猎云网注：国外学者伯克曾经提出，企业间的竞争接触面越广，竞争强度越大，则企业之间“相互模仿”的可能性也就越高，而企业的这种模仿倾向会降低其自我创新的可能性，从而使其在面对环境变化时往往先观察竞争对手的反应，之后再对自身战略进行调整与改善。文章来源：中欧商业评论，ID：ceibs-cbr，作者：邓新明、邱雯韵
一场突如其来的疫情给我们的经济按下了“暂停键”，企业无一不卷入动荡和不确定的环境之中，从而促使很多企业踏了上战略转型之路。
实际上，企业家对于战略转型的决策其实并不是一蹴而就的，无论是外部环境中突发性事件的冲击所导致的被动式转型，还是基于愿景或战略定位驱动的前瞻性转型，从一开始转型策略的制定，到最后阶段转型方案的真正“落地”与执行，其间的过程实质上会受到多种动因的综合影响，同时各种动因对企业转型所产生的驱动机制也存在着显著的区别。
先看调查结果发现：
1.疫情之下，不论企业受到的转型驱动力是强是弱，进行前瞻性转型的企业比例都远远低于危机性转型的企业。这说明目前大部分企业均倾向于在环境变化已对其造成不利影响后才开始思考转型，战略转型的前瞻性还是不够。总体来说，这种危机式转型的态度不利于企业的长远良性发展，企业应在日后的经营中主动尝试前瞻性转型，用更加长远的目光促进企业成长。
2. 在具有前瞻性转型认知的企业中，此次疫情后真正进行转型的企业比例较低，而持危机性转型态度的企业实际采取了战略转型的比例反而更高。
3. 研究结果显示，较强的动态能力会驱动企业积极进行战略转型。而且，企业的动态能力越强，采取的战略转型越可能是危机性转型；而动态能力越弱的企业，反而倾向于实施前瞻性转型。实践中企业不应将自己的动态能力作为“万能盾牌”，指望在危机关头靠硬实力实现“翻盘”。企业应跳出自身动态能力的“舒适圈”，让前瞻性思维渗透入企业的战略转型实践，更多地进行主动转型而不是被动转型。
4. 研究中发现，有转型经验的企业中，71.07%的企业在经历此次疫情后进行了战略转型；而在没有转型经验的企业中，疫情后进行转型的比例只有34.98%。由此可见，企业过去的转型经历使其将来在面对环境变化时采取转型措施的可能性增加了，这会形成企业的一种 “转型传统”，即企业会将战略转型作为其今后解决问题的重要方案之一。
5.较强的业绩压力会促使企业提高危机意识，实施战略转型。进一步数据还发现，往往没有过多业绩压力的企业才会采取前瞻性的战略转型，而业绩压力较大的企业较多地会实施危机式转型。现实中，优秀的企业应该跳出业绩压力的“束缚”，提高战略转型的前瞻性，促进企业的可持续发展。
6. 调查发现，在受到较强竞争力量驱动的企业中，61.27%的企业在此次疫情后选择了转型；而受到较弱竞争力量驱动的企业中，这一比例则只有40.32%。说明企业受到的竞争力量驱动越强，进行转型的可能性更高，而且所采取的战略转型越可能是被动的、危机性的。这一现状给企业提出了实践要求，企业在实施战略转型时，不应该充当竞争对手的“跟随者”，随其他企业的调整而进行后发调整。相反，企业应当以自身的愿景与战略发展需求出发，成为战略转型的“领头羊”，让别人“因己而变”。
7. 在顾客力量驱动较强的企业中，在此次疫情后选择了转型的企业比重是65.41%；在顾客力量驱动较弱的企业中，转型的比例则为43.1%。由此可见，较强的顾客力量驱动使得企业更愿意“拥抱”转型，以迎合顾客需求。随着“私人订制”服务的流行，企业往往喜欢在顾客偏好已经发生改变后再进行有针对性的战略调整。但在大数据时代下，企业有能力也应当通过各种数据分析手段，预测顾客需求，以进行前瞻性的主动转型。
一、企业战略转型的动因与驱动机制
在战略的环境学派中，外部环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。具体而言，来自外部环境变化对企业转型的驱动因素，我们称之为外部动因，比如消费者需求转移、竞争相对力量的变化等。
进一步，在外部环境通过对企业的绩效挤压效应促使企业进行战略转型选择之外，对于企业来讲能否实现战略转型还要受到企业内部因素的影响，也就是企业的资源与能力决定了企业战略转型的实施与决策。
事实上，各种动因对企业转型的驱动机制也是有所差异的，主要包括牵引机制与推动机制。其中牵引机制主要是指促使企业主动进行战略转型的作用机理，比如企业基于自身的战略愿景与使命，提前规划好自己的战略节奏，即使没有来自外部环境突发事件的冲击和竞争对手的市场压力，也会通过内部“战略实验”等方式进行主动转型。
推动机制是指企业由于绩效压迫等因素被迫调整战略对外部环境做出的反馈式回应，其强调的是内外因素变化的压迫性。比如此次疫情所引致的绩效下降压力会迫使企业寻求转型以突破眼前的危机或困境。
综上所述，我们提出一个转型动因和转型驱动机制关联性的四象限图（见图1）。该图试图揭示企业实施战略转型时面临的驱动因素与驱动机制，其中横轴代表转型动因（内因与外因）；纵轴表示转型驱动力的作用机制（牵引机制与推动机制）。
二、疫情影响与战略转型牵引机制
转型认知驱动
根据战略环境学派的观点，企业所做出的战略决策尽管是对环境的一种匹配或反应，但企业作为一个整体对环境反应决策的背后却体现了企业家的意志与认知模式。因此，企业家自身对于战略转型的看法如何，是影响企业战略转型决策的重要主观因素。
在企业的转型实践中，有的企业认为战略转型是企业发展不同阶段中都必须进行的任务，这些企业往往会在环境改变之前就针对本企业的实际情况实施积极的战略转型。可以说，这些企业家对于战略转型是持一种前瞻性认知态度，他们认为转型是企业的一种主动性变革，是根据对未来形势的预判而提前在战略上进行的一种调整。
另外一些企业则可能认为战略转型并不是企业发展的必经之路，它只是企业在环境的影响下由于经营业绩急剧下降或者出现亏损时企业被迫进行的一种战略调整。因此，这些企业对于战略转型的认知体现的是一种危机性认知态度。
调查结果显示（如图2），在本研究的企业样本中， 14.68%的企业对于战略转型持有前瞻性态度，363家企业（占62.52%）对于战略转型持有危机性态度，另有133家企业（占22.80%）对于战略转型的态度模糊。
我们的调查发现企业的转型态度不同，其转型实践也会有所不同。这在一定程度上验证了高阶梯队理论（upper echelon theory）的观点，认为如果企业家对外部输入信息的认知不同，那企业所做出来的行为选择也是完全不一样的。
如图3所示，疫情爆发后，在持有“前瞻性认知”的企业中，43.02%的企业实施了战略转型；在持有“危机性态度”的企业中，59.77%的企业实施了战略转型；对转型态度模糊的企业中，46.97%的企业实施了战略转型。
由此可见，持有“前瞻性认知”的企业在此次疫情后进行转型的比例最低，而持“危机性态度”的企业进行战略转型的比例则最高。这一结果比较有意思，我们认为原因主要在于企业的前瞻性转型往往是建立在自身战略定位与发展需求之上，通常具有较为固定的节奏与模式，不会因环境的突变而发生改变；与此相反，危机性转型则是在环境变化已对企业造成不利影响之后企业做出的一种被动的“自救”反应。
动态能力驱动
企业动态能力是指企业整合、创建、重构企业内外资源从而在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会的能力。因此，动态能力能够反映企业在面对内外部环境变化时的适应与调整能力，它主要体现为企业的成本管理能力、资源整合能力、危机公关能力等。
一般而言，具有较强动态能力的企业往往会对战略转型展现出一种更加“英勇无惧”的态度，会更乐于在环境变化对其造成不利影响时进行转型，这主要是因为较强的动态能力是企业转型的“后备保障”之一。
如图4所示，在动态能力较强的企业中，59.02%的企业在经历此次疫情之后实施了战略转型；在动态能力一般的企业中，33.33%的企业实施了战略转型；最后，只有29.63%动态能力较弱的企业实施了战略转型。由此可见，较强的动态能力会驱动企业积极进行战略转型。
此外，调查还发现（图5），在动态能力较强的企业中，高达66.6%的企业所进行的转型都是危机性的，而仅有12.7%的企业所进行的转型是前瞻性的。与此相对，在动态能力较弱的企业中，前瞻性转型却高达40.74%，甚至于还高于危机式转型的37.04%，表明企业的动态能力越强，其进行的战略转型越可能是危机性转型，相反动态越弱的企业，其转型反而更有可能是前瞻性转型。
这一结果让人有些费解，究其原因，可能是因为动态能力较强的企业往往拥有更高的战略柔性与“随机应变”能力，既使在环境变化已对其造成影响时，企业也能游刃有余地进行战略转型。
但是在实践中，企业不应将自己的动态能力作为“万能盾牌”，指望在危机关头靠硬实力实现“翻盘”。现实中，企业应跳出自身动态能力的“舒适圈”，让前瞻性思维渗透入企业的战略转型实践，更多地进行主动转型而不是被动转型。
转型经验
企业从过去的竞争中所获取的竞争经验具有一定的历史依存性，也就是说，每个企业都会基于过去的历史路径形成自己独特的竞争经验，从而影响企业未来的战略选择与发展。因此，企业过往的转型经验对其未来的战略转型实践也会产生一定影响。
一般来说，若企业近年有过战略转型的经历，则其更可能拥有一种实施战略转型的“传统”，它在未来环境发生变化时也更有可能再次走上战略转型的道路。在调查样本中（如图6），54.73%的企业在此次疫情发生前的三年内进行过某种转型，其他的 45.27%近三年没有进行过转型。
调查结果显示，在有转型经验的企业中，71.07%的企业在经历此次疫情后进行了战略转型，28.93%没有进行战略转型；而在没有转型经验的企业中，疫情后进行转型与没有进行转型的比例则各是34.98%和65.02%，这与有转型经验企业的情况差异悬殊。
由此可见，企业过去的转型经历使其将来在面对环境变化时采取转型措施的可能性增加了，这会形成企业的一种 “转型传统”，即企业会将战略转型作为其今后解决问题的重要方案之一。
外部动因：技术驱动
企业经营所需的生产技术、服务工具在一定程度上决定了企业的工作方式及运营模式。值得注意的是，企业生产技术、服务工具的变化频率与变化程度会对企业的战略转型产生一种技术驱动，也就是说，当企业的生产技术经常会有很大的变动时，这种较强的技术驱动会促使企业更加积极地实施战略转型，以适应新技术、新工具对企业工作提出的新要求。
调查结果显示，对于技术驱动较强的企业来说，65.49%的企业在此次疫情之后实施了战略转型；对于技术驱动一般的企业来说，52.48%的企业在此次疫情之后实施了战略转型；对于技术驱动较弱的企业来说，这一比例则仅为46.06%。由此可见，受到越高技术驱动力的企业，其实施战略转型的可能性也就越高。
调查还发现（如图8），在进行了战略转型的企业中，91.59%受到较强技术驱动的企业在此次疫情后进行了数字化转型，88.12%技术驱动一般的企业在此次疫情后进行了数字化转型，技术驱动较弱的企业这一比例则为79.53%。由此可见，由于数字化转型需要更强的技术支持，受到较强技术驱动的企业进行数字化转型的比例会更高。
更进一步来看（如图9所示），在受到较强技术驱动力的企业中，10.62%的企业在此次疫情后所进行的转型是主动的，72.12%的企业在此次疫情后所进行的转型是被动的；在受到较弱技术驱动力的企业中，主动转型与被动转型的比例则各为20.08%和53.15%。
由此可见，受到更强技术驱动力的企业，其转型态度更可能是被动的，这主要是因为，技术驱动较强的企业，其生产方式、生产技术往往更新换代较快，其在日常经营中更加与时俱进，可以在环境变化已对其造成显著影响时再审时度势，着手进行战略转型。
三、疫情影响与战略转型推动机制
内部动因：业绩压力驱动
如果环境变化对企业造成了较大的业绩压力，则其通过战略转型来“挽回”业绩的动机也可能会更加强烈。比如国外学者格林耶和米格曼曾经研究了25家停滞及衰退的英国公司，通过观察这些公司的经营绩效、经营行为和资本市场疲软表现的关系，提出了当外部环境的变化导致企业经营业绩下滑与企业的经营计划不相符合时，企业就有动力和愿望去选择战略转型行动。
调查结果显示，在面对较大绩效压力的企业中，高达72.51%的企业在此次疫情后实施了战略转型；在绩效压力一般的企业中，实施转型的比例下降至55.46%；在面对较小绩效压力的企业中，这一比例则进一步下降至43.99%。由此可见，较强的业绩压力能够促使企业提高危机意识，实施战略转型。
进一步，调查还发现（如图10所示），绩效压力较大与绩效压力较小的企业进行前瞻性转型的比例分别为7.6%和21.31%，进行危机性转型的比例则分别为79.53%和56.01%，二者差异较大。这一现象比较有趣，没有过多业绩压力的企业中具有前瞻性转型认知态度的比重远高于业绩压力较大的企业，而持危机性转型认知的比重却远低于业绩压力大的企业。
外部动因：顾客力量驱动
疫情的突然爆发除了导致宏观层面的经济下行之外，也会对微观层面消费者的生活习惯、需求内容与偏好等产生实质性的冲击，并进而影响到消费者的购买偏好与模式。正是这种顾客维度因素的变化，导致了企业必须做出相应的战略转型。
如果企业所在行业的客户偏好经常快速改变，则该企业受到的顾客力量驱动较强，更有可能在顾客需求发生重大变化时进行战略变革，以适应内外部环境的变动。本研究的调查结果显示，在顾客力量驱动较强的企业中，65.41%在此次疫情后选择了转型，34.59%没有进行转型；在顾客力量驱动较弱的企业中，转型与不转型的比例则各为43.1%和56.9%。由此可见，较强的顾客力量驱动使得企业“拥抱”转型，以迎合顾客需求。
进一步来看，我们则发现（如图11），顾客力量驱动较强的企业在此次疫情后所实施的战略转型仅有9.02%属于前瞻性转型，顾客力量驱动较弱的企业则有25.29%属于前瞻性转型。而对于危机性转型来说，其在顾客力量驱动较强的企业中占比高达73.68%，在顾客力量驱动较弱的企业中占比则为50%。
为何顾客力量驱动较强的企业反而更倾向于危机性转型？这一点很有意思，我们的理解是在消费者需求变化较快的行业中，“私人订制”是较具竞争力的营销方式，为了适应顾客日新月异的消费需求，企业往往需要根据顾客已变化的需求进行调整，而不是提前预测顾客需求。
然而，在现在这个大数据时代下，企业应该也有能力通过各种数据分析手段，预测顾客需求，以进行前瞻性的主动转型。
外部动因：竞争力量驱动
企业所处的竞争环境对其战略转型决策也有很大影响。当企业面对激烈的竞争环境时，较高的“同侪压力”有助于企业提高危机意识，其在危机发生时也更倾向于采取转型措施，以顺应竞争态势的变化。
本次调查结果也印证了这一逻辑（如图12），在受到较强竞争力量驱动的企业中，61.27%在此次疫情后选择了转型；在受到一般和较弱竞争力量驱动的企业中，则各有46.25%、40.32%的企业在此次疫情后选择了转型。
是否受到较强竞争力量驱动的企业更倾向于前瞻性转型呢？调查结果显示（如图13），竞争力量驱动较强的企业进行前瞻性转型的占比略低于竞争力量驱动较弱的企业，而危机性转型的占比（67.9%）则略高于竞争力量驱动较弱的企业（58.87%）。
国外学者伯克曾经提出，企业间的竞争接触面越广，竞争强度越大，则企业之间“相互模仿”的可能性也就越高，而企业的这种模仿倾向会降低其自我创新的可能性，从而使其在面对环境变化时往往先观察竞争对手的反应，之后再对自身战略进行调整与改善。
