猎云网注：见福便利店董事长张利称，成都106家全时便利店会全部引入见福便利店的系统，但门店更多要靠原有团队，“我们是来合作的，不是来搞革命的”，他同时认为，有些中国本土便利店太天真，过度学习了现在的7-ELEVEN。文章来源：《中国企业家》，编辑：谢芸子，编辑：米娜。
全时便利店的成都门店有了着落，北京门店的命运也初见端倪。
5月20日，《中国企业家》获悉，好邻居正尽力协助全时在北京地区的运营与调整，并为其提供供应链和系统支持。这算是对此前业内传出“好邻居或接管全时在北京部分门店”的一个回应。
就在几天前的5月16日晚间，福建知名连锁便利店品牌见福与成都山海蓝图宣布达成战略合作，见福便利店将全面托管全时在成都的106家直营门店。
同时，见福便利店董事长张利也向《中国企业家》表示，今年6月，这106家成都的门店将全部换上“见福”的招牌，并陆续接入见福的系统。
而这也意味着，未来在成都市场，“全时便利店”这个品牌将不复存在。
但张利也强调，“双方仅是合作，今年5月份，我跟蔡总（蔡学彦）开始洽谈，这次合作并不存在资产收购关系。这106家成都门店的所有权，也仍然在成都山海蓝图的旗下。”
公开资料显示，见福便利店成立于2006年，是立足于厦门的本土品牌，目前拥有近2000家门店，已进入福建、四川、江西市场。2018年，见福获红杉资本投资。
蔡学彦是目前全时便利店的拥有者——山海蓝图的创始人，同时也是厦门银鹭集团的创始人，以及山图酒业的董事长。
在2018年，蔡学彦曾以400万元投资获得了厦门见福便利店3.2%股权，蔡学彦与张利同在厦门创业，两人相识已久。
在很多人看来，全时便利店的二度“转手”更多是2018年其原来的大股东复华集团P2P暴雷事件的延续。2019年2月，复华集团以“偿债”的形式将全时便利店在北京、天津、成都、河北地区的门店转卖给山海蓝图。而山海蓝图接手后，也并未静下心来细耕便利店这种需要“小步快跑，日拱一卒”的慢生意。
而见福在此之前，已经有了14年的便利店经营经验，慢慢从零做到了现在拥有2000家门店。
在接受《中国企业家》专访时，张利也表示：“他们（全时）现在的系统用的是NEC（日本电气株式会社）的，这个系统每年的使用费用偏贵。我认为成都山海蓝图应该先‘瘦身’，尤其是在疫情带来的不确定的市场环境下，要降低成本，我们会陆续关闭、调整一些表现不好的门店。”
在后疫情时代，中国的本土零售企业会有新一轮的洗牌与迭代。也正因为中国市场的复杂性，便利店玩家们在不同区域演绎出了不同的经营理念。
对于与山海蓝图的合作、见福便利店的盈利模式以及当下较为火热的到家模式、零售企业的数字化转型等一系列问题，张利也有自己的观察与考量。
以下为见福便利店董事长张利接受《中国企业家》的采访实录，有删节。
“成都全时应先瘦身”
CE：这个战略是从什么时候开始谈的？山海蓝图的创始人蔡学彦2018年投资过见福，你和他之前有没有对全时目前的情况有更多交流，他目前情况如何？
张利：蔡学彦是我们的股东之一。此前，全时的自主经营我们没有任何参与，只是今年情况特殊，山海蓝图在疫情期间确实遇到一些瓶颈。
我和蔡学彦都在厦门，双方是在今年5月才开始洽谈这件事的，他现在的状态挺好，也因为不牵扯资产分割，我们的合作很快就达成了共识。
CE：5月16日，见福便利店与山海蓝图达成战略合作，成都山海蓝图全权委托见福经营管理成都106家全时门店。具体的合作形式是怎样的？在成都，全时便利店的品牌是否还会留存？
张利：成都的山海蓝图加盟了见福便利店，并全权委托见福对其106家门店进行管理，这106家全时便利店全部都是直营门店，据我们了解，成都目前没有全时的加盟店，所以我们的合作不涉及到全时加盟店的续约。
CE：怎么理解成都山海蓝图“加盟”见福的概念？是否是“门店转让”或者“资产转让”的行为？
张利：不是，如果是“门店转让”就是完全的收购行为了。现在这106家成都便利店的资产、店面所有权还是山海蓝图的，只是门店招牌和系统要更换为见福的。
CE：下一步，见福与山海蓝图的合作有什么详细的计划？
张利：我们目前要派驻一部分见福的工作人员去和现有的团队融合、共同管理。和他们的现有团队接触下来我还是很喜欢的，相信在未来，这106家门店更多是要靠原有团队，我们是来合作的，不是来搞革命的。
我们的脚步也在加快，今年6月份，这106家全时便利店就会全部更换为见福便利店的招牌，同时引入见福便利店的系统。他们现在的系统用的是NEC（日本电气株式会社）的，这个系统每年的使用费用偏贵。
我认为成都山海蓝图应该先“瘦身”，尤其是在疫情带来的不确定的市场环境下，所以我们要降低成本，会陆续关闭、调整一些市场表现不好的门店，疫情前和疫情后的市场发生了巨大变化，我们要适应变化进行调整，这是改变的核心。
CE：在你看来，成都山海蓝图对于见福来讲，最大的价值是什么？现阶段成都全时的经营情况如何？
张利：目前的全时门店，肯定存在一些问题，但这些问题都不是本质上的。
首先对于见福便利店，成都山海蓝图拥有非常良好的资产：一是团队，二是绝大部分门店选址还是很有价值的。当然在疫情的状态下，我们也会关闭部分营收不好、地理位置较差的门店。
其次，见福和山海蓝图双方都想把便利店这个事业做好，我们都很看好这个行业的发展。
第三，见福已经有了14年的便利店经营经验，我相信见福的管理与品牌输出，对山海蓝图也会有一定的帮助。2020年，见福便利店在成都市场也要加速拓宽，我相信在未来，双方会比原来有更大幅度的业绩增长。
“见福还是微利，追求的是平衡”
CE：见福便利店从2006年发展至今，有哪些发展阶段？何时形成的“连锁效应”？
张利：见福的发展可以分为三个大阶段。
第一个阶段是2006年~2013年，见福从0到200家门店。200家门店是形成连锁效应的关键，是从亏损到不亏损的过程，这7年也是最难熬的时期。
第二个阶段是从2013年~2016年，见福的门店数达到500家，从一个小型连锁企业变成一个中型连锁企业，形成了一定的规模效应。我们的商业组织架构、管理方式也因此发生了变化。而目前的见福处于第三个阶段，一共拥有近2000家门店，在厦门投资建设了产业园区，搭建了自己的物流、烘焙、便当工厂、冷链平台。
目前这个园区刚刚搭建完成，还未能实现投产，我们目前所售卖的产品，93%都是其他品牌，如何从批发型零售业发展为制造型零售业，也是见福现在面临的最大挑战。
CE：见福便利店现在有多少种店型？
张利：我认为所有便利店都是八大类型：CBD、医院、学校、旅游景点、社区、娱乐场所、交通枢纽以及复合型门店，每个品牌的侧重类型可能不同，但大家都是根据不同的门店类型去调配商品的配比。
比如说在医院附近的门店，一些简单的医药产品就会多一些，儿童医院附近儿童纸尿裤多一些，老年医院附近就是成人纸尿裤又要多一些。一个便利店的辐射半径决定了它的门店及产品特性，我们所有售卖的产品还是要围绕周边的客户群体。
CE：见福目前鲜食的占比，大概有多少？
张利：我们不高，做的不够好，大概百分之十几，我当然希望这一比例能像7-ELEVEN一样达到50%，但我们目前的供应链还跟不上，这一问题也是我们和日系便利店品牌相比最大的差距。
CE：见福的加盟直营比例是多少？对于加盟店而言，见福有怎样的要求？
张利：见福目前的直营门店在20%，加盟在80%。在加盟店中，又有“全托管”的情况，就像成都山海蓝图。对于见福便利店，加盟店必须要满足六要素——“统一招牌、统一系统、统一收银、统一配送、统一服务标准、统一管理”。如果不能满足这六要素，简单的贴牌模式只是门店数量的叠加。
CE：疫情对见福便利店产生多大影响？现在恢复了多少？
张利：疫情最严重的时候，我们的营收是“腰斩”，至少下降了50%，这个月已经基本恢复正常，95%以上的门店都是开业的。
CE：疫情前，北京做得好的本土便利店品牌，平均单店营收在11000元/日~12000元/日。见福的平均单店日营收能达到多少？总体是否盈利？
张利：我们没有这么高的单店日营收额，但我的“套路”可能和很多品牌也不一样。见福更多考虑的是“单店日营收”和“租金”的比例，我更看重单店的盈亏平衡。
一般而言，一家便利店门店的最大成本一般都是租金和人力成本，店租和单店营业额的比例，是我掌握这个店能够亏损或者盈利的核心标准。如果这个比例是1:1；这是最优秀的店；1:2，是良品店；1:3是持平店。但是每个品牌的发展阶段又不一样，所以追求也不同。
见福现在整体是微利状态，但这个行业也不可能暴利，目前见福追求的就是能够持平、能够先活下去。
“信息化没普及，数字化是个伪命题”
CE：疫情期间，到家模式发展迅猛，很多传统零售企业也在拥抱线上，数字化转型应该是大趋势。
张利：我一般不评论同行的商业逻辑，但是我个人反对“到家”的模式，毕竟对于消费者而言安全是第一要素。在我看来，快速增长也不代表是对的，也不代表实体化，我认为“到店”就足够了。我相信在疫情过后，人们更多还是会回归线下。
CE：那你是怎么看传统零售企业数字化的？见福便利店又是从什么时候开始投入数字化建设的？
张利：其实中国的便利店企业，可能绝大多数连信息化都没有完全实现，信息不对称，供、销、存的系统都没打通，物流、信息流、资金流、人流还没有统一起来。那么在这个时候，谈数字化是个伪命题。
现在很多企业都在做数字化，见福三年前就引入了人脸识别的系统，但是这些新技术能转化为生产力吗？实际上，也没有哪个系统能解决零售企业的根本问题——商品、服务与强大的供应链体系。而对于便利店而言，最重要的更多是商品与门店位置，这些系统也很难解决。
CE：见福的管理团队很多来自中国台湾地区的7-ELEVEN，7-ELEVEN对于零售企业也是“神圣”存在。但在中国大陆，我们发现一些7-ELEVEN的“学徒们”纷纷倒下了，如邻家、全时。
张利：首先企业要搞明白，要学习的是哪个阶段的7-ELEVEN。是学现在的7-ELEVEN，还是当年的7-ELEVEN？我认为我们过度地学习了现在的7-ELEVEN。小孩不能穿大人的衣服，中国的便利店市场、甚至整个零售市场还在茁壮成长的孩童阶段，似乎很少有企业去研究过7-ELEVEN当年是怎么做的？是怎么从100家到200家再到1000家门店的。
从这个角度来看，中国很多本土品牌也过于天真。
我们要知道，日本7-ELEVEN背后是伊藤洋华堂，台湾7-ELEVEN背后是统一，这些都是世界500强企业，有强大的历史背景与企业文化，我们学不来，短期内也很难学会。但可以肯定的是，7-ELEVEN是标杆，我们可以小步快跑，日拱一卒。
CE：其实在2018年，更多便利店品牌因为P2P暴雷导致资金链断裂，你怎么看待这样的现象？怎么看待未来便利店行业在中国市场的可能？
张利：2018年，便利店行业的确发生了多起暴雷事件，实际上便利店行业也的确不是靠钱能夯实起来的，这也绝对不是一个能够爆发式增长的行业，更多比拼的是耐力。
目前我们能看到，很多本土便利店品牌都扎根于区域，希望能够快速打破地域限制。但企业在扩张的过程中，更多需要注意是否有足够的“半径”供给能力。我一直在讲，我们要有多少资源再做多少事，而不是根据我们现有的目标去寻找资源。
但是我相信，中国的便利店市场还是有很大潜力的。前几天我看到一组数字，中国市场全部连锁便利店品牌门店加在一起才有13万家，但我们有14亿人口，便利店数量能够达到的规模应该远远在此之上。
