【猎云网（微信号：ilieyun
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作为Greenhouse的CTO，Mike Boufford建立了一个工程团队，他在第一个五年里将团队规模扩大到了60人，且无任何人员流失。
当他与其他工程团队领导者分享这一数据时，他们都被惊呆了。“第三年的时候，我到处跟人说，我的团队没有任何人员流失。当我意识到这一状态非常罕见的时候，我感觉它像是我的一个荣誉徽章，”Boufford如是说道。
但随着时间的流失，如此完整的团队状态逐渐让他感到不安。Boufford说：“第四年、第五年的时候，我感觉怪怪的，仿佛自己在给自己下咒。当我看见招聘团队在工程人员招聘规划时建构了一个零流失模型时，我感觉心里哽了一下。”
随后Greenhouse CEO与Boufford的一席谈话促使他更正式地开始反思这种感觉，Boufford说：“当时他问我为什么要如此专注于维持100%的员工留存率，我自己也吓了一跳。在那次谈话之前，我从来没有认真地思考过努力留住员工可能会带来的问题，我把这种留存视为百分百的好东西。”
现如今，几年过去了，这只队伍已经超过了100名员工，一些工程师离开了团队去到了新的工作岗位，Boufford也打破了自己对所谓完美的定义。
在这次独家专访中，Boufford详细解释了自己对人员流动的看法，分享了创始人为何要重视行业内健康或不健康的人员流动，而不是仅仅追求一个数字。
从1到60：早期团队招聘技巧
为了更好地理解他是如何做到员工零流动这一壮举的，Boufford决定分享他的早期招聘经验。他说：“如果硬是要我解释如何做到人员零流动的，我想这是因为我们从第一次招聘开始，就一直在花时间思考如何建立一种适合人员留下来的企业文化。”
Boufford 说：“在组建一个新团队时，我一直都在尝试创造一个新的‘社会’，我会有意识地建立一个我自己想加入的团队。我列举了所有可能会让我感到沮丧的事情，这些事情导致我离开了之前所在的岗位。我尝试在组建团队时避免这些事情的发生，这样我就能保证加入Greenhouse的工程师们不会对团队感到失望。”
从最初的岗位开始，员工们就应当被激励要好好做事、享受公正的对待。所以记住，当你创建一个新的团队或者一家公司的时候，这是一个设计你一直希望加入的团队的良好机会。
加速招聘：培育留住人才的种子
2014年夏天到2015年夏天，短短十四个月，Greenhouse结束了A轮、B轮、C轮融资，一切来得太快太疯狂。Boufford说：“我们成长的非常得快，我们需要大量的人才。最终我们做到了，仅在2015年，我就雇佣了30名工程师，要做到这一点并不容易。”
在这段时间里，Boufford承担了团队的大部分招聘工作。
他说：“在种子轮和A轮融资过程中，招聘工作是非常困难的。你可能每一天每一顿饭都在与工程候选人见面，但要想让他们为一家从未听说过的公司工作，这是非常困难的。事实上，我们没有企业知名度，我想聘用的许多候选人还有很多其他的选择。”
Boufford把他的注意力转向了差异化招聘信息之上，试图另辟蹊径。“当我阅读SPIN Selling时，一切有了转机。这是一本销售书，但我发现其中的很多观点与招聘工程师不谋而合。该书将销售解决方案作为一项基本原则，找到用户痛点。如果候选人真正关注的是自身职业发展前景，那么你就不应该将时间浪费在谈论额外待遇之上。”
早期创业公司常犯的一个错误是希望自己雇佣的每一位工程师都通过统一的技术标准，而不是尝试去弄清楚自己的希望与候选人的目标是否匹配。
Boufford列出了以下两个问题：
你希望下一个岗位会有什么不同？
是什么原因导致你离开上一个工作岗位的？
这些故事会帮助候选人开启他们的情感经历。大部分人都在工作中经历过令人沮丧的时刻，通过思考这些问题，可以帮助候选人思考自己的职业生涯。
Boufford根据自己听到的数百个答案，总结了一些可能会引发工程师对公司负面情绪的原因，一起来看看：
受到不公平的对待，无论是关于报酬、绩效还是其他形式的区别对待。
感觉自己没有成长，对工作状态感到缺乏激情，停止了自我学习，没有找到自己真正想做的工作。
感觉自己不被尊重，想法总是被否决，领导或同事都不友善、没礼貌。
Boufford认为，对于很多人来说，压死骆驼的最后一根稻草往往并不是什么大事。创始人要做到的就是具备发现这些痛点的洞察力，在组建团队、营造企业文化的时候解决这些问题。
Boufford说：“通过思考人们离开上一家公司的原因，我们可以逆向思维去想能够留住他们的团队应具备怎样的特点，这样我们的招聘就会更有针对性也更具体。”
人们把与求职者的谈话看做是一种招聘工具，虽然每一次谈话都是一次增添新成员的机会，但它也是一个了解如何留住员工的机会。通过对谈找到其他公司出错的原因，能够确保你不会重蹈覆辙。
深入研究战术留存策略
为了避免不必要的人员流失，Boufford从创业早期就开始为Greenhouse的企业文化奠定基础，以下是他吸引顶尖人才、降低人员流动的策略：
1.营造公平透明的企业文化
为了解决人们对企业缺乏公平的普遍抱怨，Boufford有意识地建立企业透明度。他说：“人们不相信领导或者公司会在发生违约事件时公平对待他们，所以你必须要在一开始就证明这一点，这也是很多创始人会忽略的一点。”
以下他详细阐述了如何将公平融入招聘、薪酬和绩效考核过程中的每一个环节，并分享了Greenhouse是如何做到这一点的：
你可以在招聘过程中描绘出一幅图景，但不要给予候选人过分夸张的承诺，早期招聘的关键在于提出一个尚未实现但有可能实现的愿景。Boufford说：“在不了解公司情况的时候，候选者只能凭借获得的信息进行猜测。‘明年，我们公司的规模会是现在的三倍，到时候情况就会是这样的。’创始人在说出这种话的时候一定要向候选人强调，这不是一个一定会实现的承诺，而是一个需要所有人共同努力的目标。”
开诚布公地谈谈你对公司的看法。对于处在初期的创企来说，员工们可能会经常感受到沮丧和不公。Boufford以他自己处理Greenhouse工资的问题为例进行说明：“许多员工是在种子轮和A轮期间来到公司的，他们的工资是一个档次，也有一些是在B轮融资和C轮融资期间来的，工资档次就会相对来说高一点。所以到了全面调整薪酬的时候，我们就面临了真正的挑战。我首先必须要弄清楚我的企业理念，这一点至关重要。我向团队提出了这样一个问题：更重要的是奖励新的优秀员工，还是安抚早期重要员工？大多数人给出的答案是确保员工间的公平性最重要。于是我们留出了85%的资金来提升员工工资，15%的资金来奖励当年表现最好的员工。我在做出决定的过程中不断地与员工讨论，反复征求意见，这一点在营造公平的企业氛围和巩固团队信任中大有裨益。”
积极考虑情绪反应。Boufford认为创始人、招聘团队要不停地询问：“你对我们这次薪酬变动有什么看法？这些变动是合理的吗？”通过这种问题，领导团队可以了解员工的情绪反应，并加以调整。
当你雇佣工程师的时候，确保他们知道自己在做什么，然后努力保证他们能够达到自己对企业的期望，这就是让人们留下来的秘诀。
2.解决职业发展停滞问题
根据Boufford自身的经验以及数百名工程候选人的观点，发展是怨怼的避雷针。Boufford说：“如果我是一名处在发展中的工程师，我非常希望领导们认真对待我的未来成长。我希望领导是我未来人生的合作伙伴、未来发展的精神导师。我希望每天都在变得更好，人们总是对自己的未来充满期望。因此，当我有机会建立一种企业文化的时候，我把直接发展放在了第一位。”
在快速扩张的初创企业中，个人成长往往被放在次要位置，一切以公司发展为先。但是即使是在这种发展时期，创始人也必须要为自家的工程师留出学习新东西的空间，否则他们会尝试在其他地方获得这种东西。
以下是Boufford用来保持Greenhouse员工职业发展的一些策略：
领导是员工的“公仆”。在Greenhouse的每一次全体会议和团队会议上，Boufford都会不断强调领导的职责是为工程师服务，如果工程师感觉到不满，一定要讲出来。
尽早且迅速的行动。在工程师团队到达20人之前，Boufford每两周都会与团队中的每一位成员进行一次一对一的谈话，帮助他们管理自身的工作量。通过谈话，Boufford会发现每个人想要学习的东西和遇到的问题类型，然后迅速采取行动。这一切都要反应迅速，不要把工程师们置于停滞不前的状态之中。
按规模调整策略。Boufford说：“在B轮融资之后，我们必须要根据自身企业的规模来调整员工发展策略。我们尝试提供各种支持，形成兴趣小组和培训课程，为员工提供帮助。”
在升职过程中寻找个人成长点。Boufford说：“对于员工晋升来说，我要求高管们理解下属的需求，阐述自己是如何帮助他们提高水平、获得成长的。”
3.创造尊重的企业文化
创企文化是决定创企未来发展的关键因素。Boufford认为一个健康的、互相尊重的创企工作环境能够让大多数新员工很快适应，这也是为何创企企业文化要围绕尊重展开。
以下是Boufford在Greenhouse中塑造这种企业文化的两种策略：
主动干预。作为领导者，要主动在早期对企业内的矛盾、争执进行干预。Boufford认为创始人们应该要让员工们知道互相瞧不起、互相不尊重、故意找茬是不被允许的。早期的矛盾干预可以避免问题扩大，形成不良的企业氛围。
使用工具维护团队尊重。对于Boufford来说，尊重不仅仅是口头的文化宣扬，也需要相应的工具来维护这种尊重的氛围。例如，Greenhouse请了一位专业的沟通和谈判专家，帮助整个团队训练具有同理心的代码审查，并形成一种广受欢迎的提起批判的路径。
反思员工零流动
随着上述各种策略的践行，Boufford的团队稳步增长，共同完成了工程师零流失的创举。但Boufford也发现这种零流动在带来荣耀的同时，也埋下了焦虑的种子，他开始反思这一切。
Boufford说：“作为一名招聘经理，当你的团队中有人离开时，你会认为这是自己的失败。但我要说的是，我们要考虑的是团队成员真正的需求。有的时候，他们需要的不仅仅是留下来，而是有人支持他们迈出下一步。我要说的是，为团队成员的真正利益服务，也是为企业的最终利益服务。如果有人要离开，他们在Greenhouse的美好经历也会成为Greenhouse的荣誉，吸引更多的人加入。”
Boufford决定重新调整自己的关注点，从关注离职员工的人数转变为离职员工选择离开的原因。Boufford说：“我们要做的不是对他们的离开表示难过，而是关注他们离开的真正原因，无论是好的还是坏的。”
追求零流动的团队招聘目标是存在问题的，因为它忽略了人们离开的原因，也忽略了人们留下的原因。创企要做的是为了健康的发展而不断优化团队，而不是追求从一而终。
这一思路使得Boufford的前进道路更加具体了。Boufford说：“我们要专注于做那些符合员工成长利益的事情，我们不应该局限于把他们留下来，而是应该与他们的职业生涯规划展开对话，不要沉溺于当下。”
鼓励员工健康流动的策略
Boufford将与离职员工的对谈称为“金表对话”，离职员工会获得一块手表作为离别礼物，Boufford也会亲自与他们聊天，回顾过去的经历。以下总结了一些谈话要点：
你选择了离开，没关系，你们中的很多人都处在事业的早期，你可以也应该拥有其他的经历。你在Greenhouse遇到了什么样的问题是我们尚未解决的呢？不妨说出来，我们会尽力去解决。但是你应该不断挑战自己，以谋求更多的成长。在你的职业生涯中，应该寻找合适的时机，保持对新鲜事物的好奇心。
Boufford说：“考虑到我们的员工基本为零流动，我想要为那些考虑跳槽的员工创造一种安全感，尽可能地消除他们的恐惧。我的目标是传达一个这样的信息：我没有指望所有人都会一辈子留在Greenhouse，我们也不必做出这样的一种假象，大家都坦诚一点、不必拐弯抹角。”
在金表对话之后，Boufford提出了一些健康人员流动的策略：
创造安全感。Boufford说：“我不仅想让人们知道考虑其他机会是可以的，我还想让他们觉得和我（或他们的经理）谈论下一步可能采取的措施很舒服。人们有这样的恐惧，如果他们和雇主谈论要离开的事情，他们会当场被解雇。作为一个领导者，你必须尽你所能为开放对话创造一个安全的空间。”
变成一种资源。Boufford说：“我希望我的团队成员在准备好跳槽时把我视为一种资源。我会在一对一对话中不断地告诉我的员工，我是一个什么样的角色。如果你想跳槽，我能帮你做什么。”
敞开心扉畅谈抱负。Boufford说：“虽然在可预见的未来里，我不会离开Greenhouse，但我也一直告诉别人我的梦想，我想成为一名创始人，创办自己的公司。我认为梦想是可以分享的，我自己的分享也可以让员工们知道，谈论他们在Greenhouse之外的梦想是可以的。”
处理好离职手续。作为创始人、管理者，你要让离开的人得到尊重，这种尊重会减少日后他们在其他地方对你企业的各种抱怨。你也可以建立一个离职者俱乐部，鼓励他们常常回来参加社交活动。
离职原因判断框架
经过上述实践，Boufford发现他的团队发生了明显的变化，一些人开始选择离开，几乎都是出于健康的、令人兴奋的原因。
Boufford也对如何评估人员流失有了一个更精确的理解。
Boufford说：“我常常会对比和即将离开员工的谈话以及刚刚招聘他们时的谈话，我想知道他们今天想要的是什么，我能否满足他们的需求，如果不能，我应该如何帮助他们在其他地方找到自己的归属。”
当有人考虑离开时，要么是因为对新的可能性感到兴奋，要么是对现状感到压抑。如果是后者，我想更好地理解那些驱使他们离开的潜在力量。如果是前者，我会尽我所能支持他们成长。
以下，Boufford分享了一些健康和不健康的离职原因：
健康的离职原因：
追求新的激情。Boufford说：“我非常尊重和钦佩那些冒险去追求其他目标的决定，不管那是什么。我们只活一次，有时你只需要去追就好。”
晋升与发展。Boufford说：“对于那些我无法给予的晋升机会，我只能祝福他们未来发展的更好。”
离职去创业。有一些员工想要离开现有的岗位，创办自己的公司。Boufford说：“如果不是一开始Greenhouse的创始人们选择离开去创业，Greenhouse也不会存在。”
不健康的离职原因：
员工离职后去到一家与自家创企无差别的企业。Boufford认为这种情况下，创始人应该重视起来，尝试去寻找这种平行离职的真正原因。
团队文化及氛围。Boufford认为如果员工离职是因为感觉受到了不公平的对待，或者同事的问题，那他会很担心。因为如果这些问题已经出现了的话，那么第一个因为这些原因离开的人可能不会是最后一个，创始人需要加以重视。
缺乏学习机会。Boufford说：“对于我们团队的长期健康来说，也许没有比我们的员工发展更重要的工作了。如果人们把‘缺乏学习机会’作为离开的主要原因，那将给我敲醒一个警钟。”
最后，Boufford说：“作为一个领导者，我想确保即将离职的员工正朝着某个目标努力，而不是远离这里的一个问题。”
