【猎云网（微信号：ilieyun
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编者注：本文的作者Yoav Yechiam是一位四次创业的连续创业者，目前正在为他的第五家公司工作。他是Y-Perspective Consulting的创业战略顾问和创始人。除了对创业的热爱，他还专注于产品战略分析。
如果你去百度“创企为何倒闭？”就会看到各种各样的解答，其中大部分都引用了差不多的说法：没有找到契合的市场；钱烧完了；团队问题；定价/产品/商业模式有问题；竞争。
但不知道你们有没有发现，当问及“为何创企倒闭”时，出来解释的往往是这家创企的CEO，而这些说法也大多出自他们的口中。
换个思路，CEO真的适合回答“为何创企倒闭”这一问题吗？假设这家公司的营销做的很糟糕，你也可以把问题抛给营销副总裁，他可能会给你一串有理有据的理由。但如果你问这家公司的CEO，他可能会说：“是营销副总裁的问题。”
当你担任创企的CEO时，你讲扮演两种截然不同的角色：管理下属员工和部门，以及管理CEO（这个人刚好是你自己）。我相信第二个角色失败很可能是众多创企倒闭的主要原因。
高处不胜寒
如果创企倒闭，首席执行官可能会承担相当大的责任。我并不是说我是一个居高临下的风投高管。我曾三次担任破产创企的首席执行官。
大家很难去责怪一个创业者没有成功。他们做出了巨大的牺牲，承担了巨大的风险，甚至常常为了他们的“孩子”而失去自己的生命。不过，从统计学上讲，这种做法是愚蠢的、疯狂的，或者说，完全不理性的。
不管你怎么去形容这一做法，创业者们是不会太介意的，他们有着自己的信念。他们相信自己的创新理念、技术、市场契合以及筹集资金的能力，他们也相信他们能够领导、管理、决策、确定优先级、设定目标、激励团队、制定商业计划并使其深入人心。
创业者说他们最擅长提出自己的具体想法，对于这一点，我是非常相信的。他们甚至可能是将某个技术应用到这个想法中的最佳人选。但是，从创始人转型为首席执行官，在上述所有其他特质中，能最大限度发挥的，能有几个呢？
创始人≠优秀的创企CEO
这是个可怕的误会——对于创企的CEO来说，最重要的品质是极强的激励水平。说得就好像有了这种特质就有了针对各种麻烦的解决方案。
Founders Institute的Adeo Ressi坚持认为：“归根结底，只有一件事会毁掉一家公司，那就是创始人都选择放弃。”对于我来说，这就好比，“医生宣布死亡时间”这一行为才是病人的真正死因。根据我在几家最终宣告破产的创企的经验，大多数CEO在公司无力回天之后的很长一段时间后才会放弃。
需要明确一点：我不是说“激励”不重要。相反，这很重要，但在谈论创业时，我们觉得激情是理所当然的。绝大多数创业者都是积极性很高的人，所以这就不是你脱颖而出的理由。
在99%的情况下，非凡的动力会让你向前推进一小步，但从长远来看，这只是千千万万个脚印中的一个。你必须学会如何管理你的CEO——也就是你自己。
你可能会把董事会看成你的老板。但是谁能管理地更好呢？你的CTO（由你管理），还是你自己（由董事会管理）？我猜你才是合适的人选。部分原因是董事会的工作通常不是管理层面的，而是指导和监督。主要原因则是你才是那个和公司联系最密切的人，因此你必须做好自己的老板。
“公司没钱了”不是借口，只是现状
根据我的经验，大多数首席执行官根本没有做好准备。他们的日常工作可能非常完美，绩效可能非常高。然而，他们却没有很好地规划路径、策略和路线图的优先级（如果他们有这种规划的话）。
创企的消亡，往往是以为公司没有将成功的机会最大化。很明显，如果他们在烧完钱之前还不能取得一定成果，故事就可以画上句号了。
成为一名优秀的首席执行官，不仅意味着经营现在的公司，还意味着经营未来——管理你自己。但对于那些需要作出数百个决策的人来说，却是非常困难的。
世界营销大师赛斯·高汀（Seth Godin）在他的博客中写道：“如果你的经理用你说话的方式和你交谈，那你还是趁早辞职吧；如果你的老板浪费的时间和你一样多，他会被炒鱿鱼的；如果一个组织对员工的培养还不如你自身的发展，它很快就会倒闭。”
如何做得更好？
我的建议是：培养分裂的特质。强迫自己停下来，在规定时间内查看CEO的工作。评估这一工作的目标设定、优先级、决策过程、时间管理、责任处理、影响力、领导能力和其他关键技能。不要让你自己处于规则之外，你得负责，要知道，光有动力和激情是远远不够的，努力寻找解决方案才是你应该做的。
请记住，优秀的首席执行官是创企最重要的资产。创业者可以拥有最好的想法，最好的技术和最好的团队。但如果没有一位出色的首席执行官来连接并利用它们，那么散沙无论如何也不能变成坚固的水泥。
你可以把创企失败的原因说的天花乱坠——没有市场契合度、没有足够的资金、没有强大的团队、没有合适的定价——但归根结底，只有一个原因：一个没有得到妥善管理的CEO。
想要解决问题，就解决产生问题的这个人。
