猎云网注：华为为什么创立32年生生不息？历史性的机遇对谁都是平等的，就是靠人本加知本，绽放出了最宝贵的知识创造力，技术创新力。华为之道，是天地人性之大道，之常识，只是做到了极致。在这32年的过程中，华为一直坚持向世界学习，坚持批判性思考和建设性对立（华为内部的“蓝军”就是不断寻找华为的问题，提出质疑的力量），让自己永远意识到不足，意识到世界的精华总是在远方，这种忧患意识和学习意识，也是值得我们学习的宝贵资产。文章来源：秦朔朋友圈（ID：qspyq2015），作者：秦朔。
5月22日、23日，我们到华为调研，参观了手机智能制造生产线、溪流背坡村、光传输研发实验室、财务部、股权文档室，和人力资源、董事会秘书处、公共及政府事务部等管理层交流，也向任正非先生提出了很多问题，获益匪浅。
1990年代中期我开始关注华为时，是通过《华为文摘》和《华为人报》。这些报刊在深圳、珠三角的企业界悄然流传。
通过阅读很清楚地感受到，华为一方面有强烈的家国意识，希望为国家富强而奋斗；一方面也努力学习西方先进经验。1995年的《华为之歌》唱道，“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟、踏踏实实、兢兢业业”。由于曲子不上口，没有传开。前几年到华为观摩一个大会，听到的《华为司歌》是朗朗上口、壮怀激烈的《中国男儿》，“中国男儿，中国男儿，要将只手撑天空；睡狮千年，睡狮千年，一夫振臂万夫雄……。”此曲源于日本学校歌曲《宿舍里的旧吊桶》，1900年前后中国废科举、办新学，在新式学堂里开“乐歌课”，教唱新歌，此曲传入，被重新填词为《中国男儿》，1906年刊登在上海普及书店出版的《唱歌教科书》上。
一个多世纪的中国近现代历史，跌宕起伏，曲折前行。如何理解和处理中国与西方的关系，如何看待我们自己和自己之间的变革与拉锯关系，这不是用简单的标签就能贴清楚的。
1997年圣诞节前，任正非访问美国，去了休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普等公司，写了《我们应该向美国人民学习什么》。《华为人》刊出后，我将其编辑，在《南风窗》发表，后被《读者文摘》转载。该文章提出的四个学习要点是：前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制；优良的企业管理；机会是企业扩张的动力；忘我献身精神。
该文接着提出“华为的红旗还能打多久”，指出华为必须学会管理，华为“浪费”了非常多的钱用于员工培训，也许下世纪才能看到这些苹果长熟。文章最后一部分是“中美关系的风风雨雨不影响学习美国人民”。任正非说，“中国是一个大国，我们要像当年搞‘两弹一星’那样，拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来。当前，应在教育上加大发展，普遍提高人民的素质，认真学习各国的先进思想，在观念上对自身实现解放。……中美之间的风风雨雨还会不断地出现，但不影响我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神，以促进我们更快地富强起来。”
对照最近的答编辑问，可以看出，任正非的基本观点是长期一致的。
这次我专门问任总，您写过向美国人民学习什么，我们一直也是学习的，我也在美国读过书，现在美国出现了对华为的这些情况，让我们对“普世价值”有了新的思考……
我还没说完，任总就说，你想不想国家繁荣富强？想国家富强就要向美国好的方面学习，“不学美国，怎么繁荣富强？不要把仇恨和别人的先进混杂在一起。其实现在我们也不仇恨它，即使是伯尔顿（注：美国总统国家安全顾问）、蓬佩奥（注：美国国务卿）也帮了我们很多，他们拿‘鞭子’一抽，华为公司懒惰的人就不敢懒惰了，激活了组织，他们起到很大作用。只是他们动员别的国家卡我们，这点就做过分了。”
后来我又问，目前的拉锯战，特别是孟晚舟事件，您对世界未来的看法是更加乐观主义呢，还是悲观？
任正非说，世界最终还是要走向趋同。几十年前，我们敢坐在这里谈论这些事情吗？现在议论问题已经没有什么限制了，跟外国人沟通也没有限制了。“我和西方媒体说，西方是在横坐标上看中国，原点是德国、美国，他们已经改革了一、两百年时间了，横向看，中国怎么都不满意；我们是纵坐标看中国，原点是40多年前，今天相比完全不一样了，40多年前我们的梦想还是吃一个馒头、吃饱一顿饭，现在说‘怎么那么多肉’，价值观开始变化了。”
任正非认为，“邓小平开放改革，改什么？改利益分配机制。13亿人民重新追求和分配利益，这个‘原子弹’非常大。开放的路子走慢了，‘胆子再大一些，步子再快一点’；走得太快了，紧一些，来回收放，市场经济在有效控制中形成。一定要有中控系统，在基本稳定的情况下走向市场经济，不能太理想化。”
任正非今年75岁，他经历过过去和现在，了解中国和世界，他的这些话，不管每个人持有什么立场，听听都很有益。
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我们究竟向华为学习什么？要回答这个问题，就要真正理解华为这家公司到底是做什么的，成功的核心是什么。
任正非多次说，华为是由于幼稚，不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路。这次我问他，华为国际化的最大体会和经验是什么？他说，“不能为搞国际化而搞国际化，华为为什么要国际化？是为了生存到外面去的，不是为国际化而出去的。”
尽管他这么说，我还是相信，华为如此成功，是选择了一个高增长的大产业，即信息和通信产业（ICT），并在其中建立了高技术的领导性优势。
过去几十年，所谓“第三场浪潮”、“信息革命”、“知识经济”、“互联网世界”等等，都表明了这个时代最重要的产业特征是什么，而且这个产业还在不断升级、普及、变异，从而创造出无法想象的新机会。
作为基础性的电信设备供应商，其规模效应、市场集中效应、客户依赖效应都非常明显，同时，一旦在核心技术、关键材料、核心组件、软件等方面突破了，就能创造出高附加价值，从而进一步支持研发创新。华为的研发投入是惊人的，2018年超过了150亿美元，但成果转化的效益也是惊人的。研发手机芯片需要持续高投入，华为手机一年卖2亿多台，摊到每一台上的研发成本又是可接受的。而且很多技术具有通用性，运营商业务和消费者业务都可以用，这进一步提高了技术成果转化的边际收益。
传统上，华为是一家电信设备公司，但随着整个信息产业的发展，华为本质上已经是一家生产知识、从事知识和技术创新的公司，是知识创造型的高科技公司，其目的是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
可以这样理解华为的基本业务（即任正非所说的战略机会点）：无论人还是物，无论图文还是视音频，一切活动都在信息化、数字化、数据化，并通过传输和连接形成价值。现在世界一年产生的信息量、数据量可能是以前几千年的总和还多。华为要做的，就是提供一套产品和方法，帮助运营商、企业、个人多快好省又安全地传输更多数据。
举个例子，电信运营商是修路的，建光纤网络，华为不管这个，但如何让一条路上跑更多的车（数据），让车子跑得更快，这些车还在越变越重；如何不塞车；车子跑了一阵，没劲了，如何加油让它们跑下去；无数的车汇聚，怎么让立交桥更强大，调控更通畅，每台车各行其道各得其所，等等。这是华为要做的，华为要在管道上（如光纤）更有力地传更多东西。
在今年初的巴塞罗那移动通信展上，华为轮值董事长郭平介绍了这样一些技术方面的突破：
站点容量：在100兆频宽条件下，华为的5G基站单扇区吞吐量已突破14G；
传输设备：有光纤的场景，只要插上一块刀片，拉一根光纤，就可提供高达200G的带宽。没光纤，运营商可以用微波，传统微波带宽只有1G左右，华为通过架构创新可以实现20G的带宽；
极简站点：用传统工艺做64T64R天线，一面5G天线比门还要宽，根本无法安装。华为使用“一体化振子”新材料，减少了99%的零件数，天线罩也选用最轻的材料，减重40%。极简站点安装也非常简单，只需利用现有4G站点，甚至可以在灯杆上安装；
全网智能：在昇腾910和昇腾310这两颗芯片的基础上，针对运营商网络场景，开发了大量算法、模型，帮助运营商网络逐步达到资源效率倍增、运维效率倍增、能耗效率倍增的三大目标。
当时我们在华为展馆的一个“黑科技”小屋中边看边听：
在光网络方面，华为的光放大器实现了突破，同一根光纤上可以增加50%传输量；
在高端核心路由器方面，华为采用了碳纳米管的新技术，能定向散热；
在计算和存储方面，华为在定向计算领域提供了全世界最强的算力，适用于南极科考、石油勘探等等场景。
现在芯片的带宽已经接近极限，任正非说，如果到了极限，还满足不了人类的需求，石墨烯也不能替代硅，怎么办？就要把芯片叠起来，但最大的问题是要把两个芯片中间的热量散出来，热学将是电子工业中最尖端的科学之一。
由此不难理解，信息和通信产业比拼到最后，是算法、算力、模型、材料科学等等，是知识的突破。华为有大量数学家、物理学家、化学家，道理就在这里。华为在知识价值的创新与客户价值的创造上，实现了相互促进的正循环。
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如果我们承认华为的本质是一家知识创新公司，那么华为成功的核心也就不难找到，就是人本和知本。对人力资本和知识资本（资源）进行最有力的对接、融合和开发，让华为傲立于世。
华为一直坚持以客户为中心，以奋斗者为本。此次调研后，我的结论是：
华为核心竞争力的来源，一是用一套以“虚拟受限股”（ESOP）为核心的激励机制，激发广大科研人员的积极性，把他们最具创造力的那一段青春年华绽放在华为；
二是吸纳全世界的知识精华，为我所用。任正非多次举过华为在俄罗斯研发中心的数学家的例子，通过软件的突破，在算法层面将3G和2G打通，这样运营商不用把2G硬件设备都换掉，只要软件升级和适当更新硬件就行了。华为是5G时代的领先者，这也有赖于基础研究的突破。土耳其的Erdal Arikan教授2008年公开发表了关于Polar码（极化码）的论文，华为从中识别出信道编码的新方向，集中力量研究，在极化码的核心原创技术上取得了多项突破，极大地提高了5G编码性能和减低设计复杂度，走在世界前沿。
这里，我们重点谈一下华为的ESOP激励。全世界有多种公司治理与激励约束的办法，华为的模式非常独特。
100%员工持股，创始人股权极少。任正非占华为股权1%多一点，华为员工中有一半多（9万多人）通过华为工会拥有其余股权。这是一种受限股，员工离开华为，其持有的ESOP按照净资产价格由工会回购。华为一般每年扩股10%左右，加上回购的股份，用于当年员工配股。
这次我问任总，华为的领先是不是成本领先、效率领先、管理领先，他说都不是，是“技术领先，人才领先，财散人聚”。
有良好的激励性。华为员工的收入，包括工资、奖金、TUP收益、虚拟受限股分红（ESOP）。级别越高的员工，ESOP收入在总收入中的比例越高。ESOP的多少，根据职级、贡献而定。
TUP收益和ESOP的区别在于，前者是一种利润分配方式，后者则是需要购买的“资产权利”，而且有风险，收益和风险共担。
目前华为ESOP每股净资产7.85元左右，2017年每股收益约2.83元，每股现金分红为1.02元。
没有过度的激励性。华为不上市，这使得员工的ESOP收益有吸引力，但并不像上市那样一飞冲天地暴富，从而丧失奋斗精神。不上市，也保证了公司可以进行长期投资、反周期投资，不受资本市场波动的影响。ESOP要花钱买，相当于投资，所以大家要拧成一股绳，把事业做好，这就是华为所说的“力出一孔，利出一孔”。
股权计划是动态调整的，永远给新的奋斗者留出空间。华为45岁可以退休，40岁提出退休也OK，退休者按照一定条件持有ESOP，犯有严重错误者回购ESOP。新员工工作三年后基本可以享受ESOP。整个计划的内涵，是承认原有员工的贡献，让他们得到分享，但同时一定要给新员工创造出通过奋斗、分享未来收益的空间。老员工干不动了，鼓励你提早退休，享受过去奋斗的成果。但奋斗的岗位，要提供给那些更年轻、当打之年的人。
任正非资本收益很少，但精神意义重大。任正非的股权是100%的法律意义上的实股，他也拥有重大事项的一票否决权（未使用过，未来会过渡给一个委员会），这赋予了他作为创始人的独特权利。但他主要是靠思想和讲话影响华为。以前他的白色搪瓷大水缸先到哪里，就说明他要去哪里讲话了。
我曾听华为轮值董事长徐直军讲过，任总除了早期IBM导入的IPD（集成产品发展）是了解的，后来导入的很多管理方法都是不懂的。任正非自己也这样说过。这是一种“99度+1度”的特殊模式，任正非不管99度的事情，但他这1度不能少，这1度是用哲学、理念和长期思考，影响公司，引领公司。
上述制度的灵魂是什么？就是激励全员奋斗，奋斗之后享受成果，同时始终让新的奋斗者看到希望和未来。在全世界所有将人力资本和知识资源相结合的价值创造模式中，华为也许是持久力、公平性、年轻化活力、创新爆发力最强的一种。这种“人本+知本”的制度安排，可能是不亚于华为任何产品的最重大发明。
如果你问任正非，华为的敌人是谁？华为的最大问题是什么？他永远只有一个回答：自身的懈怠，和行为的短期化。他之所以“感谢”美国，就是让华为懒惰的人不敢懒惰了，组织重新被激活。
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在这样一个信息流动、知识外溢、全球化、产业不断更新、技术起跑线不断重新建立的世界上，中国改革开放，赢得了几十年发展经济的太平时光，也没有被西方世界进行大的拦截，正是在这种背景下，十几万优秀的人力资本，和全世界的知识精华，融在一起，拼命奋斗，有什么奇迹不能创造呢？
我问任正非欣赏哪些美国公司，他说了亚马逊、谷歌、微软，当然还有他喜欢的苹果。在我看来，华为在领导力、员工素质、激励、创新能力方面，并不比这些公司弱。再给些时间，为什么不能超越？亚马逊、谷歌、微软和苹果，都是个人创业者开创的传奇，也都是几十年时间创造的传奇，勤劳聪明的中国人，如果给他们充分的舞台，有良好的机制，必定会创造出不亚于它们的传奇。
华为为什么创立32年生生不息？历史性的机遇对谁都是平等的，就是靠人本加知本，绽放出了最宝贵的知识创造力，技术创新力。华为之道，是天地人性之大道，之常识，只是做到了极致。
在这32年的过程中，华为一直坚持向世界学习，坚持批判性思考和建设性对立（华为内部的“蓝军”就是不断寻找华为的问题，提出质疑的力量），让自己永远意识到不足，意识到世界的精华总是在远方，这种忧患意识和学习意识，也是值得我们学习的宝贵资产。
假如美国真的试图通过封锁一个新物种的向上攀登，而守住自己曾经的制高点，那么，这种努力终究是徒劳的。世界终究要通过连接才能变得更美好，世界终究要奖励那些更付出、更聪明的大脑，这种力量是无法抗拒的。抗拒得了一时，但抗拒不了历史的大趋势。当然，我们需要理解国际社会对于网络安全的关切，毕竟，这不是买made in China的鞋子和小电器，不是买一个产品，而是买一种服务，它时刻在运行，在产生数据，而数据是今天的血液。正如华为在努力的那样，我们应该更加努力地让国际社会相信，我们是可以信赖的服务者，是长期合作伙伴。
无论如何，我们过去已有的，关于一个国家、一个公司、一种制度的认知，我们的想象力，都需要重新配置。世界需要美国，也需要中国，或许在今天，更需要中国。中国不是要替代什么，但世界需要新的选择。
在全球想象力重新配置的过程中，华为为中国赢得了更多的关注。作为一个中国人，我为华为感到骄傲，但同时，我们更需要去认识华为成功的根本，而不是简单地用传统的话语框架去解读。我觉得，最好的公司一定是能够最大化凝聚和绽放人力资本、知识资本，用产品和服务让全世界的人更好连接、更好生活和工作的公司，从这个意义上说，华为好像是22世纪的公司样板，只是提前降生了。
它生于1987年底的深圳，那个以人为本，以创新、开放、奋斗为基因的土壤与时代。它特立独行，开放自强，纵立崖岸，依然卓绝。
