猎云网注：不约而同地，中国几家互联网巨头在2018年下半年实施战略升级和组织架构调整。阿里巴巴、腾讯、携程、京东等。从腾讯和携程在这两个案例来看，无论是所在行业遇到增长的瓶颈，还是所处行业的增长还在继续，大公司都选择了转型。当所处行业遇到瓶颈，那就意味着需要开辟新的领域来继续增长，而所处行业快速增长则是会引来无数竞争者，而为了在竞争者快人一步则必须在战略上先人一步，这就是公司战略升级的逻辑。而这些巨头都非常重视中小商户，所做的事情都是高度一致，那就是将一切信息数据化，让更多的用户以更为便利的方式来使用这些数据，从而提高效率。文章来源：蔚为大观（ID：wwdg1116），本文首发于FT中文网，作者：傅蔚冈。
一
不约而同地，中国几家互联网巨头在2018年下半年实施战略升级和组织架构调整。
2018年9月30日，也就是在国庆节前一天，腾讯在其微信公号上发布了题为“腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网”的通告，宣布从即日起腾讯正式启动新一轮整体战略升级。该通告称，“我们在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，将进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。”伴随着整体战略升级，同时还对组织架构进行优化调整，对原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合。
腾讯只是迈出了互联网公司战略调整的第一步。11月26日，阿里巴巴集团CEO张勇发出全员公开信，宣布阿里最新一次组织升级，而此次组织升级的目标是‘要打造阿里商业操作系统，赋能商家，实现“在数字经济时代，让天下没有难做的生意’的使命，我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。”
随后在12月11日举行的携程首届Ctrip Day全球合作伙伴峰会上，携程董事会主席梁建章宣布推出“平台赋能战略”，宣称要在技术数据、流量、金融、产品、定价、服务等方面向用户和合作伙伴进一步开放，并为更多中小企业旅游创业机会。
而京东也在12月21日宣布了新一轮组织架构调整，京东商城围绕以客户为中心，划分为前中后台，对组织架构进行了调整。
二
为什么这些战略升级和组织架构调整都发生在2018年？众所周知，“小步快跑，快速迭代”是互联网公司对其产品的要求，而其战略一旦确定，则是很少改变。以腾讯为例，此次战略升级是它创立之日起的第三次，前两次分别是发生在2012年和2005年。2005年腾讯的BU（Business Unit）事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台；2012年，“3Q大战”后的腾讯将BU升级为BG（Business Group）事业群制，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科技技术 “连接一切”，为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。
今天腾讯的升级原因也很简单，那就是外部环境变了。
尽管腾讯把组织架构调整视为是“迈向下一个20年的新起点”，但是在很多市场分析人士看来这是为了应对股价下跌的被动反应——从2018年1月至9月，腾讯的股价正遭遇有史以来最大跌幅，在不足9个月的时间里，股价从最高的476.6港元一路下滑到323.2港元，跌幅高达32%，而在我写这篇文章的时候，腾讯股价则是310.60元港币。对腾讯来说，哪些环境变了，以至于股价有这么大的下跌？
第一是监管环境。众所周知，在游戏、广告和社交是腾讯收入的三驾马车，其中游戏是最大的收入来源，2017年游戏收入占总营收的41.17%。但是从今年以来，监管环境越发不利于网络游戏的成长。首先是原国家新闻出版广电总局于3月29日下发的一份《游戏申报审批重要事项通知》，称因机构改革，游戏审批工作进度将会受到影响。后来是在 8 月 30 日，教育部等八部门印发了《综合防控儿童青少年近视实施方案》的通知，国家新闻出版署将实施网络游戏总量调控，控制新增网络游戏上网运营数量，甚至在网络上一度有传出要对网络游戏征收重税的传闻。由于没有新的网络游戏，导致网络游戏的营收在2018年第三季度首次出现负增长，258.13亿元的收入比去年同期下降4%，这是近几年来首次出现。此次腾讯战略升级号称要从消费互联网转向产业互联网，很大程度上就是要摆脱对游戏等消费的依赖。
第二是为了突破增长的瓶颈。根据第三季度财报，腾讯第三季度营收为805.95亿元（117.16亿美元），比上年同期增长24%。尽管增速还是以两位数的速度增长，但已经是创下近年来的最低增速。增速之所以走低，除了游戏受监管环境所限外，更重要的是是旧有模式下的增长已经到了瓶颈期。根据第三季度季报，微信月活达到10.825亿，同比增长10.5%，环比增长2.3%。10.825亿是什么概念呢？按照中国互联网信息中心于2018 年 7 月发布的第42次《中国互联网络发展状况统计报告》，截至 2018 年 6 月，我国网民规模为 8.02 亿。换句话说，目前微信用户已经超过了中国网民的总数。这么高的用户数当然值得庆贺，但是在某种程度上也是蕴含着危机，那就是增长乏力，众所周知，腾讯的营收主要是来自大陆市场，当用户增长接近天花板时，而营收还是囿于传统的领域时，它的营收步伐自然就会放慢。
也正是在这双重因素下，腾讯开始了战略升级，调整组织框架，从消费互联网向产业互联网转型。新成立云与智慧产业事业群（CSIG）是典型一例，它将整合包括腾讯云、智慧零售、腾讯地图、安全产品等核心业务线，帮助医疗、教育、交通、制造业等行业向智能化、数字化转型。一言以蔽之，腾讯的战略调整是试图通过开辟新的领域来寻找新的增长点，为腾讯赢得未来，就像腾讯董事长、CEO马化腾所表示的：“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”
三
如果说腾讯之所以要战略升级是因为在过去一年中网络游戏受到了诸多的限制而不得不减少对游戏的依赖，那么中国旅游市场发生了什么变化，使得携程要实施所谓的平台赋能战略？至少从数据来看，近年来中国旅游业保持着两位数的增速，在国民经济中的比重不断上升。无论是游客人数还是旅游收入都保持着稳定的增速，旅游收入更是在近年来一直保持着两位数的增速。国家统计局的数据显示，2017年国内旅游收入45661亿元，增长15.9%。为什么携程要在这块蓝海里战略升级？
众所周知，携程是“鼠标加水泥”模式的典型，即依靠“网络和电话呼叫中心，鼠标加水泥的模式让携程在无需门店建设的低成本模式下获得了生存的可能。”这个模式的核心就是提供标准化的模式来满足用户需求，某种程度上是排斥小微企业和个人创业者。那么现在发生了什么变化，使得要赋能小微企业和个人创业者？。
首先是因为竞争，竞争对手携流量优势对携程实施挤压。阿里成立飞猪，美团攻入旅旅游市场后，携程还是遇到了前所未有的压力。以酒店为例，早在2016年，美团就声称其酒店预订间夜数超过携程位居第一，尽管美团的酒店业务饱受“刷单”质疑，而且从营业额看还是远逊于携程——数据显示2017年携程的酒店业务收入达到95亿，而美团的酒店业务收入为27亿，但是美团由低端向高端渗透的能力一直为业界所忌惮。而飞猪更是自带阿里光环，拥有巨大的流量。
尽管到现在为止携程还是保持着对其竞争对手的优势，但中国互联网众所周知的一个现象是“得屌丝者得天下”，如果携程不祭出新招，那么未来旅行市场的老大是谁也就尚未可知。美团和飞猪最大的优势是流量优势，如果在线旅游产品永远提供的是标准化服务，那么随着时间的推移，拥有巨大流量入口的飞猪和美团的优势会逐步显现。
携程该拿什么来应对？恰好这时在线旅游市场的需求发生了变化。此前钛媒体曾有“需求升级，痛点犹存，在线旅游市场正在发生哪些变化？”一文分析目前在线旅游市场的变化：“过去携程鼠标+水泥的模式在过去能解决旅游资源信息不对称的短板，但随着用户个性化旅游与即时性旅游的需求愈加彰显，如果来一场说走就走的旅行，需要的是在行中结合地理位置来整合碎片化旅游产品和各元素，行中决策预定痛点的解决需要供应端效率的提升，单一个机票、酒店、机+酒等产品难以满足消费者的体验需求，行业需要新的资源供给方式出现。”一个可供佐证的例子就是携程首页的内容越来越丰富，而在10年前就只有机票和酒店，而现在则是换钞购物、保险签证、当地向导等入口。这么多的入口，原因就是用户的需求多样化了。
而这里的很多需求，则是需要由小微企业或者个人来实现。平台赋能战略就是这个背景下的产物。用户在旅行中的很多需求，是需要通过众多的小微企业甚至个人来实现——比如说导游就只能由个人来实现，而“赋能”小微企业提供更好的服务也就成为应有之义。
如果携程能够把它沉淀的数据和平台上的中小微企业对接，就能够为用户提提供更有价值的服务。内嵌于携程的一站式交易方式，能为企业提供更为便利的服务，是无论是信息的获取还是交易服务的流程。至少这种服务，从目前来看，是所有其它竞争对手都不具备的。如果说此前携程的成功是鼠标+水泥的模式解决了信息不对称，那么今天平台赋能模式则是解决了在用户需求越来越多元的情况下供需双方的精准匹配，而供应商的深度和广度在相当一段时间内其竞争对手无法提供的。
四
阿里的组织架构调整则是对两年前新零售战略的延续。阿里从2016年底开始力推的新零售战略就是对此的反应，而此次组织升级也是从组织架构方面对新零售战略的延续：整合B2B、淘宝、天猫等的技术力量，成立新零售技术事业群，为全面实现新零售提供坚强的技术支撑；同时高速增长的天猫将创新组织方式，升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块，并相应承担“推动品牌数字化转型”、“建立超市新零售模式”、“实践全球买全球卖”的战略使命。用阿里CEO张勇的话来说就是阿里要形成“阿里巴巴商业操作系统”，成为一个帮助品牌、商家和企业完成数字化转型的商业基础设施。
唯一感到意外的是京东，它的组织架构调整更可能是对一场突如其来外部事件的反映。因为9月份刘强东“涉性侵案”，京东治理结构中的一股独大现象被外界所关注，刘强东只持有15.8%的股票却拥有80%投票权，与其他科技公司腾讯、阿里巴巴等拥有一大批地位举足轻重的高级主管不同，京东更像是刘强东的一人王国。公司权力高度集中于一个人。尽管有助于缩短决策流程，但是如果方向不对就会滑向万劫不复的深渊。从8月31日到12月22日，股价从30.66美元到20.35美元，跌幅高达近30%。这里的跌幅既有大环境的影响，也与明尼苏达事件产生了某种联系：那就是股东对这家公司的治理结构产生怀疑进而导致估值降低。尽管12月22日明尼苏达州阿波利斯市亨内平县检察官办公室宣布其将不会对京东集团CEO刘强东先生提起任何指控，但是这种治理结构还是让投资者心有余悸。
或许是为了回应投资者对京东的顾虑，京东作了最新的组织架构调整，尽管该次调整是以“将围绕以客户为中心，划分为前、中、后台”的名义作出，但是外界的解读更多是“刘强东将退出一线”，很重要的一个标志是在该次组织架构调整罕见地没有出现刘强东的名字，从今年7月起兼任首任京东商城轮值CEO的徐雷全面掌管京东业务，各业务负责人同样直接向轮值CEO徐雷汇报。当然，对于京东的股东而言，这样的架构调整并没有在根本上解决投票权问题，但是也聊胜于无，至少在业务层面能让高管等到更多的锻炼，尽管这已经是BAT等互联网公司早就在做的事。
五
从腾讯和携程在这两个案例来看，无论是所在行业遇到增长的瓶颈，还是所处行业的增长还在继续，大公司都选择了转型。其实道理也很简单，所处行业遇到瓶颈，那就意味着需要开辟新的领域来继续增长，而所处行业快速增长则是会引来无数竞争者，而为了在竞争者快人一步则必须在战略上先人一步，这就是公司战略升级的逻辑。
如果再仔细看，你就会发现，这些巨头都非常重视中小商户，比如阿里和携程用用“赋能”，而腾讯用“连接”，尽管用语不同但大家所做的事情都是高度一致，那就是将一切信息数据化，让更多的用户以更为便利的方式来使用这些数据，从而提高效率。如果说以前的互联网更多是个人消费，也就是传说中的2C，那么2B将会是今后各大巨头鏖战的主要场所。而所有的这一切都是源于这样一个现实，那就是互联网个人用户的增长已近瓶颈。截至2018年6月30日，我国网民规模达8.02亿，普及率为57.7%。需要指出的是，尽管普及率不到60%，但是增长率仅为3.8%，这意味着中国互联网的流量红利进入了尾声。
在流量红利即将结束的时候，如何帮商户提高效率，将是今后巨头们竞争的重点。
