猎云网注：硝烟弥漫，新茶饮战场厮杀正酣，其中以奈雪的茶（以下简称「奈雪」）、喜茶等为代表的头部玩家不断受到资本的追捧，为何过去多见于街边小店，走低成本、轻运营、弱品牌的茶饮正在变成一门大生意？新茶饮赛道能否诞生「下一个星巴克」？新茶饮品牌的竞争壁垒是什么？当前消费市场有着怎样的趋势与机会？文章来源：捕手志（ibushouzhi），作者：李曌。
前段时间，捕手志找到天图投资管理合伙人潘攀深度聊了聊，他主导连投了奈雪三轮，使得天图投资成为奈雪唯一机构投资者。此次，潘攀详细复盘了投资奈雪的全过程，并分享了对当前消费市场的诸多见解。
投资奈雪
“市场规模取决于两个点，首先是消费习惯的升级，大家都愿意去尝试；其次就是渗透率的提高，体现在消费频率与市场渗透率的提高。”
李曌：你们当初怎么想到要投资新茶饮市场？
潘攀：我们基金专注投大消费，内部有一个研究小组专门研究饮品，当时做了很多研究也看了很多企业，最初其实看的是咖啡，看了很多还不是特别满意。
首先很多咖啡差异化不够，圈不住一群特别核心的消费者，很难选出头部公司；其次是那时也没有微信，所以模式创新也不够；最后，虽然很多咖啡品牌宣称自己的产品做了很多创新，但消费者无法感知到，这就等同没创新。
后来我们从饮品延伸来看就关注到了茶，也调研了像贡茶、CoCo、一点点等第一批奶茶品牌，发现经营状况都很好，创始人都不想融资，这进一步让我们觉得这个方向会不错。
同时我们也看到了很多问题，比如当年大家进五星级酒店，除了能拿星巴克杯子外，没看到拿其他的饮品杯子，甚至好多姑娘拿着奶茶走到酒店门口就直接把它扔了再进去，这背后其实是供应链、品牌等问题。
李曌：觉得调性不够？
潘攀：对，我们观察了好多次，可能一些人觉得奶茶是小孩喝的东西，也和产品没有美感有关，因为一些品牌用的是很廉价的供应链，所以我们觉得这个市场有机会，但现有品牌不做升级与创新就很难抓住它。其实一点点做的不错，它是有升级与创新的，但幅度还是太小，体量也不适合VC。所以我们当时就在找合适的标的，当时包括IDG一些机构也在盯这块的机会。
李曌：当初奈雪拿钱主要也是做供应链升级，那主要做了哪些提升？
潘攀：供应链升级分两个层面，第一个层面是你在一定量的基础上能不能用最好的材料，这意味着提高成本，另外用了最好的材料后还要消费者能认账，口感上不能和六块钱东西还是一样的；第二个层面就是和供应商建立标准，并形成长期稳定的供应关系，比如为什么大家觉得海底捞好，因为它在供应链上的确做了很多工作。
李曌：你们2015年就关注奈雪了，为什么最终投资到了2016年10月？
潘攀：实际上当奈雪开第二个店时，我就和联合创始人老赵（赵林）聊了，此后我们大概每两周见一次持续了近半年，直到奈雪开第十一家店时，我们才正儿八经讨论融资。其实奈雪在接受我们投资前很多机构都和他们聊过，因为它的经营数据非常好，但我应该是第一个找到它的投资者，或者至少是前三。
李曌：每两周面聊一次，持续了半年，你们都聊些什么？
潘攀：这是一个验证的过程，但老赵还是挺实在的，他讲的东西基本都可以被验证，其实这个过程我们聊得更多的不是奈雪业务，而是这个行业的现状以及接下来的趋势。老赵是一个很谨慎的人，他也在观察我是否能合作。
李曌：拒绝一个项目可以有千万种理由，决定投资可能就需要一两个理由，当初决定投资奈雪的关键理由是什么？
潘攀：当时的想法还比较简单，首先我觉得市场不会比卤味市场小；其次无论奈雪从团队、产品与商业模式等方面都很不错；最后就是数据模型也非常好，未来能有很大的想象空间。
李曌：新茶饮市场这几年迅速发展起来了，背后有什么原因？
潘攀：市场规模取决于两个点，首先是消费习惯的升级，大家都愿意去尝试；其次就是渗透率的提高，体现在消费频率与市场渗透率的提高。
李曌：奈雪在往低线城市市场渗透时，可能会遇到什么阻碍？
潘攀：低线城市的消费者对价格比较敏感，在县城你说要让人花个二三十块钱买茶喝，它要是好加上品牌上能让他觉得值，这个钱是能花出来的，星巴克已经证明了，在我看来星巴克能去的地方，奈雪肯定也能去。
李曌：你曾说当初在内部推进奈雪投资时，还有争议，具体争议是什么？
潘攀：我们内部对团队没什么争议，主要对品类有争议。当时主要担心有些人不喝或是没养成习惯，顾虑奈雪最后如同网红一样，火过就没有了。
当初奈雪上会前，它的第一款水果茶叫霸气橙子，这是市场上面没有的，所以当时卖得非常好，内部主要在考虑奈雪未来有没有持续出爆款产品的能力。最终我们认为公司是有出好产品的能力，因为正好在上会的前三天奈雪又上了第二款产品叫霸气草莓，然后又爆了，这就很能说明问题。
李曌：如今你有没有总结出识别长青网红品牌的方法？
潘攀：其实被贴网红标签是个好事，所有伟大的消费品类早期都是网红，比如星巴克的第一家店都是个景点。要识别网红的持久性，还是要看创始人有没有从一开始就具备长期经营的意识，其次就是看他有没有能力将事情做长久，还有就是你信不信他能将事情做长久。
新茶饮市场的潜力
“我觉得市场在快速增长，新品牌机会在变少、变小，头部品牌还在不断前进。”
李曌：奈雪联创彭心说你们一开始给的估值不是最高的，你怎么说服奈雪最终拿钱的？
潘攀：他们对股东有点挑，可以说要彼此情投意合或者互相了解才行，我们当时给的估值的确不是最高的，但凭借着我们对这个事情的理解，以及在条款的设定方面我们还是有优势的，我们跟他们一样不那么看短期得失，加上我又持续性跟老赵沟通了近半年。
李曌：不少人认为奈雪的估值太高，而且从头到尾只有你们一家投资机构在参与，超60亿的估值是否合理？
潘攀：每个人的认知都不一样，星巴克市值一千多亿美元在中国大概有20%的市场，但它的单店业绩比奈雪差多了，用传统眼光来看新事物，当然会觉得贵。
大家对市场长期的看法会有些不一样，比如美国一年咖啡的人均消耗量是400杯，日韩是200杯，中国大概现在是2到5杯，但中国饮用习惯里有很大一部分是茶，如果你把茶算上去，那中国还有巨大的渗透率，这当中完全有诞生新头部品牌的机会，而且这个品类还没巨头，这样来看我觉得奈雪真的还挺便宜的。
李曌：你是在为未来的高增长付溢价。
潘攀：是的，我们看现在的营收，即使没有增长，也能撑得住这个公司，实际上新茶饮未来还有巨大的增长空间。当市场巨大时我们就慢慢来，加上如今消费市场的基础环境更好了一些，新品牌进化的速度普遍会比老品牌要快，星巴克可能十年的变化成果，奈雪两年就做到了。
李曌：为何奈雪当初没有引入更多的基金？毕竟喜茶的股东结构就多元一些。
潘攀：其实有很多外部机构想投奈雪，也提了各种优惠条件，但消费品公司一旦走上商业模式形成闭环后都还比较挣钱，会有很好的现金流，所以奈雪没有很大的融资动力，也没花太多时间和精力在这块，我们经常说这是佛系融资。
加上我们长期跟奈雪保持比较高密度的交流，也确实看好这家公司，即便我们是它的单一机构股东，还是觉得拿的股份太少，所以一旦奈雪需要融资我们都照单全吃了。
李曌：最近传出奈雪在准备上市，这是真的吗？
潘攀：上市首先要看缘分，但我了解他们当前没有考虑过，毕竟公司成立才4年，现在最重要的还是要做好业务，思考怎么让消费者体验更佳。原来卖好一杯茶就可以了，现在进入到了更深度的状态，需要在供应链与运营等方面积累更多数据，如此才能创造更佳的消费体验。
李曌：但听说奈雪有一部分新店纷纷在关店，像副品酒吧做得也不是特别好，如果茶饮这部分足够好为什么要涉足其他的副品？
潘攀：信息有误，首先奈雪从开业到现在没有关过一家店，其次奈雪的酒吧做得挺好的，一直在开新店也能证明肯定是经营好才会持续开。
茶饮一定是奈雪最重要的产品和标签，但还有另外一个维度的思考，奈雪最终是想让消费者获得更美好的体验，茶饮+酒的组合能让消费者有更多的选择和更有趣的体验，只要能和茶饮相关的品类又能让消费者的体验更好，我们都会去尝试。
李曌：你认为现在新茶饮市场处于发展的什么阶段？
潘攀：我觉得市场在快速增长，新品牌机会在变少、变小，头部品牌还在不断前进。但消费品牌不可能由一个品牌完全垄断市场，比如说星巴克这么大，一千多亿美元，像Costa、雀巢这些品牌也都有超百亿美元市值，可口可乐、红牛也持续拥有自己的市场地位。
李曌：像呷哺呷哺、瑞幸等也开始推新茶饮品牌，奈雪的防御壁垒在哪里？
潘攀：任何一个消费公司都不是单一的壁垒，产品优势背后是供应链与运营等多方面优势。后来者想要实现追赶，除了要少犯错误以外，还要不停进行产品与商业模式的创新，因为跑到前面的品牌，不是只有一个点比其他品牌强，而是它的每一个点可能都强很多，所以才会获得市场认同。
李曌：如今奈雪、喜茶都将店开到了海外，中国消费品牌出海会不会有挑战？毕竟供应链、饮食习惯等都会不同。
潘攀：你说的这几个点都可解决，最主要验证的是产品在海外有没有需求，世界上三大不含酒精的饮品咖啡、可可、茶，所以茶的需求是存在的。像海底捞也不只是中国有需求，它在全世界也开了不少，奈雪说实话比海底捞需求更广，海外有在中国被淘汰的茶饮品牌活得也很好。所以到海外去开店，需求是战略，然后再想能不能做好，有没有能力做好。
李曌：原来的茶饮都是从街边开起来的，但奈雪选择在Shopping Mall开店，这背后是什么逻辑？
潘攀：主要考虑品牌与产品的升级，奈雪是2.0版。要知道不是所有品牌都适合将店开到Shopping Mall，有些品牌在街边与Shopping Mall都开店，那这算1.5版的升级。1.5与2.0版主要区别是场景不同，奈雪更像一个做产品+品牌+空间+体验的一个综合场所，街边店更偏向于一个产品+品牌。这两个场景都有机会，所以我们投了茶颜悦色覆盖街边，投了奈雪覆盖Shopping Mall。
伟大品牌与消费新趋势
“我们观察到消费正在往两极化走，一类是满足功能性需求的，比如电视空调这类，大家偏向越来越便宜的产品；另一类是精神爱好性需求，比如买潮鞋等，大家花钱的上限越来越高了，甚至能为此花掉工资的三分之一甚至更多。”
李曌：有人说当前中国的消费市场正处于30年一遇的时期，你怎么看？
潘攀：现在至少是新品牌崛起的十年，它的出现和消费需求、经济结构与消费人群的变化都有关。中国现在的消费格局可能还需要30到50年才成熟，现在有很多品牌都值得重做，日本、美国的品牌都很固定了，就很难有新品牌出来。为什么如今中国有大量新品牌出来，就是因为我们的品牌还停留在1.0状态。
李曌：但我们看到竞争变得激烈了，变得立体了。
潘攀：是的，新品牌机会这扇门在打开的同时也在逐渐关闭，领跑者正在全速前进，但好在中国市场非常大，如果你能满足一个很细分的需求，都会有很大的市场。像美国那么大的咖啡市场，它也是分层的，一千多亿美元市值的星巴克在美国也只是一个中高档咖啡的领跑者，比它更高的有小蓝瓶等品牌经营状况也都很好。
李曌：在快速增长的市场，你认为打造一个好的单店模型和连锁模式需要注意些什么？
潘攀：首先是产品与供应链的持续迭代；其次是品牌与消费者连接的持续创新；然后是商业模式上的持续提效；最后是组织力的提升。
李曌：你们投资的项目如奈雪、茶颜悦色都是直营，为什么没有加盟？
潘攀：加盟与直营都是品牌运营的方式，没有对错，只是每个阶段公司有不同选择。另外直营的管理系统和加盟的管理系统有些不一样，当公司在发展初期时，直营管理系统会让产品服务稳定性和消费者体验更好，加盟也是公司的一种能力体现，但这种能力早期公司不一定要具备，而且不是必须要具备的。像星巴克也没让个人来加盟，而是给了每个国家运营餐饮能力最强的集团来做代理。
李曌：你之前一直都强调打造伟大品牌，那伟大的品牌应该是什么样子的？
潘攀：首先是受消费者欢迎的，要能覆盖全球；其次是有机会成为消费者的生活方式；最后必须能持续创新和变化，像可口可乐、星巴克等都是伟大的品牌。它们就做了三件事，第一是在全球实现广谱性需求，第二个就是不断在产品上创新，第三个是成为大家的生活方式。
李曌：怎么理解生活方式？
潘攀：生活方式意味着高频和不可取代的，人的生活方式，一旦定下来了后，其实很难改变，所以能融入到很多消费者生活方式的品牌都是大品牌，生活方式的品牌没有高低之别，但好的生活方式品牌能做到广谱性。
李曌：品牌变成一种生活方式，这很不容易。
潘攀：可以先努力成为选择题型品牌。我觉得品牌有两种，分为填空题与选择题型品牌，填空题是指当我没有选择时，我会选择你或者你能满足我的基本需求，选择题是当有ABCD选择时我会选你，不言而喻做选择题型的品牌更有价值。
要让越来越多的消费者在ABCD中选你，意味着你要在产品供应链、商业模式效率与品牌营销等方面有优势，并且要能让消费者从消费体验上感受到价值。
李曌：了解到你们有调研的习惯，最近调研有没有发现一些有意思的现象？
潘攀：我们观察到消费正在往两极化走，一类是满足功能性需求的，比如电视空调这类，大家偏向越来越便宜的产品；另一类是精神爱好性需求，比如买潮鞋等，大家花钱的上限越来越高了，甚至能为此花掉工资的三分之一甚至更多。
李曌：造成趋势背后的原因是什么？
潘攀：这和人群变化有很大关系，新一代消费者对钱与物的认知是不一样。我们有一个企业家分享说，如今一些90后花很多钱买东西，他们的逻辑是我的钱其实并没有花出去，而是换一种方式来陪我，所以他们可以花很多钱买自己喜欢的东西。这两类的机会我们都在看，并相信接下来这个趋势会更加明显。
