猎云网注：华为公司最近是热点。而对广大的企业经营者来说，面对呼啸而来的各种压力，2019年注定会是逆境。2018年只是铺垫，市场收缩的问题在2019年会真正爆发。华为的经验，有助于帮助我们解决逆水行舟的问题。本文主要讨论如何培养预见冬天的心智模式以及如何向华为学习，预防冬天做棉衣。文章来源：秦朔朋友圈（ID：qspyq2015），作者：佐伊，毕业于复旦大学，曾留校执教。后在中欧国际工商学院供职近20年。个人公众号：悟00000空。
18年前，2000年，互联网泡沫破裂，华为总裁任正非先生对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话，这篇演讲稿后来被无数企业家称道、推荐、学习，成为中国管理学思想的不朽之作。
讲话的缘起
老任这个讲话的来由、缘起，最后一段说得很明确：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
当年华为销售额220亿人民币，利润29亿人民币，位居全国电子百强首位。所以有人认为任正非在“作秀”，如日中天时却说冬天要来了，要预防被冻死。
当然18年后的今天，大家都看到了任正非的大智慧。在春天的时候能够看到冬天已经不远了，在成功的时候不忘失败总有一天会来临。他讲道：“失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”在遥遥领先的时候也从不狂妄自大，从不松懈惰怠，“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”他接着还说了一句：“也许是这样才存活了十年。”从长期来看，这不是“也许”，是“肯定”。
改革开放40年，几轮寒冬，冻死了无数企业。近期又进入了冬天，而且有可能是40年来最漫长、最寒冷的冬天，注定要冻死一大片。已经有不少企业倒下了，据说有的经济大省，今年已经有5到10万家企业倒下了。
如何避免被冻死？ 端正三观，培养预见冬天的心智模式
那么如何避免被冻死的噩运呢？其实，老任早就给大家指明了出路：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
可见，一要有预见，二要有预防。预见是先决条件，没有预见就没有预防，当然有预见不一定保证有预防，有一些人预见到了但是出于种种原因没有预防，没有做好棉衣，最后也冻死了。
不是每个人都能预见到冬天的，倒不是说不能预见到冬天来临的确切时间，而是说有一种人压根儿就没有意识到有冬天的存在，因为他们从来就没有遇到过冬天，夏虫不可以语冰。就是老任讲话中开篇就提到的，“太平的时间太长了”导致“盲目自豪，盲目乐观”。所以他们缺乏预见冬天的心智模式。还有一种人是遇到过冬天的，但是因为他们的世界观、人生观、价值观里缺乏对自然规律、历史规律的敬畏，所以他们也无法预见冬天。这种对自然规律、历史规律的敬畏的缺失，有的是天生的，更多的是后天太成功等原因导致的。
任正非先生的三观是进化论的三观，是敬天畏人的三观，物竞天择，适者生存，优胜劣汰；是天人合一的三观，人和自然在本质上是相通的，老子说，人法地，地法天，天法道，道法自然。
任正非的管理之道是道法自然的，他经常用自然界的东西、现象来做管理的比拟，比如冬天、薇甘菊、盐碱地、都江堰，等等。薇甘菊是一种被植物学家称为“每分钟一英里”的生命力极强的野草，它只需要很少的水分和极少的养分就能迅速地蓬勃生长，覆盖所有的植物。任正非教导大家：“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层成为霸主。” “要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的。”
企业也要学会冬眠
冬天，是自然界的一个季节，气温降低，食物减少，肃杀凋敛。变温动物应对这样的恶劣环境的方法是冬眠，因为它们体内没有自身调节体温的机制。它们极度降低生命活动，等待春天的到来。地球上的动物大部分都是变温动物，除了哺乳类和鸟类，哺乳动物和鸟类是恒温动物。大部分恒温动物不用冬眠，但是刺猬、松鼠等小型哺乳动物必须冬眠，因为它们与大型动物相比，体表面积与体积之比大，因而放热比例也大，在冬季缺乏维持体温所需的能量。
如果一种动物，既没有自身调节体温的机制，或者有这个机制但是放热比例大，到了冬天找不到足够的食物，又不冬眠，那么这种动物早就灭绝了，在人类出现之前很久很久就灭绝了，我们可能都不知道有这样的动物存在过。
一个企业也是一样，如果冬天来了，这个企业没有自身调节的机制，或者效率太低获取不到足够的粮食，又不提高获取粮食的效率，又不降低代谢率，不冬眠，那么这个企业早晚也会灭绝。
活下去是华为的最高战略，也是最低战略；企业不可穿上红舞鞋
商界和自然界一样，首要的目标应该是适应环境活下去，而不是追求万人瞩目的短暂的光鲜存在。
1992年，华为营收突破人民币1亿元，任正非在年终大会上泪流满面地说了一句：“我们活下来了！”竟无语凝噎。
早年有人问老任，华为的战略是什么，他会说：华为没有战略，就是想要活下去。后来有人问老任，华为的战略是什么，他会说：三个字，活下去！这是华为的最高战略，也是华为的最低战略。他说：“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
老任经常在各种场合反复地强调：“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题。”
很多企业家本末倒置，不是想着如何提高竞争力，而只想着如何利润最大化。美其名曰“平衡生存与发展的问题”，殊不知生存与发展是有递进逻辑关系的两个概念，活都活不下去了还发展什么，不是平衡的问题。
老任一直强调“企业不可穿上红舞鞋”。红舞鞋是一个安徒生童话故事，故事里说，有一双非常漂亮、非常吸引人的红色舞鞋，女孩若把它穿在脚上，跳起舞来会身轻如燕。但是大家都不敢穿，因为传说这双红舞鞋有魔力，一旦穿上就无法停止舞蹈，一直到把人累死为止。
有个姑娘抵挡不住这双红舞鞋的诱惑，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，果然舞姿曼妙无比，人见人爱，花见花开，众星拱月，这个姑娘十分陶醉。但是问题是，果然停不下来了，她不停地跳，最后真的给累死了。
这个姑娘为了虚荣付出了生命的代价，企业也是一样，多少企业为了虚假的繁荣付出了生命的代价。
管理大师彼得·德鲁克说：“企业的首要责任是活着。”他还曾说：“在迅速扩充的公司里成长起来的人，当企业进入一个巩固和调整的时期时，他们可能恰恰成为毁灭公司的力量。”因为这些人就像穿上了红舞鞋，停不下来了，有时甚至包括创始人自己。
巴菲特的投资原则是永远不要亏钱，那么他靠什么赚钱呢？
投资界神一样的存在巴菲特也有相似的理念，他说，投资第一原则是永远不要亏钱，第二条原则是永远不要忘记第一条原则。换言之，活下去是第一要务。大家看了太多的一夜暴富的故事，太多的单个投资项目获得巨额回报的故事，比如软银对阿里巴巴的投资，18年回报率为7200倍，南非的MIH（大型报业与投资集团Naspers集团的附属公司）对腾讯的投资，17年回报为5500倍。当然，亚马逊创始人贝索斯的父母对亚马逊的投资回报是12万倍。大家以为投资做得好就是要这样惊天动地。但实际上，这些故事是结果，而且是可遇不可求的结果，不是指导投资的原则和方法。大家没看到的是追求惊天动地的投资者最后倾家荡产，身败名裂。
大家可能会问，巴菲特的投资原则，永远不要亏钱，这个可以理解和接受，但是请问那么怎么赚钱呢？答案是，复利。巴菲特投资极为稳健，从不投机，从不想要一夜暴富，惊天动地。他认为，人生就像滚雪球，最重要的是发现湿湿的雪和长长的山坡，然后慢慢地滚，让复利为你服务。
什么叫复利呢，比如说你有10万元，每年投资收益10%，每一年你都把利息连同本金一起作为第二年的本金，一直利滚利滚下去，30年之后，就是174.5万。1626年，荷兰以相当于24美元的代价，从美洲土著印第安人手里买下了曼哈顿岛，如今这块地的价值已涨到2.5万亿美元。大家可能觉得印第安人被坑了，但是假如当年印第安人用这24美元进行投资，按每年8%的复利来算的话，到2017年，所得收益将远高于曼哈顿的地产总市值。
据说爱因斯坦都曾说过，复利是这个世界上的第八大奇迹。
在过去的53年中，伯克希尔·哈撒韦公司的A类股每股账面价值从19美元升至21.175万美元，年复合增长率达到19.1%。伯克希尔·哈撒韦公司就像一个超级大的雪球，每滚一圈体积就增加很多，滚的时间越长，每滚一圈新增的体积就越大。所以巴菲特的长寿是他成功的一个关键因素。估计有无数巴菲特的股东每天晚上都为他祈祷，拜托上帝不要把他带走。
滚雪球的关键是这个雪球不能滚错地方，比如滚到火上，立马就化了。滚慢一点没关系，但是滚错地方化了就得从头开始了，复利的威力就给打破了。
这和华为文化中个的第三个要素“长期坚持艰苦奋斗”是一个道理，但是很多企业家、投资者都没有这个耐心、觉悟，投机取巧，急功近利，结果欲速则不达，中间就化了，冻死了。
先为不可胜，以待敌之可胜
《孙子兵法》形篇：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”
以前善于用兵作战的人，总是先确保我方不可能被敌方战胜，然后等待敌方可以被我方战胜的时机。确保自己不可能被战胜，这取决于自己主观的努力，而敌方是否能被战胜，则取决于敌方是否会出现失误，而非我方主观所能决定。所以，善于作战的人只能够确保自己不被战胜，而不能确保一定能够战胜敌方。所以说，胜利可以预见，却不能强求。
曾国藩的六字战法“结硬寨，打呆仗”就是孙子这种思想的具体体现。曾国藩从来不投机取巧，急功近利。每到一个地方就在城外安营扎寨，挖战壕，筑高墙，任凭骁勇的太平军怎么挑战都坚守不出。只要一有时间，湘军就开始挖沟，一道又一道地把一座城池重重包围，直到太平军弹尽粮绝。攻克一座城池，不是一天两天，一个月两个月，而是一年两年的时间，这个过程中，大部分时间是在挖沟，小部分时间是与敌方正面交锋。胜利靠的不是奇兵，而是深沟高垒，守正才能出奇。实际上，如果真的能守正，往往不需出奇就能制胜了。这就是曾国藩的“结硬寨，打呆仗”。
日本侵华时，中国社会分成极端的两派，一派认为日军如此强大，中国绝对不是对手，赶紧投降为妙。很多所谓的社会精英属于这一派。倒也不能说他们是完全意义上的卖国贼，因为他们也是为了祖国考虑，觉得投降比不投降对祖国更有利，只能说他们的判断错了。另一派坚持要打，认为不消几个月就能把日军赶出中国。这一派也不能说他们是完全意义上的爱国派，因为如果按照他们的急功近利的打法，中国就真的没救了。这两派的判断都错了。只有毛泽东判断正确，认为不应该投降，要打，但是不是打几个月，而是要打好几年，甚至十几年，是持久战。
西方兵圣克劳塞维茨在其巨著《战争论》中说，最长的路往往才是最短的路。
巴菲特53年，一步一个脚印，没有好高骛远，没有投机取巧，没有急功近利，没有好大喜功，没有狂妄自大，谦逊地遵循“永远不要亏钱”的投资原则，先确保自己不会被贪婪、恐惧等人性的弱点掳获，然后等待市场被贪婪、恐惧吞噬时，施展身手，大获全胜。他自言成功秘诀就是：“在别人恐惧时我贪婪，在别人贪婪时我恐惧。”
华为30年，一步一个脚印，谦逊地遵循“活下去”的战略原则，“长期坚持艰苦奋斗”，“结硬寨，打呆仗”，“先为不可胜，以待敌之可胜”，预见冬天，预防冬天，确保自己活下去，等待别人被冻死的时机，攻城掠地，取得了辉煌的成功。
善弈者通盘无妙手
善弈者通盘无妙手，下棋高手一盘棋下完，没有什么“妙手”。“妙手”指的是那种化腐朽为神奇的、力挽狂澜、克敌制胜的高招绝招。围棋世界顶级高手韩国棋手李昌镐，曾创造多项围棋历史记录，开创了“李昌镐时代”。他从1992年夺得第一个世界冠军起，至2007年共夺得18个个人赛冠军、13次团体赛冠军（作为主将夺得8次）。他获得过2007年以前举办的任何一项世界职业围棋大赛的冠军，真正实现了世界职业围棋比赛“大满贯”。
李昌镐冷静如石，不管落后还是占先，都不怒不喜，不忧不愁，被誉为棋坛“石佛”。据说有一次比赛，有一位日本编辑花了几个小时拍了整整两卷胶卷，等冲洗出来一看，都是一个表情。
李昌镐下棋最大的特点就是从不追求“妙手”，每一手棋只求51%的胜率，俗称“半目胜”。通盘下来，看似平淡无奇，却赢了。在李昌镐看来，即使每手棋只比对手好一点点，整盘棋下来，也能稳操胜券。李昌镐曾对编辑说：“我从不追求妙手，也没想过要一举击溃对手。”
他写了一本书，书名就叫《不得贪胜》。日拱一卒，功不唐捐。
这和曾国藩“结硬寨，打呆仗”是一个道理。高手都用“笨”办法。
高尔夫高手通盘无妙手
打高尔夫球也是一样的道理，打败对手的关键是稳健扎实，不是出奇制胜。成绩不是靠一两个洞、两三个洞打得特别精彩赢得的，是靠稳健扎实赢得的。就算抓了老鹰，打爆一两个洞就全还回去了，不如洞洞打par。顶级的赛事，哪怕只是打爆一个洞，都是十分危险的。老虎伍兹复出后的一大问题就是不稳了，老是打爆，不过还是会时不时打出令人拍案叫绝的一杆，惊鬼神，泣天地。人气收视率还在，可惜奖杯奖金没了。
打球和下棋一样，最高境界是通盘无妙手，没有一杆惊鬼神泣天地，看似平淡无奇，但是你赢了。
打球和打仗一样，“先为不可胜，以待敌之可胜”。先确保自己打得稳，不打爆，不出错，然后等待对手打爆出错的时机。打球要打得好，正心诚意十分重要，要克服恐惧、贪婪等人性的弱点，任何一点不良心态都会让你付出惨重的代价。
今年四月美国高尔夫大师赛，卫冕冠军加西亚来到第15号洞，标准杆5杆洞，第三杆攻果岭，打短下水后，他在同一个地方，用同样的杆，以同样的力量，连续又打了三杆，都是打短了，都落在果岭同一个地方，然后在全球无数观赛者不可思议的注视下顺着果岭的斜坡一路滴溜溜地滚到了水里，滚了四次。
活下去是硬道理，大道至简
从高度抽象的层面讲，从哲学的角度来讲，所有的事情都是这样一个道理。不管是自然界，还是人类社会，做企业，做投资，还是打仗、下棋、打球，道理都一样，活下去是硬道理，大道至简。
不管是企业家还是投资家，要熬过这个漫长的冬天，首先要端正思想，端正三观，敬天畏人，尊重自然规律，尊重历史规律，知道物竞天择、适者生存、优胜劣汰的道理，知道顺天应时、天人合一、道法自然的道理。
不要好高骛远，投机取巧，急功近利，好大喜功，狂妄自大，要谦逊地遵循“活下去”的战略原则，“长期坚持艰苦奋斗”。
最长的路往往才是最短的路。不可贪胜，不可贪功。善弈者通盘无妙手。善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名。
二战后德国的兴起以及阿根廷、意大利、底特律衰落的原因
老任写于2001年3月的名作《华为的冬天》，开篇明义提出要“居安思危”之后，紧接着第二段就说：“我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。”
德国工人当年的觉悟是十分令人佩服的。有的国家就正相反了。阿根廷在一战前是世界第七大经济强国，经济超过它的前宗主国西班牙。阿根廷在19世纪中期至20世纪中期这一百年的时间里一直是发达国家，那时候欧洲人形容一个人有钱就会说“富得像个阿根廷人”。直到上世纪60年代阿根廷才被踢出发达国家行列。
意大利在二战后进入高速发展的黄金期，上世纪七八十年代的GDP年增长率比中国过去二十年的数字更高，中国创造的“举世瞩目的经济奇迹”，当年意大利也创造过。八十年代末九十年代初意大利甚至超越了英国，成为欧洲名列前茅的主要经济体。
后来这两个国家都落后了，危机不断，原因有很多，其中有一个不可忽略的是这两个国家都在经济上去后过快地大幅提高工人权益，对工人的保护远远超过了当时它们能够承受的合理范围。经济不久就开始下滑，然后开始社会动荡，经济进一步恶化，社会进一步动荡，……进入恶性循环，企业破产、货币贬值、通货膨胀、失业猛增……保护工人权益的初衷适得其反。
特别是阿根廷，这个过程尤为戏剧化。1946年，贝隆将军当选阿根廷总统，这位出身社会底层的总统对工人阶级一直怀着深厚感情，一心要维护工人阶级利益。他的方法是将英美两国在阿根廷的大部分资产收归国有，对企业家征收重税，闭关锁国提高关税。用这些钱大幅提高工人福利。这些杀鸡取卵的方法把富得流油的阿根廷整得奄奄一息。1955年，贝隆在一场军事政变后黯然下台。阿根廷从此一蹶不振。
劳资关系是典型的囚徒困境，个体的理性决策导致全体的非理性决策。工人这个群体追求自身利益最大化的理性决策，导致整个社会做出过早过多保护工人的非理性决策，导致经济受挫，社会退步。处理好劳资关系对于一个国家、一个城市、一个企业的发展都是至关重要的。
城市层面，近年来最经典的一个案例是美国底特律。半个世纪前，底特律是美国产业工人向往的就业胜地，是美国梦的样板。美国“汽车三巨头”——通用、福特和克莱斯勒的总部都在这里。鼎盛时期的底特律人口达到185万，是美国五大城市之一。如今，废弃的工厂，空荡的摩天大楼，残破的乡村别墅，街头落魄的流浪汉，底特律沦为悲惨的城市之一。2013年12月3日，底特律市正式宣告破产，它成为美国历史上规模最大的破产城市。
为什么曾经的“汽车之城”成为今日的“地狱之都”呢？很多因素起了作用，有一个是不可回避的。美国汽车行业的工会太强大太强势了。汽车工人的高福利曾是美国汽车业的荣耀和传统，开启了汽车时代，但是成也萧何败也萧何，强大的汽车工会也是将底特律推向悲剧的推手。当日本、中国等国家的汽车生产成本大大低于美国的时候，底特律的厂商多次和工会协商，试图说服工会提高劳动生产率，降低福利要求，减员增效，共克时艰。到最后资方几乎都要给工会下跪了，求求你们答应吧，不然我们的成本无法和日本、中国竞争，我们要破产了，我们不得不把工厂搬走了。工会还是不让步，最后厂商倒闭的倒闭，重组的重组，搬走的搬走。皮之不存，毛将焉附，工厂都不在了，工会还能怎样维护工人利益？！
美国汽车和码头两个行业的工会势力非常大，汽车工人和码头工人的年收入一度比大学教授还高。为什么呢？ 因为工人能团结，特别是汽车和码头两个行业的工人，工作场所比较集中，比较好组织。“咱们工人有力量”，“团结就是力量”，这不是瞎唱的，唱的都是事实。
如果美国汽车工人有德国工人二战后重建家园时的那种智慧和觉悟，在行业危机来临的时候能够主动提出或者接受降工资降待遇的安排，那么底特律也不会变成现在的“地狱之城”。
员工与公司的关系的本质
老任讲完二战后德国工人主动提出要降工资的故事，进而发问：“如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司？”
这其实就讲到了预防冬天很重要的一个措施，要保持用人成本的灵活性，困难时刻可以降薪增效，甚至减员增效。而要保持用人的灵活性首先要处理好员工与公司的关系，管理好员工的预期。这就要求正确看待员工与公司之间的关系。
员工与公司到底是什么性质的关系呢？首先而且主要是契约关系，契约是有对价的，是有权利义务的，员工按照公司的要求为公司工作，公司根据协议提供相应工作条件，支付相应报酬。如果违反契约，双方可以对簿公堂。
契约关系并不是以忠诚、感恩这些情感因素为约束条件的。对养育你的父母，你要感恩；对救命恩人（如果有的话），你要感恩；对老公或老婆（如果有的话），你要忠诚。有没有注意到，这些关系都不是用于交易的。父母不是按照哪个协议抚养你长大的，救你的人不是按照哪个协议来救你的，老婆也不是按照哪个协议来为你生儿育女的。
当然一切规则皆有例外。据说有对豪门夫妇，签了份协议，规定老婆每生一个小孩，老公就送一颗价值千万的钻戒。另有一对豪门夫妇，协议规定，每次老婆抓住老公不忠，老公必须转5%的公司股份给老婆。没过几年，老公的股份就转没了，扫地出门。不过这种情况毕竟少而又少，这种婚姻更像交易，所以需要契约规范。蓬门荜户一般没有这种烦恼。
天赋人权，公司没有理由要求员工感恩、忠诚
既然员工与公司的关系首先而且主要是契约关系，所以忠诚、感恩这些情感因素不应该成为公司强调的主旋律。
老任就从来没有要求员工对公司忠诚、感恩，实际上他是很反对员工对公司忠诚、感恩的。他说，在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。
公司不应该要求员工感恩、忠诚，公司的确是给员工提供了就业机会，让员工获得了收入、获得了职业发展，但那是公司应尽的契约义务啊，员工得到这些说明这个员工也是按照契约完成了他的义务的，为什么要对公司感恩呢？如果要他对公司感恩，那公司也要对员工感恩，契约关系是有对价的，是对等的。
有的公司觉得，员工在这里，恋爱、结婚、生子，事业有成，安居乐业，就是应该感恩公司。可是为什么呢？ 这是员工的人生进程、生命体验啊，天赋人权，这是他生而有之的权利啊。
天赋人权论认为人类进入文明社会以前，受自然法则支配，人人都平等享有生命权、财产权、自由权等权利。人在自然状态下就已经享有这些权利，所以也有人直接把它称作自然权利。自然权利源自于古希腊哲学的自然法理论。天赋人权论是在欧洲启蒙运动时期首先由格劳修斯与斯宾诺莎提出来的，后经霍布斯与洛克将其发扬光大，最后由卢梭等人完成理论系统化工作，在潘恩等的推动下成为美国宪法的理论依据。
天赋人权论宣扬人生而享有生存、自由、追求财产和幸福等权利，这些权利不是任何一个君主赋予的，也不是任何一个政府赋予的，更不是任何一个公司赋予的。
如果这个员工没有在你这个公司工作，他这二十年就一无所成了吗？就没有职业发展、不能成就自己、赚不到钱、娶不起老婆、养不起孩子了吗？实际上，他在别的公司可能发展得更好也未可知。所以公司要谦逊一点，不要动不动要求员工感恩，他真正应该感恩的是上苍。
公司也不应该要求员工对公司忠诚，他又不是你老公老婆。公司出问题的时候，优秀的员工总是最先辞职，为什么呢？马云说一个员工离开公司，不外乎两种情况，一个是心委屈了，一个是钱没给到位。总之一个是精神的原因，一个是物质的原因。一般来讲，优秀的员工心比较容易受委屈，对报酬的要求也更高，外面的机会也更多。所以公司一出问题，首先跑的往往是优秀的员工。留下来的对公司“忠诚”的员工往往不是公司想要的。
公司要求员工对公司忠诚是矛盾的、虚伪的，你要求他对公司忠诚，到了冬天要裁掉他的时候你咋说呢？你需要他的时候你希望他对公司忠诚，你不需要他的时候你希望他快快滚蛋？
终身雇佣制是一种十分荒唐的安排，以前还可以想象，到了现在这个时代，公司自己的平均寿命都不到十岁，怎么终身雇佣呢？婚姻都不可能终身，更不要说雇佣关系了。
如果一个公司强调感恩、忠诚，说明这个公司有问题
如果一个公司强调员工要对公司“忠诚”，或者只重用“忠诚”的员工，说明这个公司管理不善，人才的“选育用留”出了问题，要么缺乏人才，要么缺乏识人、用人的能力，不得已只能用“忠诚”这个标准来衡量。但是这个标准实际上是很虚空的，有时误导性是很大的。《资治通鉴》里有太多这样的故事了。现代商界这种故事也不少，就在前一阵，11月20日，为日产工作了19年、日产的拯救者、汽车界的传奇人物卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）被自己钦定的“忠诚”的接班人西川广人搞倒，因涉嫌偷税和滥用公司资金被解雇，并被特搜部逮捕。
魏征请求唐太宗让他做个贤臣而不是忠臣的道理也就在此。当然，首先是要选对主子。贤臣择主而事，良禽择木而栖。
老子说，大道废有仁义，慧智出有大伪，六亲不和有孝慈，国家昏乱有忠臣。
如果一个公司一再强调、提倡感恩、忠诚，说明这个公司的管理肯定出了问题了，问题还不小。试图用感恩、忠诚来掩饰问题、麻痹自己，是十分危险的。应该直面问题，实事求是，积极寻找解决问题的方法，不断提高管理的水平。当然，员工自然而然对公司感恩、忠诚，那是另外一回事，但是不能把感恩、忠诚作为掩饰管理问题、自欺欺人的手段。华为正是这样一个清醒的公司。
老任在问完如果华为遇到危机是否可以降薪减员增效的问题后，直击主题，问道：“我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。”
劳动生产率的提高是竞争力的源泉，如果员工的劳动生产率没有提高，或者提高的速度没有市场价格下降的速度快，或者没有工资上涨的速度快，那么这个企业的竞争力就下降，就危险了。企业是这样，国家也是一样，前面讲到的阿根廷、意大利、底特律，当工资的提高大大超过劳动生产率的提高时，它们的灾难就来临了。
企业的劳动生产率或者说效率如何提高呢？ 正如老任说的：“不能靠没完没了的加班。” 如果严格按小时计算劳动生产率，加班并没有提高劳动生产率，只是牺牲了员工自由支配的时间。企业效率的提高，最终要靠管理。老任一再强调，竞争说到底就是管理的竞争。
《华为的冬天》的讲话，接下去就是从各个方面讲了如何通过管理提高效率，提高竞争力。我们下篇再一起看一下。
