猎云网注：傅盛的心急，傅盛的焦虑，让他每次转型都不是业务迭代，而是断代式的转型，每次涉足的新领域同之前的业务都很难找出相关联的地方。由此导致的结果就是：不转型，猎豹会像他曾经的对手一样相继消失；转型，也不确定猎豹能否熬过冬天。文章来源：略大参考（ID：hyzibenlun），作者：秦安娜。
傅盛一定不曾想到，当年依靠猎豹清理大师，单点奇袭一度收割全球6亿用户的胜利，会让猎豹失去整个中国移动互联网时代。
猎豹长久以来远离中国互联网行业的焦点位置，无论是社区、直播、短视频……它没有参与过移动互联网流量兴起的任何一场战役。这是一家没有打过仗的公司。长久远离流量争夺的修罗场，以工具、轻游戏，直播业务过着小而美的日子。
如今被Facebook和谷歌相继抛弃，建立在流沙上的海外基业陆续坍塌。猎豹想要回归国内市场，可是留给它的位置在哪里？
中国的互联网小巨头们，哪个不是一路踏着累累战绩发展起来的？哪个不是经历觊觎、诋毁、掠夺、合并，奋力厮杀去追求一点点份额的增加。
流量太珍贵，没有谁愿意失去分毫。
海外业务戛然而止，猎豹返身回归国内却发现它不曾在此留下一块儿阵地。而它像游击战一样的业务布局，让猎豹没有一项强悍的业务支撑水逆期。
1、"植物人"
出海八年，猎豹相继被Facebook、谷歌背弃。
2018年12月，猎豹与Facebook在广告方面的合作被中止。傅盛接受媒体采访时提到，Facebook就是一封邮件，就不再合作了。
同样的遭遇一年之后再次上演，2月20日，谷歌下架猎豹旗下45款应用，并终止猎豹旗下App的Admob及Ad Manager账户。
2017年以来，谷歌成为猎豹最大的客户，当年来自谷歌的收入占猎豹总收入15.2％。2018年，谷歌贡献了猎豹总收入的14.4％。
比失去收入更严峻的问题是猎豹失去了在全球开展业务的重要通道。
傅盛在四季度的分析师会议上提到，猎豹会继续同谷歌沟通，但是不保证能够恢复这种合作。
其实，预警信号早就出现，2018年1月谷歌推出新政策，禁止开发者在app中加入锁屏广告。猎豹绕开规则，选择做第三方桌面的广告位，用户会经过中间页面再进入广告位。
让猎豹选择铤而走险的原因在于，工具类产品是唯一有利润的业务。
猎豹曾描绘过三级业务增长模式，工具类产品出海、获取流量，撑起第二梯队内容类产品的收入。内容产品又将为第三增长级的AI产品提供资本支撑，这样一个接一个的产品接力，为猎豹从移动互联网向AI互联网的转型争取时间。
但是，被视为营收第二增长点的内容业务，一直在亏损。被视作第三级业务增长点的人工智能业务也在亏损。维持盈亏平衡的重任落在了工具类产品的身上，这是不能被放弃的收入，偏偏，因Facebook和谷歌政策的相继收紧，工具类产品的收入逐渐下滑。
猎豹2019年实现总收入35.88亿元，同比下降28%。其中，工具应用业务收入15.73亿元，同比下降49.6%；移动娱乐业务收入18.72亿元，同比增加5.2%；AI等业务收入1.43亿元，同比增长72%。
2019年，猎豹的经营亏损为人民币11.109亿元（其中包括分拆Live me 业务近8亿元的股权激励）。而2018年的经营利润为人民币4.672亿元。
以一项收入正在减少的业务，去扶持两项长期亏损的业务。独木难支，猎豹不忍断臂求生的原因在于此。
2、有流量，没用户
业务出海这些年，猎豹有过自己的挣扎、彷徨和进化，但这一切同移动互联网的流量迁徙无关，那是属于企业发展过程中的危机。
也正因猎豹的发展同互联网大环境关联度低，它并没有跟随移动互联网流量变迁的过程，去建立自己的用户群体。
此番被迫回归国内，猎豹不得不面对的现实是：它在国内没有用户基础，甚至缺少留住用户的能力。
猎豹擅长的单点突破，基于用户需求，开发相关产品，并建立起产品矩阵的模式，不属于移动互联网的商业范式。
移动互联网企业的核心是打造一款超级入口，通过多维度的服务，尽可能满足用户需求，将用户留在App中。
猎豹虽然打造了众多的产品矩阵，从工具到游戏到直播，却没能打造出一款超级APP，作为连接用户的入口。
以此角度来说，猎豹骨子里依然是传统互联网企业。它虽然搭上了移动互联网的红利，却并不是一家移动互联网企业，仍旧沿袭PC时代多入口的产品思维，而不是用户思维。
正因为没有与用户的连接，猎豹快速建立起来的海外积累，如流沙一样不停流失。
回归国内，猎豹要做什么？
傅盛说，猎豹可以在国内继续做轻游戏业务，在未来几个季度为公司构建一个强大的中期增长引擎。
猎豹开始游戏业务是在2015年，傅盛感觉到工具型产品在用户粘性上的弊端，打算从轻游戏业务进入游戏市场。同年，猎豹收购了《钢琴块》和《跳舞的线》等轻度的游戏。
这些举措一度收效甚佳。2018年游戏娱乐业务贡献15亿元收入，2019年游戏娱乐业务贡献了18亿元的收入，是猎豹第二大收入来源。
然而，轻游戏从来不是赛道，它只是游戏巨头顾不到的边角料，是移动互联网企业增强用户粘性的互动工具，它不是可以支撑起一家优秀企业的生意。
看起来，傅盛也不清楚回归后要如何服务国内市场，只想用游戏业务续命，撑到它所押注的AI互联网到来的那一天。就如同它提出的三级业务增长模式一样，每项业务的作用是在下一项业务成长起来之前去获取收益。
纵观猎豹两次业务布局，从工具产品到内容产品，再到人工智能，带领猎豹从移动互联网到AI互联网，前者是围绕流量迁移进行业务布局，后者是围绕技术升级进行产业布局，这些业务成长路线看似完美，却忽略了关键的一点：商业是围绕人来开展服务，而不是围绕认知去布局服务。
此外，一家企业的本分便是不要为了缥缈的未来去放弃当下。
当猎豹的收入不能支撑他同时在内容和人工智能两个领域发力时，他选择了放缓前者的发展，为人工智能产品让路。而显然，内容产品正是移动互联网的现在。
3、内容产品的战略性撤退
傅盛说他喜欢的中国企业家是张一鸣，他原本可以选择成为后者众多对手之一，但他却选择成为张一鸣的铺路石。
2017年11月，今日头条母公司字节跳动与短视频分享平台Musical.ly签署协议，全资收购Musical.ly。
作为Musical.ly的A轮投资方，猎豹以500万投入，得到约2亿美元的现金，加上字节跳动的股权。而后者将Musical.ly与抖音海外版TikTok合并，发展出一款让Facebook都忌惮的现象级产品。
猎豹是有机会增强在短视频领域的话语权的。
早在2015年猎豹就关注短视频，当时，Facebook、 Instagram 等几大主流社交媒体都没有短视频。当年，猎豹在印尼做短视频 Shine，因为不赚钱被放弃了。
之后，猎豹想在国内做一款短视频内容聚合平台。当时抖音都没有上线。但是团队按照工具产品的思路，没有考虑用户注册环节，直接用爬虫技术把市面上能扫到的视频聚合起来，变成短视频工具而非平台，这个项目在猎豹也没有发展起来。
后来猎豹A轮投资Musical.ly，还曾力主Musical.ly创始人做一个中国版产品，猎豹可以贡献人员，但由于各种原因一直推迟，等Musical.ly推出中国版，中国的短视频已经是抖音和快手在争夺市场。
傅盛也想过拉上腾讯，一起投资并且控股公司，说服Musical.ly创始人一起把仗继续打下去。但是腾讯不参与投资。Musical.ly没战就宣布退出，傅盛说那时候已经打不动抖音了。
这是一家心有余而力不足的企业的典型结局，不敢过多投入，不能过多投入，如同一位小富即安的保守中年人。对于数字、对于收益的过度关注，让猎豹缺少押注未来的勇气。
傅盛另一个看好的内容产品是直播，他先后接触过台湾直播 App 17和映客。猎豹想以一亿元人民币战略投资映客，占20%股份，同奉佑生聊过几次投资，但没能挤进后者的投资方。
猎豹看好直播秀场的变现业务，但当时正是映客、花椒、虎牙、斗鱼等玩家纷纷涌入，百播大战一触即发的时刻。猎豹不想在国内市场过度消耗，投资映客未果后，转而决定直接在海外上线直播业务。
猎豹移动高级副总裁何雁丹（Yuki），同时也是猎豹移动工具产品清理大师的负责人，转做直播业务，带领当时负责电池医生的十几人团队转型做直播，也就是Live me。
内容是猎豹不得不争取的领域，这更像是一场必须入场的战斗。因为视频内容作为优质流量在崛起，而流量是互联网一切商业故事的根基。
2016年，Facebook调整算法，更多流量倾向于内容产品，给予工具类软件的流量权限在下降。这直接导致2016年一季度，猎豹的营收增长低于预期。
这是猎豹第一次对外展示业务对巨头依赖所带来的脆弱性。
Live me一直没能成为傅盛所期望的那样，成为猎豹的第二个营收增长点。从2015年11月上线Google Play 到2019年3季度，Live me一直呈亏损状态。2019年第三季度，猎豹宣布将Live me分拆，收入不再计入合并报表。
这份考量源自于工具产品收入下滑，平衡财报盈亏的需要。上市后的日子，傅盛一直都要做数字平衡，这让猎豹很多业务布局都束手束脚，打不起，不敢打。
但地盘是打出来的，出海八年，回归国内，猎豹能拿回来的竟然只有轻游戏业务。
4、性价比能打赢人工智能？
傅盛一直想找到一条足够长的跑道，让猎豹可以不用疲于转型，长期发展业务。
他曾问过自己，为什么进入互联网的第一份工作不是电商、社交、搜索，而是一个今天消失的行业。
对自我的追问，来自对现状的不满足。
傅盛曾在公司讲过乔布斯的故事。乔布斯重回苹果，用三年的时间把企业救活，但真正让苹果崛起的是iPhone手机问世。
傅盛一直在寻找属于猎豹的“iPhone手机”，他给出的答案是人工智能。他相信”下一个时代，一定是人工智能与人共存“。并认为猎豹如果能及早推动这个行业的发展，是一件很荣耀的事情。
志高于才，对于一个人或是对于一家企业都是很残忍的事情。
国内发展人工智能的企业有哪些？华为、阿里、腾讯、百度……这是巨头才敢长时间消耗的战场，它们有足够弹药，以及筹备弹药的资格。
这些都是猎豹不曾拥有，也无法动用的资源。猎豹没资格也不能够去往巨头的战场，它的选择是差异化竞争，去往巨头忽视的应用场景。傅盛说，人工智能产品不能快速落地，不单是技术的问题，而是没有找到合适的场景。
于是，猎豹投资的猎户星空将机器人产品落地问题聚焦到使用场景，机器人不必像人，只要在落地场景中能够满足用户的需要即可。
一场高技术的争夺，被猎豹当成了性价比的战争。
2018年3月，猎豹一次性发布了5款机器人产品，前台接待兼保安豹小秘；行走售卖机豹小贩；陪伴童年豹豹龙，小豹AI智能音箱，以及机械臂和豹咖啡。目前，猎豹机器人总落地台数超过8000台。最大落地场景是商场，落地超过5000台。
但是从收入角度来看，机器人业务在2019年只创造了1.43亿元的收入。这是一项投入与产出强烈不成正比的业务，目前也没有成熟的商业模式。
巨头冲进人工智能领域，或者是配合企业服务业务，或者是开展智能家居业务。这些服务都是围绕他们产品的使用场景，人工智能融于他们的业务中。
而猎豹依旧是点对点的单点突破，5款机器人割裂存在于5个不同的使用场景。除了能证明猎豹能制造性价比高的机器人，还能证明什么？
事实上，我们观察猎豹，是因为大多数企业都是“猎豹”，因为抓住一波红利机会得以快速发展，但行业的窗口期可能只有2、3年，之后就是颓势。
猎豹为了不温顺地走进衰退，做了诸多挣扎，做内容产品，发展人工智能。
但是傅盛的心急，傅盛的焦虑，让他每次转型都不是业务迭代，而是断代式的转型，每次涉足的新领域同之前的业务都很难找出相关联的地方。由此导致的结果就是：不转型，猎豹会像他曾经的对手一样相继消失；转型，也不确定猎豹能否熬过冬天。
上一次同360交锋，穿越生死的时刻，猎豹身后站着金山、腾讯、百度。出于辖制360的需要，他们扶植了猎豹。金山是猎豹的第一大股东，腾讯是猎豹的第二大股东。上市之初，猎豹广告收入中70%来自BAT。
如今，身陷危机的猎豹，所能依靠的只有自己。
