猎云网注：Costco的核心竞争力在于以高性价比商品吸引消费者，以提供附加增值服务、提倡简单高效的生活方式来获益。更难能可贵的是，这样一家优秀的企业不仅征服了会员，还征服了自己的员工——关注顾客和员工是Costco创始人Sinegal独特的经营理念。Costco员工的工资比同行高出几乎50%以上。文章来源：IDG资本（ID：idg_capital）。
当所有零售商都在追求所售商品的差价最大化、毛利润率不断增长时，只有这家超市整天在想：如何可以少赚一点——2018年的毛利率还不到11%，远不及沃尔玛的25%。
这家来自美国的超市叫好市多（Costco）。虽然在中国人们对Costco的认知度不高，但在美国它可谓家喻户晓，曾被亚马逊创始人贝索斯称为“最值得学习的零售商”。去年上市的小米和拼多多，分别在招股书里都提到了一个自己的对标企业，就是Costco。
尽管Costco所处的零售行业竞争激烈，面对行业中的像沃尔玛、塔吉特（Target）、亚马逊等公司等线上线下大型零售商的竞争，Costco依然能够维持强劲增长。截至2018年，Costco的全球会员卡持有人数超过9000万，直接带来会员费收入28.5亿美元。美国地区的会员续约率为90％，全球范围内会员续费率也有87%。
此外，2005年-2015年间，Costco股价涨幅高达 322%，相比之下沃尔玛仅为 47%。
怎么做到的？
商业护城河：70%利润来自会员费
“只有付费会员，或者其携带的亲友才能进入消费”，这就是Costco —— 一家会员制仓储式零售商。Costco商业模式中最重要的部分就是，通过会员费来赚钱，而不依靠商品的差价。
Costco在北美有两档会员服务：60美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。精英卡还可以享受一年内销售金额2%返利，以及其他一些优惠。
会员办任何一张卡都可以免费再带一张家庭卡。如果一个人（家庭）在Costco一个月的消费超过200美元，那么他申请精英卡比较划算，获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。
Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。按理说，既然Costco的全部利润来自于会员费，而不是来自于售卖的商品，那么就应该严格禁止非会员进入，为何Costco要允许会员携带亲友呢？
因为在会员费标准固定的情况下，Costco的利润增长，完全来自于其服务的会员人数的扩张。Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑相传，来扩大会员数量。如此一来，Costco的会员们就是最好的免费推销员。
这样做带来了多少会员呢？该公司在2018年的年度报告中表示，尽管美国（其核心市场）目前在很大程度上已经饱和，但它仍从4940万会员增加到5160万。
而在全球范围内，Costco拥有9430万持卡人数，其中付费会员占54%。换句话说，每一个付费会员，大概带来了0.8个新会员，这就是Costco版的 “裂变”。从商品角度来看，这9430万人一年消费了1384亿美元，所以人均每年消费大约在1468美元（ARPU，每用户平均收入）。
这家公司如何是培养用户的高忠诚度的？它一开始就想得很清楚——会员制度将Costco和客户利益完全捆绑在到了一起。公司每天思索怎么让利给用户，让他们的体验提高，成为会员，而非怎么去赚客户的钱。
在Costco，藏着一个神秘数字“14”。其内部有一条硬性规定：为了保证价格优势，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。因此，Costco商品的净收益只有13.4亿美元，相当于销售额的1%。
此外，会员费收入31.4亿美元，虽然仅仅占到收入的2.2%，但是却贡献了70%的税前利润。最后Costco收归企业的利润是31.3亿美元，从数字上看和会员费收入几乎相同，因此，可以推断Costco最终收归公司的净利润只与会员数相关。
玩转“人、货、场”
做零售离不开“人货场”这三个字，Costco则可以总结为：找准了精确的客群，提供了生活的解决方案和场景，进而打造了一场收门票一样的会员体系。
亮点1: 货——低SKU的严选模式
Costco能够在亚马逊崛起的背景下依然保持高增长，就是提供了低价商品+产品严选的模式。
Costco整体SKU只有4000个左右，而沃尔玛有超过100000个SKU。这意味着，在Costco每个细分商品只有1-2种选择，商品的数量被极大地降低，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。
严选模式也带来了商品的高周转率。Costco的存货周期是31天。也就是说，在Costco商品每一个月转一圈，对于一家零售商来讲，这几乎是不可能完成的任务。2017年Costco的周转率比零售行业平均高了1倍以上。快速的商品周转，带来更好的现金效率，也使得公司的运营成本更低，Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%，竞争对手沃尔玛是19%，塔吉特（Target）是21%。
除了严选头牌商品之外，Costco还盯上了自有品牌。Costco的运营理念是，在各种商品类别中选择较为有限的全国性品牌和自有品牌产品，提供低价高质的商品，因此Costco创造了自有品牌Kirkland Signature，产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖。今天，它的自有品牌商品的占比约在10%，并贡献了总收入的28%。
亮点2: 人——定位人群清晰且庞大：中产阶级
最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像沃尔玛那样做所有人的生意，它的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者。这类目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。
从消费力，甚至用户人群看，美国的中产阶级是最大的，这也给Costco成长提供了广阔空间。下图是Costco的店面分布情况，加州的店面数量是最多的，这也是美国中产阶级数量最多的州。加州贡献了Costco北美销售额的30%。Costco在美国有6个州一家店都没有，用户定位非常明确。
亮点3: 场——全面的服务
Costco的场非常有趣，是由多样化的精准服务，和多元化的店内体验共同构成的一个全场景的服务与体验。根据财报显示，Costco的店里通常有这六种店铺：照片打印店、验光配镜店、加油站、药店、助听器店、食品店。
Costco表面上看卖的是商品，本质是用户服务。从商品的品类来看，Costco是难以被互联网所代替的，包括各类包装和生鲜食品、糖果巧克力、零食等等。许多家庭一个月都要去一次Costco，它的成功在于其目标客户是家庭，而不是个人。家人周末在一起购物，吃饭，交流的时光是互联网所无法颠覆的。
举个例子，Costco的招牌热狗汽水组合就非常便宜，30年来一直是$1.50，折合人民币10块钱。它的加油站也很受欢迎，试想，你开着车去郊区买了一未来的半个月的生活用品，买完到隔壁给车加个油，是不是很方便。
Costco能否适应中国的市场？
据媒体报道，在本月的27日，Costco将在上海开设第一家卖场。其实早在Costco之前，沃尔玛旗下 Sam’s Club，以及德国品牌 Metro 等会员制超市都早已进驻中国，但这些外资大型商超在国内的发展并不顺遂，国内的诸多连锁商超也在不断创新中寻求转型。
那么，Costco会水土不服吗？它面临的挑战首先是选品，设置多少个SKU，引进哪些商品？每种商品确定哪些供应商？新的选品就意味着条供应链要随之做出调整，供应链本土化是Costco在中国布局必然要做的。另一方面，以盒马、京东7Fresh、超级物种等为代表的新零售企业在国内已占据一席之位，而Costco与这些新零售企业争取的中产消费客群，会在一定程度上存在重合。
以“投资个人”为核心的创始人
Costco的核心竞争力在于以高性价比商品吸引消费者，以提供附加增值服务、提倡简单高效的生活方式来获益。
更难能可贵的是，这样一家优秀的企业不仅征服了会员，还征服了自己的员工——关注顾客和员工是Costco创始人Sinegal独特的经营理念。Costco员工的工资比同行高出几乎50%以上。《纽约时报》曾将之同沃尔玛员工低工资以节省成本的行为做对比，将其经营理念称为“反沃尔玛式经营”。
由于Sinegal最初是从卸货员做到高层，Costco一直非常重视员工的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工最后都进入了管理层，但却很少招收刚毕业的MBA。
Sinegal说：“我不在乎华尔街分析师们批评我将员工和顾客利益放到了股东利益之前。”分析师们想看到净利润的增长，但Sinegal坚持称：“我们想要建立的是一个能生存50年以上的企业。优厚的福利和光明的职业前景，能使雇员忠诚度大大提高。”
“投资个人是我们工作的核心，”Sinegal解释说，这不仅仅是一句口号。人们经常说，他们关心个人，但是这只是他们打印给公关部门的东西，而不是他们真正相信的东西。但是，Costco一直以来都认为，如果你录用优秀的员工，给他们丰厚的薪水，有尊严地对待他们，并为他们提供可靠的职业发展道路，就会有好事发生。
目前，Costco的员工流失率为17％，工作一年以上的员工流失率仅为6％；而沃尔玛的员工流失率大约为40％。
References：
如何打造一个复购率超90%的会员体系？-- 虎嗅
被雷军怒赞的Costco好市多超市究竟是什么鬼？-- 电商高参
实体零售凋零，为何好市多十年翻五倍？-- 点拾投资
CharlieMunger Loves Costco; Should You? -- Yahoo
深度解读：美国第一大会员制仓储式零售商Costco -- 亿欧网
Costco好市多：我其实不是超市，我是你无法拒绝的中介 -- 静逸投资
