猎云网注：关于滴滴有最核心的追问：在滴滴已经获得垄断地位的同时为什么持续补贴？滴滴渴望现金流以获取上市规模的同时为何分散资金在全球的投资？或许最值得滴滴反思的就是：作为一家高科技出行服务公司，滴滴究竟在“研发投入”和“品牌服务”上做了什么？文章来源：周掌柜（ID：zhouzhanggui525），作者：周掌柜。
两个关于滴滴最核心的追问是：在滴滴已经获得垄断地位的同时为什么持续补贴？滴滴渴望现金流以获取上市规模的同时为何分散资金在全球的投资？
大逻辑是这样的：当滴滴把自己的垄断能力无限放大的时候，在挤压竞争对手的同时它势必在消费者端和监管端承担了无限责任。同时，当滴滴以出行生态构建的名义做产业链延伸的时候，它必然对于低成本流量和现金流产生依赖，这种依赖又反作用其战略在出行端加深垄断性，逻辑叠加，从商业战略的维度最终形成了资本梦想与创业精神的赌博机器，这就是滴滴内外压力的根源。可以确定的三点是：第一，滴滴现金流周转主要依靠规模；第二，现有补贴政策下人为的扩大了市场需求；第三，海外投资某种程度上隔离了风险。而此时，或许最值得滴滴反思的就是：作为一家高科技出行服务公司，滴滴究竟在“研发投入”和“品牌服务”上做了什么？
现有的滴滴发展战略是否会出现更严峻的临界点呢？2月13日，滴滴的内部流出的巨额亏损高达109亿元，过去6年从未盈利，司机补贴支出113亿元，程维宣布过冬，裁员15%。从企业财务管理的角度，我们相信这样的核心数据从不可能“偶然”流出并被媒体放大，显然，滴滴希望通过对其亏损的描述在媒体和舆论上弱化其垄断受益者的形象，进而努力软化司机群体对其压力。但与此同时，媒体列出了滴滴亏损中对外大手笔投资的诸多案例，比如：1亿美金投资印度经济连锁酒店OYO，6000万并购投资车载无人货架魔急便，3亿美元投资人人车，10亿美金注资小桔车和10亿美元收购巴西共享出行99Taxis等12笔，累计超过200亿人民币。必然，滴滴拥有良好的现金流，并没有因为亏损影响其战略性扩张。这一里一外的错位，越发让外界对滴滴的战略产生好奇。本文，周掌柜咨询团队将从滴滴的战略挑战出发，分析其处境的深刻动因以及可能出现的“战略悬崖”。
溯源其根本。从长期对滴滴为代表的新型互联网平台的观察看，这是以阿里巴巴为代表的互联网巨头上一代互联网快速成长期典型的打法和模式，这种通过资本力量快速扩张以降低边际成本、放大现金流，最终获得定价权的模式已经有了无数个成功案例。滴滴依然是这个互联网时代最忠实的践行者，只不过，滴滴比早期的互联网公司更加快速的在业务端和投资端平行的展开战略，试图最快的速度达到巨头的完美业务逻辑，并在资本市场上讲述一个全新的中国神话。换句话说，滴滴还是旧时代的年轻人。
但，滴滴已经没有前辈们那样幸运，外部环境发生了两个逆转。第一个就是中国经济在几轮抗周期的增长之后，出现了内外叠加的瓶颈，市场扩张性动能不足；第二个就是资本市场和全球监管对于互联网科技公司的态度发生逆转，从世界范围内的先进生产力，成为了世界范围内监管重要关注的对象，面对科技平台的基础设施化趋势，留给滴滴完成神话的时间越来越少。也可能正是这些挤压，让滴滴决定一次性释放利空，并在2019年底或2020年初尽快在资本市场上市以降低投资人长期豪赌的系统性风险。“互联网垄断+投行式扩张”的模式在高速增长之后，即将进入对其长期业务健康性和营利性的考验，滴滴的神话故事面临一个终究要面对的“战略悬崖”，这应该就是滴滴目前真实的战略处境。
从我们第三方的角度看，滴滴目前挑战由自身战略问题引发，本质上还是用互联网和投行思维做出行服务。从互联网的角度看，只要做了一个公平交易的平台，解决了交易变现和利益分配的问题，这种对信息不对称的解决就是“善”的。而且，电商平台的交易双方是彼此不可见的，双方将信任凝结于平台，平台天生就是拥有道德制高点，拥有无可争议的话语权。这些应该是程维8年在阿里工作受到潜移默化的影响。从投行的角度看，滴滴的投资一直是通过巨额亏损推动用户增长，只有达到垄断性规模后才可能获得定价权，进而形成长期稳定性盈利。由此，从柳青为代表的资本视角看：滴滴也是善良的投资者，所有的亏损都是对高科技创新的殉道式投入，应该被歌颂而非唾弃。作为CEO，应该不可避免的带入资本角度认知滴滴的“奉献”和“无辜”。
那么，一个有趣的问题出现了：亏损了这么多的滴滴确实是做了“为人民服务”的功德吗？当然，从企业家创新的角度，我们认为滴滴确实是世界级的伟大实践，这一点的确值得尊敬。但从产业的角度，我们希望看到的滴滴是充满战略智慧和社会关怀的，这一点显然滴滴做的还不够。其根本原因，除了上面分析的上一代互联网公司的既定发展思路所致，另外一点观察：我们认为滴滴的精英管理者低估了所在行业的“中国特色”，他们的思维传承于美国式的科技精英主义，但缺少对中国这个国家、出行服务这个行业底层劳动者的敬畏和深刻认知。
如果对比世界的出租车以及出行价格，中国和美国、英国、法国、德国、日本等主要发达国家相比，价格其实是非常低的。举一个例子，15公里左右的车程，在中国出租车、专车的平均价格大概是50元左右，而在日本应该至少是5倍，在英国6-8倍。用国内出租车司机自己的话说：“很多人干一天休息一天，勉强维持温饱。第一天工作20小时是机器人，第二天躺在床上休息是植物人。几乎每天全国都有出租车司机猝死，都是拿命换钱。”的确，这个行业从清朝开始就因为出行需求达到了一定规模，民国的时候叫“黄包车夫”，在无数次历史事件中都扮演者重要角色，因为拥有极强的革命性，也是一种反权威性。这和Uber诞生的美国、欧洲是完全不同的国情土壤，发达国家出租车司机是一个高薪的中产阶级劳动者，中国的出租车司机90%以上带有一定的慢性疾病。所以，在这样的土壤上创新，绝对不能有“资本家思维”和“互联网精英颠覆一切的傲慢”，而应该充分尊重中国国情，谦卑的为司机服务、为乘客服务、为公共治理服务，进而用“底层”的视角看“服务”，更多的推出增值的精品服务比扩张规模更加必要，但显然，传承传统互联网思维的滴滴并不关注高溢价品牌服务对行业的润滑剂作用，一味的打价格战杀伤对手、扩大规模。这应该才是滴滴今天面对“战略悬崖”的根本性原理。
作为滴滴的管理层，他们的经历和视角，或许不知不觉的将滴滴这个世界范围内的最前沿创新，带到了被监管围剿、公众反感的十字路口。如果用“承担责任”的姿态要求创业者，肯定过于苛刻和缺少人情，但从他们自身和滴滴公司来讲，非常有必要深刻的反思滴滴的根本战略：更多的应该是对服务和体验的创新，进而成为“品牌服务平台”，而非只关注规模和现金流，不知不觉的成为剥削色彩浓厚的“垄断者”。
从战略思想的角度看，“品牌出行服务商”和“出行一站式提供商”这两个战略定位有着很大的区别：
第一， 如果以“品牌出行”为出发点，应该立足于不断推出专业性高溢价服务，而非盲目扩大规模。比如：专车的服务包括开车门，拿行李，提供饮品等，这些其实还只是等级的定位，并没有体现出司机驾驶技术、服务水准等差别。如果对其进行细分，应该可以创造出“金牌司机”的高水准、高薪工种，这个工种如果成为了“司机之王”，能够帮助滴滴缓解在司机群体（特别是出租车）里的抱怨和怨恨一定是有帮助的；
第二， “品牌出行”具备服务的外向扩张性，这和AI等互联网能力构成了滴滴应该有的研发格局。简单说，我们讨论几个比较特别的需求，你是否有去工商税务办业务找代理商的需求？是否有去处理交通罚款找人咨询的需求？是否有委托靠谱的司机师傅送小朋友上学的需求？这些都是具有极强服务属性的专业需求，也可能是高溢价的。而滴滴天然具有通过AI做精细化服务的能力，是否有更创新的高溢价服务提供给高端用户，这不仅有利于强化人们对滴滴科技创新能力的认知，也是提高司机收益的技术方向。从用户的角度看，我们认为滴滴应该推出一系列高溢价的品牌服务，或者通过专业准入认证形成系列的特色产品，目前仅仅是关注和出租车司机的零和博弈格局是非常小的；
第三， 从司机服务的角度看，滴滴有必要通过服务的等级为司机行业建立一定的职业阶梯发展体系，滴滴是否有更大的格局为司机创造美好生活的通道，这也很值得关注。基于已经高度行业垄断的特殊地位，需要滴滴体现出这个责任感帮助司机们彻底解决上升通道的问题，如果这方面有创造性的思维，一定会形成广泛的用户，并构建一个坚定的基本面支持者，也会反作用于公众对滴滴先进性的认知。已经成为百万人生计工具的滴滴，为什么不能成就更多司机的人生梦想呢？
而我们很明显的看到，滴滴目前的战略仅仅是围绕交易展开的，这是纯粹的互联网玩法，在诸多行业看起来已经落地生根，但探究起来都是很有隐患的。比如携程模式后遗症是长期受到精细化服务不到位的指责，拼多多模式甚至淘宝模式从来没有和假货形成好的区隔，腾讯的游戏作恶质疑更是此起彼伏，到了2019年马化腾才提出“科技向善”的思维解决公关问题。从大的互联网角度看，如果滴滴不对其战略思想做根本性调整，即使能成功完成上市，其面临的实质性挑战注定会周期性出现。
2016年5月，周掌柜咨询团队发表《苹果投资滴滴剑指人机智能时代》，当时读者和业界反应是非常热烈的。我们站在积极的一面感受到苹果对AI级应用的重视，对内生态赋能能力提高到战略级位置，同时也体现出对中国区市场长期价值的认可。但相对于2016年滴滴作为“创新者“的品牌势能，今天的滴滴已经不能同日而语了，这几年AI创新应用乏善可陈。虽然过去几年，滴滴事实上为中国民众提供了真实的出行便利，让中国交通智能化水平跻身世界前列，但由于上面提到的一系列“本土化创新”的不足，几乎到了人人喊打的地步，起码已经没有人认为滴滴的创新是值得正面传播的。短短三年，沧海桑田，背后的大逻辑值得程维、柳青和其他滴滴高层深入思考。
综上，虽然几乎每一个忠实用户的骨子里很不愿意给滴滴的创业者、创新者们伤口撒盐，以至完全抹杀这家高科技公司对中国用户提供的便利和行业贡献。但滴滴确实到了一个新的十字路口：不仅面对内外部环境的“战略悬崖”，也非常有必要通过对“品牌服务”的新思维防止“先进生产力”成为“落后产能”。
站在互联网大潮退去的大历史背景看，滴滴的挑战没有特殊性。滴滴现象也考验新时代的监管如何平衡产业扩张与行业生态的关系，中国的创新环境即不能像法国、德国这样的创新保守型国家过分监管和限制企业，也不能完全照搬美国的金融资本主导产业模式。一个过度金融化的创新环境，注定会极大的限制新型创新的出现。
最后我们再做一个假设：如果滴滴在行业内拥有更多活跃的竞争者，或许滴滴会有更好的学习对象和坐标完善自己的创新，如果滴滴能早一点慢下脚步聚焦“服务”这个出行行业本质，或许今天不至于在媒体和舆论中如此被动——滴滴是否会一步步变质为一家没有研发、没有服务，只会奔跑的公司？
跨越这个“战略悬崖”注定需要大决心和大智慧，滴滴依然有机会因为改变了“黄包车夫”的命运载入商业史册。
注：周掌柜，商业战略顾问，英国《金融时报》中文网专栏作家。
