猎云网注：“去年还没有一家SaaS公司能达到一亿美元的营收，还没一家真正意义上的SaaS公司上市，所以从营收规模来看，我觉得中国SaaS行业当前处在2004年阶段的美国。但从产品阶段来讲，中国的SaaS软件早已采用云计算、AI、移动端等技术，所以我们已远超2004年的美国。”文章来源：捕手志（ID：ibushouzhi），作者：李曌，编辑：潘宇波。
很多时候业务发展不如预期，一个重要原因是我们未能理解业务运转的规律，就拿TO B方向来说，如果你认不清它是一场取信的持久战就容易走弯路。前段时间，捕手志（ibushouzhi）与真成投资管理合伙人李剑威有过一次深度对谈，「信任」、「持久战」是聊天中出现次数较多的词。
作为一位好研究行业规律的投资人，李剑威也是最早一批看TO B的投资人，曾先后负责过红杉、真格TOB方向的投资，主导投资的案例包括小鱼易连、销售易、数云、长亭科技、默安科技、谷露软件等，他对行业的深度思考，值得看看。
一、云化是加速器
“企业之所以要用企业服务不是因为要拧毛巾，客户付拧毛巾的钱会比较谨慎，但却很愿意付开源的钱。”
李曌：了解到你在2011年前后就在看To B，为什么看这个方向，而不是当时最火的消费互联网？
李剑威：实际上，我最早在富达就开始研究SaaS，比如2008年看Salesforce，就觉得云化是一个大趋势，因为软件变成一个服务后，无论是服务形态还是现金流模式都发生了变化，这样带来的好处是显而易见的。另外，因为云端化可以持续更新，你一开账户就可以用，而不是一次性卖你几百万，然后产品服务可以持续很长时间，我们当时觉得这是未来。
美国在企业服务领域发展比较快，我相信中国虽然还处于发展早期，但随着移动互联网的普及和云化的趋势，中国也会出现一些优秀的企业服务公司。
李曌：可否进一步解释云化改变了企业服务公司的现金流模式？
李剑威：2000年是互联网创业热潮，很多VC投的钱大部分都被HP、IBM这类公司拿走了，因为创业公司要建服务器和机房，成本挺高的。后来亚马逊把基础架构从资本性开支变成了运营性开支，开个账号就可以用，所以从2008年就出现一些很有意思的公司，这些公司不做后台，全依赖于亚马逊云，比如Dropbox。
在1999年Salesforce创立时还没有云，但Salesforce将软件变成SaaS形态，开个账号就可以用，而不需要买整套软件系统，这是交付模式和整个现金流形态的一个重大创新。
传统软件公司和SaaS公司相比的差别在于，前者现金流是一次性的高单价，后者在早期把原来卖一百万的软件变成只卖几万块或者十几万一年的帐户费用。但后者的研发一点都不少，反而因为涉及云端架构，研发更贵。进账少出账多，这样SaaS公司在早期投入就比较大，但只要你将客户服务好，客户流失率比较低，每年的收入会稳定增长，所以云化对现金流模式是有明显改变的。
李曌：企业发展到一定节点，增长就会下滑，形成S曲线，如果SaaS企业的现金流可以保持很好的增长，那企业服务公司是否也符合S曲线，存在天花板？
李剑威：这和市场空间有关，当你在一个比较大的市场，比如Salesforce所在的销售管理，这是每个企业都需要的服务，那它的天花板就很高。但即使它每年都在增长，仍要寻找第二增长曲线。
如果你所在的市场是一个比较小的品类，那要看你后面能不能扩品类，Salesforce远不只是一家销售管理公司。我们看国内企业服务的公司也在走这个过程，为什么他们要做PaaS平台，本质上是在拓展品类，最后还可以做定制。但坦率说当前大家都还在比较早期阶段，整个服务渗透率还是很低的。
李曌：这两年国内喊出要做Salesforce的公司，似乎发展都难符合预期，为什么？
李剑威：这与国内企业使用软件的习惯和美国不一样相关，美国很小的公司都会做销售管理，中国很多中小型公司对销售管理并不重视，所以市场渗透需要一些时间。但我相信这些管理者会慢慢成熟起来，未来这肯定是一个非常大的方向。
至于为何当前他们的营收还没迎来迅速增长，我觉得原因是，低端市场的渗透率低或用户习惯需要培养，而对高端客户，中国本土的企业服务公司还服务不好。
大型500强企业，他们其实是很有危机感的，都会用这些比较先进的软件，但国内公司的产品形态还比较简单，比如2013、2014年出来的这批公司，到了2017年它们产品才慢慢够得上大中型企业的产品标准，因为针对大公司的产品是比较复杂的，需要一个比较长的开发周期。
李曌：说到软件使用习惯，有人认为国内的企业更需要帮忙拧毛巾的公司，而不是帮助做开源的公司。
李剑威：企业之所以要用企业服务不是因为要拧毛巾，客户付拧毛巾的钱会比较谨慎，但却很愿意付开源的钱。比如ServiceNow就是典型拧毛巾的生意，企业对于IT内部需求的管理诉求并不强烈，企业要先赚钱，然后再去拧毛巾，拧毛巾属于更后端的需求。
二、TO B是取信的生意
“去年还没有一家SaaS公司能达到一亿美元的营收，还没一家真正意义上的SaaS公司上市，所以从营收规模来看，我觉得中国SaaS行业当前处在2004年阶段的美国。但从产品阶段来讲，中国的SaaS软件早已采用云计算、AI、移动端等技术，所以我们已远超2004年的美国。”
李曌：很多人将2015年视为企业服务的元年，陷入一种「宁可错误，不能错过」的狂热中，随后几年热情有所下降，但在18年下半年尤其在今年大量投资机构转向企业服务，这两个时间点资本的狂热有何异同？
李剑威：15、16年是行业的虚火。当时大家还没想清楚2B的模式应该是怎样的，有比较多的人希望用TO C的方式来做TO B，但TO B其实是一个不断赢得信任的过程，它不是靠打广告就能快速解决的。后来发现很多公司的发展速度远没TO C快，很多投资人也因此感到失望，认为TO B不太适合VC对回报的要求，所以就撤了。
18、19年2B市场再次火起来，有两方面原因：一方面，外部环境带动了大家对TO B的期望，尤其像Zoom、Slack上市；另一方面，经过两三年发展，有些排在前面的公司，慢慢有了一定的规模收入，很多投资人会觉得这是一个比较好的成长型投资机会。
李曌：2016年你说2018年各领域的企业服务公司排位会相对明确，对于创业者和投资人而言，你认为现在的机会是什么？
李剑威：机会永远在于创新。虽然现在很多领域的排位比较清晰，但他们也未必做得足够好，所以新公司如果团队、产品很好，也是有机会的。另外，新领域也会产生一些新公司，原来像CRM、HR领域的很多公司已经走得比较远，那你再去这些领域可能就不容易。去一些新领域，比如现金流管理、云视频等，如果你能在产品或服务上带来了一些突破性的体验，最终也会跑出来。
就像视频会议是一个非常成熟的市场，当初袁征从Webex出来做Zoom的时候，大家都很怀疑为什么要去做这么红海的市场，年化增长只有10%，没有多大的空间，但Zoom还是跑出来了，因为Zoom带来了突破性的用户体验。创新总是没有止境的，只要团队真的有信念，总会有突破性的创新产生。
李曌：但如今巨头频频在TO B发力，比如前两天阿里宣布了和Salesforce战略合作，你如何看这类事件对行业的影响？
李剑威：从Salesforce的角度来看，与阿里的合作可以帮助Salesforce更好地落地中国，过去它在中国只能服务外企或特大型企业。同时，这也证明了中国CRM市场已吸引到国外巨头注意，他们愿意开始本土化。从行业角度来看，短期肯定对国内公司有一定压力，长期来看对市场是有帮助的，尤其是对国内公司创新，有很大的刺激作用。
李曌：Salesforce进入中国的确有刺激作用，现在中国企业服务公司在产品还没足够优势的情况下，希望通过发展PaaS打破现有竞争僵局，你觉得是否可行？
李剑威：我不太认可。如果产品有很大进步，同步做PaaS是有必要的，这样你可以更符合复杂客户的需求。但PaaS并不是一个简单的平台化，它的目的只是为了更好服务大型客户，只是让你产品到位的一部分。
另外，我觉得当前谈平台化言之尚早，目前没有一个创业公司有平台的影响力，钉钉和企业微信也有它的问题，他们自己的生态系统也没做得特别好。所以现在创业公司还处在把产品做好，能服务好大型企业，一个单子能上一千万的阶段，还没到能做平台的阶段。
李曌：最近Slack上市，从中我们可以得到一些什么样的经验？
李剑威：Slack是一个很容易形成网络效应的产品，它特别强调连接，你可以连接所有企业内部其他的SaaS工具，当你用Slack，他也用Slack的时候，很容易第三个人也会用。加之产品体验很好，所以它增长很快。从这个意义来看，很多SaaS公司应该考虑怎样让自己产品有网络效应。但不一定每个公司都正好碰到有网络效应的产品，所以首先还是要把产品和销售团队做好，如果能碰到有网络效应的领域，加上体验做得足够好就会发展更快。
当前很多公司也在学Slack，现在只有钉钉和企业微信有变成Slack的潜力。而大家比较担心在国内纯粹做Slack能否跑出来，因为国内大的2C巨头对2B都比较有野心，而且执行力也很强，他们不计投入，像腾讯企业微信、阿里钉钉都已经在，包括阿里也买了类似Slack的中国公司，所以如果只是单独做协作功能，创业公司要与钉钉和企业微信抗衡是很困难的。
李曌：对标美国SaaS发展过程，你认为中国SaaS行业处于什么阶段？
李剑威：中国还在追赶美国的过程中，美国有成熟的公司但由于一些政策因素让它在中国施展不出来，这也给中国的企业很多机会，比如腾讯云、阿里云、Ucould、青云等。但从产品本身来讲，国外公司确实比中国公司在完备度上要早很多，这些都是以时间为代价来积累的。
去年还没有一家SaaS公司能达到一亿美元的营收，还没一家真正意义上的SaaS公司上市，所以从营收规模来看，我觉得中国SaaS行业当前处在2004年阶段的美国。但从产品阶段来讲，中国的SaaS软件早已采用云计算、AI、移动端等技术，所以我们已远超2004年的美国。同时，随着新一代CEO们掌管企业，对于信息化的要求提高，而且移动化、云化速度也很快，中国企业又足够多，我相信接下来中国TO B发展的速度会加快。
李曌：在追赶的过程中，我们看到国内产品服务在达不到预期的情况下，却拿着美国对标公司的估值，这似乎并不合理。
李剑威：这是供需关系的问题，很多国内投资人很看好行业的发展前景，所以愿意付出高溢价。美国企业服务已经历了不同阶段，最早是套装软件，有的一套就几百万美元，而且光现场实施部署就要一年。当这些大公司一看到像Salesforce这类公司，一个帐户只要一百美元或六十美元一个月，不仅价格便宜，而且不用实施部署，马上就能用。这是一个替代市场，用一套云端软件替代原来一套安装在服务器上的软件，这个替换过程是很快的。
中国软件公司面临的问题在于，对于中小企业而言，它原来是不用软件的，所以你要教育它为什么要用，还要把销售和人力资源管理的方法都教给它，这个转化过程是要时间的。但在需求上，中美两地是不会有区别的，大家迟早都会有这个需求，所以投资人愿意为未来的愿景付溢价。
三、战略乐观，战术平衡
“作为早期科技投资人，我觉得对技术要非常有热情、有想象力，而且你得有信念，如果你认准一件事会发生，这时无论大佬们如何说不对，你都要坚持。但更重要的是，你需要理解底层的经济规律。”
李曌：之前你也提到企业服务公司往海外走会是个机会，现在来看还适用吗？
李剑威：我们在2015年提到一个想法，中国的研发能力很强，迭代速度也很快，肯定会有像硬件一样往外走的机会。但现在来看，我们远远低估了这个难度，如今我觉得能把中国市场做好就不容易了。
企业服务是一个取得信任的生意，很多企业服务公司都没这部分的经验。它和硬件交付的可比性还不太一样，企业服务在体验上有模糊性，再有说服海外老板用一个中国公司的产品难度还是不小的。现在比较幸运的是可以优先服务中国公司的海外分支机构。相比消费互联网出海，以及硬件出海要晚，但一些更简单、少定制化，少沟通的企业服务产品是比较容易出海的。
李曌：对于中国TO B行业的发展，有没有一些趋势或规律可寻？
李剑威：有两个思路，一个思路是你做出一个特别符合中国现实环境的产品，比如中国人交流、谈生意都用微信，你能否用微信的思路来做一个TO B产品，这方面大家还在探索；
另一个思路是直接用产品来替代海外SaaS产品和服务，能做到更便宜、响应速度更快、设计也更精美。对于如今的大中型企业，如果你做出来的产品能替代Salesforce，他们接纳的程度会很高，现在在一些大型的企业里已经有一些国产软件替代国外软件的案例了。
李曌：大型企业的CIO们最关心的问题是什么？
李剑威：有非常多，通常一个大型企业在选服务时都有几百项，需要不断打勾，比如权限管理，大型企业的权限就比较复杂，你能不能同时都满足这么复杂的权限设置？
即便是很有经验的创始人，对于TO B公司这么繁杂的需求，也很难一次性把握。更何况很多创业公司根本不知道大企业的需求，需要摸索很长时间才能搞清楚。所以我觉得TO B是一个持久战。但我们要相信中国企业的体量会不断增加，而且他们科学化管理的需求也会不断增加。
李曌：做TO C方向奉行小步快跑、快速迭代的产品策略，那TO B方向的产品策略应该是什么？
李剑威：一方面，要有比较清晰的愿景，未来会长成什么样子；另一方，有明确的产品路线图，什么时间它能实现什么样的功能。企业服务是持久战，它是一个不断积累信用的过程，不是靠一个爆款就能搞定的，产品的用户体验、功能覆盖非常重要。
在小步快跑这个层面，TO B公司现在做得也很好，一个月至少发一次新版本。如何给客户提供更好的体验，在产品完备度上给客户一个比较好的保障，这是非常关键的一个竞争点。
李曌：这个完备度主要指功能吗？
李剑威：对，比如一个企业软件可能有几百个功能，你怎么先把权限控制细化做好，怎么通过灵活的PaaS平台设置快速定制客户需求，这里面有很大的工作量，其实很多公司目前还处在这个阶段。
另一个是指用户体验，怎样让TO B软件能有TO C的用户体验，让最终使用产品的人感到好用，而不只是老板。我们看到领先的TO B公司，首先是争取产品在功能上尽可能完备，其次也在一些细的点上进行差异化，提升体验，比如作为国内的云视频公司，小鱼易连能提供微信端的视频，相比于Zoom就更本土化。
李曌：正如前面你所说，做企业服务就是打持久战，那你认为创业者想打赢要在战略和战术上要注意些什么？
李剑威：战略层面上要保持乐观，要相信中国市场是足够大的，而且需求肯定都在，在产品路线上要能坚定，尽可能在产品的功能、覆盖度、架构完备性、灵活性上去赶上对手。
战术层面，要注重公司的良性发展以及现金流之间的平衡。过去我们观察到较多的情况是近80%的企业服务公司，现金流都很差，所以一定要平衡好发展速度和发展节奏。创业者必须要意识到，这真是一场持久战，产品要到位、信用品牌背书也要到位，也要有足够的现金储备撑到成功的那天。
李曌：你在知乎上的签名是Pattern Recognition，它对你的影响体现在哪里？
李剑威：做VC就是寻找这个市场的错误认知和错误定价，核心是Pattern Recognition，也就是要观察事物发展的底层规律，几十年前发生一件事，它也有可能在不同行业发生，你一旦识别出来，那看到的东西就会与其他人完全不一样。
我举个智能硬件的例子，比如做平衡车的九号智能，他们最早是模仿赛格威起家的，但后面创新速度远远超过赛格威。我们在2014年投资的时候，市场大部分人都认为赛格威在美国也没有发展起来，所以中国做类似的产品也不可能做大。
但我们当时深入去理解为什么赛格威在美国没有发展起来：一是产品太贵，最低端的产品在美国要卖6000美元，都可以买一部二手车了；二是产品太重，快50公斤了，所以能使用的场景很有限。
而反过来看，我们判断九号智能的团队能够解决几个问题，首先由于有很清晰的成本意识，最后九号智能的产品价格做到了1999元，这是赛格威的5%，这样销量上展示出了巨大的价格弹性，出货量剧增，这反过来又体现出规模优势，成本越来越低；
其次是团队的创新迭代能力很强，最后我们产品的重量降到赛格威的20%，单手拎着就能走，而且产品小型化之后，平衡车可以变成机器人的底座，应用场景大大拓宽；
最后是团队在短途出行领域的拓展能力很强，他们现在在共享滑板方面也是全球最大的。过去几年九号智能收入和利润爆发式的增长，其实背后是有底层的规律的，而很多规律其实都是互通的。
作为早期科技投资人，我觉得对技术要非常有热情、有想象力，而且你得有信念，如果你认准一件事会发生，这时无论大佬们如何说不对，你都要坚持。但更重要的是，你需要理解底层的经济规律。
无论是创业还是投资，其实都是厚积薄发的过程，但大家都看到薄发那一刻，没看到厚积的过程。
