订单，却遭到“非常坚定的回绝”，以至于三星的人怀疑自己的耳朵是不是听错了：“堺的设备有一半放空，我们不知道他们在想什么。”
尽管最大的新兴市场——中国的需求景气正在快速升温，但是每片32英寸液晶面板，再也回不到200美元以上的水平。因为京东方的进入，液晶面板行业的价格基准已经明显向下位移。
当价格下降到较低水平致使大多数国际厂商亏损的时候，京东方却能够在同样的价格水平上赢利，说明它们比在位的国际厂商更适应新的价格基准。
这是一个深刻的变化，预示着这个工业的市场竞争条件被永远改变，从此每一家业内企业都必须接受新的“宿命”——只不过这一次中国企业扮演的角色是新“宿命”的促成者，而不像以前那样仅仅是被动的接受者。
正在快速崛起的中国手机厂商，也获益于京东方的“边缘崛起”。在中国大陆有了可以供应廉价核心元器件的国产厂商后，国外厂商再也不能随意掐断中国电子行业玩家的供应，并坐地起价。
中国工业的崛起使全球显示工业变成竞争性的，迫使国际厂商不敢无视中国企业的需求。例如，夏普一改过去不对外供屏的“傲慢”，不仅向苹果等国际大公司供货，而且向中国智能手机厂商供应显示屏。2014年，夏普与中国10多家智能手机厂商开展供货谈判，计划年内将面向中国的智能手机液晶面板供货量提高1倍左右，增至每月500万片。
而京东方的边缘崛起，实际上也得益于智能手机浪潮的颠覆式创新。成都的4.5代线一开始是以退为进、为缓解现金流问题的战略守卫举措，但苹果公司引发的智能手机浪潮在随后的两三年，从一个不起眼的边缘产品成为了主流产品。而京东方的布局卡位和王东升敏锐的市场眼光，迅速锁定了这一边缘产品，从而实现了颠覆式创新。
2016年，中国大陆的液晶面板工业产能跃升至第三，这是历史性的时刻。而在此之前，夏普有一半设备处于放空状态，三星把接连亏损的LCD业务拆分，台湾地区的友达创造了历史性的亏损记录。
京东方正在从“追赶者”成为“领先者”。产业位置的变化，决定了京东方需要像一个主流厂家一样，思考如何应对颠覆式创新的问题。
早在2012年，韩国双雄宣布转向研究OLED技术，这引发了行业震动。一时之间，LCD或成过剩产能的言论甚嚣尘上。
王东升对于韩国双雄的把戏有着清醒的认识，而他早已为京东方想好了未来的应对之道。
在王东升看来，从CRT到LCD是非连续性变化，但是从LCD到OLED则是连续性变化。因为半导体驱动技术的基础是连续的，两者之间的技术相关性和资源共享性高达70%。
但是，京东方不会简单重复现有技术，而是会把扩张的产能作为新技术的学习平台，并沿着半导体技术的脉络多元化扩张。
王东升对于液晶面板行业半导体属性的这一判断，是为了稳定军心。在外界媒体看来，既然LCD是一个落后的技术，马上要被替代，那么继续投资还有意义么？但是，一个合理的反问是，如果停止LCD投资，京东方转而投向OLED，最终的结果是两头都不占。国内的竞争对手正在崛起，京东方如果在LCD领域没做到老大就去投资OLED，技术根基也不会牢固。
时间的发展证明了王东升的判断。
2018年，京东方超越韩国双雄三星和LG，其LCD屏幕市场占有率位居全球第一。根据IHS Markit的数据，在智能手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视五大主流产品领域，京东方市占率均拔得头筹。2020年第一季度，京东方液晶电视显示屏出货数量和出货面积继续保持全球第一。
京东方高歌猛进的时候，韩国双雄在LCD领域节节败退。
2012年开始，迫于京东方等中国厂商的猛烈攻势，三星和LG纷纷暂缓了对LCD的投资，并转而投资OLED，宣称能够快速量产，但两年时间里韩国双雄在OLED量产上纷纷折戟。
到了今年年初，京东方等中国厂商已经占据全球过半LCD供应，一如20年前韩国取代日本成为LCD霸主。在失去规模经济优势的情况下，LG和三星今年年初宣布了关厂停产的消息，到明年，韩国公司的LCD屏幕或许将全部由中国公司供应。
在国内新兴的OLED领域，京东方同样一骑绝尘。京东方OLED市场增长势头强劲，2019年出货量是上年同期的7倍，柔性OLED在国内以86.7%的市占率居首位。搭载京东方柔性屏的华为、荣耀、摩托罗拉、LG、OPPO、努比亚等高端柔性手机已量产上市。
其中，尤其值得一提的是搭载京东方全面折叠屏的华为Mate X手机，1.7万的售价开卖即脱销，后面甚至从黄牛那里加价到10万才能买到，京东方的内部员工表示“定价可能太低了”。身边一些商务人士朋友反映，华为Mate X在使用一段时间后仍然异常流畅，不会出现蓝屏花纹等问题，这说明国产屏幕+国产芯片，已经完全可以撑得起极致的用户体验。
LCD、OLED两大市场齐头并进，2019年，京东方年度收入破千亿，达到1160.6亿元，同比增长20%。
京东方在市场方面攻城略地的同时，技术研发同样迅猛，其2019年研发投入达87.5亿元，同比增长21%。
最近，世界知识产权组织(WIPO)公布了2019年全球PCT专利申请排名情况，这个排名最能直观反映一家科技企业的技术实力。在这个名单上，华为排名第一，三星排名第三，京东方排名全球第六。在京东方之前，只有三星一家，在严格意义上算得上京东方的同业竞争对手。
从1992年上任774厂厂长，到2019年退位交班，王东升用27年，将一个濒死的国有企业变成了中国高技术工业的民族脊梁。而在重新振兴京东方的过程中，王东升以他非凡的领导力，洞悉了高技术工业的第一性原理，并用非常简单的原则开悟了跟随他的创业者们，最终为京东方创造了一条长盛不衰的第二曲线。
为什么王东升会相信一开始还处于边缘位置的京东方，能够在一个主流工业中成功？
这首先不得不提到王东升那一代人所受的职业洗礼。计划经济虽然有一些弊病，但是那个时代给中国留下了扎实的工业基础，如果没有774厂这类国营工厂，那一代人根本不会有进入工业的经验和感觉，也不会感受到工业对于一个国家的重要性。在相当程度上，不管是那些坚持留在774厂并致力于改变提升这个厂子的人，还是离开这个工厂投入民营工业的人，他们都被中国的工业经验所塑造，并天生有一种建立强大工业的信心与执念。
除了个人的经验积累和对“产业规律”认识的深入，王东升对在高技术工业获得成功的相信还来自超越个人经验的精神来源——这反映了一个英雄年代留下的精神遗产。2011年7月，王东升在集团表彰大会上说：
作为科技创业者，让我最不能忘怀的是‘两弹一星’元勋们，我们这代人就是在钱学森、邓稼先为代表的一批充满理想主义情怀的科技前辈的英勇事迹熏陶下，成长起来。目前京东方正处于发展的关键时刻，我们必须加快产品创新和技术进步，实现长期稳定盈利。
王东升的战略思想和方法论也有深厚历史经验的底蕴，并非仅仅是突然的灵光闪现。他自己的解释是，“这和我的经历有关，还有我的背景——我是搞计算机软件出身的，擅长系统设计和数学模型，是系统工程专家；我还是财务出身，财务主要讲利润，我知道利润是怎么出来的。财务专家、系统工程专家再加上产业经历，让我比竞争对手的高管更懂。他们都没有经历过我这样的高低温实验，没有像孙悟空那样在太上老君的炼丹炉里练过的，所以悟性还是不一样”。
1999年京东方在A股上市时，“BOE”指的是“Best Optoelectronics Enterprise”（全球最好的光电企业），当时京东方下决心进入半导体显示领域。2014年10月发布的标识，“BOE”指的是“Best on Earth”（地球上最好的企业）。
王东升曾经对我们说过：“这么多年过来，我最自豪的事就是一个团队起来了”；“京东方有四代人，但都是为了一个目标、一个理想”。
当2004年股权激励计划流产时，王东升以为很多人会离开。但他没有想到，其实他自己就是京东方团队的最大激励因素——如果一个领导人给了团队成员与他一起从事伟大事业的机会，而且把“成就他人”当作实现远大目标最重要的手段，这支团队的成员就会与他一起度过苦难并创造辉煌——这是单纯股票期权达不到的激励效果。
在“惶者生存”的高技术工业，只有学习、高强度的学习，才是第一性原理。但这个技术学习的过程从来不是一帆风顺的，它需要组织的领袖凝聚内外形成共识，这种共识会逐渐转化为一种超越组织自身存在的更为超脱的天降使命，正是这种使命，潜移默化中驱动着企业从第一曲线转向第二曲线。而当过渡到第二曲线后，一个组织会展现出超强的爆发力，它所形成的小宇宙，也会改变所在的生态。
时代塑造了京东方，京东方也塑造了这个时代。
因为京东方在合肥的成功案例，合肥市成为国内少数成功探索出地方政府积极介入高科技产业投资的样本。在京东方之后，DRAM存储芯片项目在合肥拔地而起，2019年9月份，合肥长鑫项目投产，总投资额高达上千亿。
在液晶面板之后，合肥市和安徽省又选择了一条令人震撼的高科技产业路线。要知道，DRAM存储芯片同样是韩国厂商施展“逆周期投资”法则战胜日本厂商的领域，而目前，韩国厂商在这一领域几乎占据了垄断地位。是谁给了合肥市又一次挑战韩国对手的信心？
答案只能是京东方。在见证了京东方的成功后，合肥市官员得出一个结论：高科技就得这么干。
京东方成功于刚强的信念，这个企业，也塑造了中国高科技工业的信念。
6个商业逻辑
读了京东方的企业史，我们能梳理出以下商业逻辑：
1、当一个企业已经有了非常悠久的发展历史，那么从中汲取精神力量、并完成企业文化重构，是实现革新的关键步骤。
王东升带领京东方发展的过程中，遇到了很多常人难以克服、或难以预料的难关，比如因为媒体报道而导致的银根断裂、连续巨亏时的内忧外患，王东升和他的创业伙伴们，都得益于对京东方“产业报国”的历史记忆和精神升华。
2、引领与塑造外界对企业本身的“社会共识”，在舆论不断被放大的今天越来越重要。京东方的上市计划因媒体的一篇报道付诸东流，从而引发了一连串多米诺骨牌连锁反应。所以，一个诚信的企业，对潜在的舆情危机要更为重视。
3、对于液晶面板工业来说，“学习”是第一性原理。这里的学习，是企业对于核心高科技生产、研发、市场能力的掌握过程，如果没有在短时间里跟得上同业的学习强度，或只是机械的成为一个代工者，有很大的可能面临第二曲线坍塌。
中国彩管工业的集体覆灭，和京东方的同行上广电折戟，都是因为采取了以市场换技术的短视路线。
4、第二曲线是自然生长出来的。京东方在创业初期，尝试了许多项目都告失败，与旭硝子的合资生产项目基于工厂原有的资源，为公司开辟了一条外资合作的第二曲线。
后来京东方选择进入液晶面板工业、积极把握移动端机遇，都是在之前业务的基础或经验上长出来的。
5、猛烈的扩张往往离不开两个条件，一个是打好了一个样板，另一个是组织的重构。京东方之所以能在金融危机期间逆势扩张，离不开北京5代线的技术平台学习基础，也离不开领导层发起的SOPIC改革。
6、创业团队的快速成长，离不开两个关键要素，一个是基于行业洞察的领导力，另一个是创始人能在多大程度上成就他人的事业。
京东方的快速发展，一方面离不开王东升简洁明了的行业洞察，如“王氏曲线”，另一方面离不开王东升极大的个人魅力，在创业的过程中，王东升总是用更大的事业来吸引、成就他人。
