猎云网注：本文系作者向猎云网投稿，作者：远望资本iVision（ID：iVisionVC）Randy。伴随海底捞智慧餐厅的亮相，最近擎朗机器人热刷了很多人的朋友圈。到底服务机器人是一个店家用来营销的噱头，还是真已到了替代人工的应用临界，我们这一期与擎朗机器人创始人李通聊聊服务机器人如何才能跨过应用之殇。
李通 擎朗机器人创始人
师从中科院院士、IEEE Fellow程时杰教授，曾在微软亚洲工程院 Incubation Team，参与微软机器人操作系统项目 Robotic Studio 软件开发。公司成立8 年，一直从事机器人产品研发和销售，有长期机器人产品销售盈利经验。
读各种新闻报道，刷微博头条，世界仿佛已经进入智能时代。各式各样的机器人层出不穷，智力也相当感人，特别在一些综艺节目上，几乎已是强人工智能的表现了。
但真正观察我们的生活场景，实际普通人见到的却没几个。因为概念好实现、营销噱头好包装，但机器人要实现真正意义上的商业化应用，却要跨过千难万坎。就好比车展上看到的概念车，与实际买到的量产车永远不一样，道理相通。
不光我们普通人是外行看热闹，当初创投圈也有很多人对服务机器人产业错判了形势。擎朗机器人创始人李通回忆说，大约是2015年整个人工智能火起来以后，一开始大家对服务机器人都抱着很高的期待和热情，认为这事儿做起来特别简单。
甚至有投资人跟他说，现在有这么多人在做服务机器人，意味着技术马上就不重要了。顶多再过一年，就要进入拼销售、拼渠道关系的时代。
可后来等了2、3年以后，才发现服务机器人的爆发远没有预想那么快，大多产品仍停留在PPT或停留在Demo机上。因为从技术成熟度、核心元件的稳定性到产品的实用性，以及供应链和成本控制，这里面的坑太多了，很多从业者根本跨不过落地应用这道门槛。
看不清这个产业的爆发点在哪里，又让有些投资人从一个极端掉入了另一个极端，变得过分悲观。这也是李通后来与很多机构沟通时，被问及最多的问题：你们的服务机器人到底什么时候能够普及？整个产业的转折点在哪里？
李通的回答是：没大家想的那么慢， 这个点在今天已经来临。
Part 1：服务机器人的爆发临界已经到来！
擎朗已与很多大型连锁商家合作，这些合作方在采购或租用你们机器人时，是把机器人当作营销噱头，拿来吸引顾客？还是说真正能从替代人力成本这个角度出发？
李通：说起营销噱头，大概在2015年的时候，你知道那时的餐饮机器人都卖给谁吗？四线城市的小老板。对于那些大型餐饮集团，他们连问都不会问，因为测试后发现根本满足不了人力需求。反而引入的都是那些自己开饭店的小老板，就是你说的吸引顾客到店的噱头。
但是今天这一波服务机器人的选用热潮，基本上都是餐饮连锁巨头在参与。像我们已合作了海底捞、辣府、香天下、高老九、辛香汇等餐饮连锁。这些餐饮集团品牌，是不需要拿这个做噱头的，因为他们本来就不缺客流量，更不会指望一个机器人能给他们带来多大的流量。
他们更看重的是服务机器人本身能否减少或替代一些人工成本。这正是为什么我说，服务机器人爆发点已经到来了。因为最简单的一点，现在账能算过来了。这些大型餐饮集团在采购机器人时，都会经过成本核算。服务机器人能够在他们的连锁店去普及，是真的能替代一些劳动力了。
拿海底捞来说，他们虽然是一家集团，但推行的是店长负责制。所以要不要引入机器人，是各地店长说了算。我们现在已经在北京和上海周边铺了25家海底捞的普通门店，正是因为产品的口碑在店长圈子里得到了认可。
这其中更深层的问题是什么呢？是招工难。员工的留职率，一直是店长的重要KPI考核之一。因为真的很难留人。所以哪怕这些服务机器人不能替代他们全部的工作，只要能替代其中的一部分，他们也都很愿意去用它。
你要知道，现下年轻人的工作意愿发生了明显转变。特别是90后00后们，根本不愿意去从事单体力的重复性工作，所以给了服务机器人大量的应用空间。当然还有中国劳动力成本的上升，如果今天我们还像印度、越南这样经济刚刚起步，有很大的人口红利，有充分的适龄劳动力，那么机器人的机会也没有那么大。
Part 2：机器人商业化落地之难
从事服务机器人产业多年，最大困境和挑战是什么？
李通：落地！这是困扰产业的最大一个痛点。机器人相关的创业项目真的非常多，包括大名鼎鼎的Boston Dynamics。外界看起来十分炫酷，但记住，大家对外展示的只是一个Demo。
实际上真正商业化落地的时候，你会发现想象与现实之间有很大距离。不管是它的实用性、它的成本、它的可靠性都有距离。
这其中最大的难题是供应链。因为本身行业不成熟，所以没有专门针对服务机器人的供应链，一切只能在发展中摸索，导致这里面的“坑”就特别多。
我举个身边的例子，来说下一条完善的产线供应链有多重要。我有个微软的前同事，在做酒店机器人项目。他们的产品设计得很好，但一直没法进入商业领域去销售，只能做几个Demo。为什么呢？
我们不谈他们的整个供应链好不好，只说机器人电机驱动这块，一直就做不好。机器人运行一个月左右，驱动或电路板就会莫名的烧掉。所以最长出去展示一个月，机器人就得回来返修。换句话说，你供应链中任何一个环节不到位，都落不了地。所以服务机器人真正能够商用化，拼的是整个供应链系统，这是真正的壁垒。
另外一点就是，如果没有成熟的供应链，你的很多核心部件就要去定制，仅手板打样开模具价格就高达上百万，所以最终会导致成品的成本很高，这也是阻碍落地的一大障碍。
但你们却做到了同类产品成本的1/3 – 1/5，怎么达成的？
李通：很简单，自己做供应链。
打个比喻，我本来是想集成造汽车的，掌握底盘发动机这些核心技术就行了，但后来发现连车轮子都得自己造。因为你如果不去造车轮（比喻某些核心器件），比如说买了一个轮子，最后发现你这个车根本就不能跑，或者跑不稳，或者说跑的价格贵到让别人不能接受。
所以对于机器人厂商，本来初衷是做系统集成商，最后却做出了一套供应链系统，成为了一个供应链厂家。这是特殊的历史时期造成的。
也就是在服务机器人这个行业特别早的一个阶段，作为先行者你只有2个选择，要么自己把坑给填了，要么就等着供应链成熟再做这件事情。作为创业者你能等吗？
这也是有时外界会觉得，你们擎朗从研发出原型产品到商业化突破，怎么过了那么长时间。因为从事机器人创业，把产业链这个大坑给填了，让技术真正商业化，得到客户认可，能够给他们的业务带来一些帮助，包括让他们算过来成本账，这个过程真的是挺难的。
当时在浩哥（远望资本合伙人程浩）投我们的时候，我们的样机其实早已经能够落地了。但为什么直到今天才开始往外批量铺货？因为这中间经历了数次产品迭代，才完成流水线生产。包括浩哥来我们这开董事会，他是知道的，每次关于产线拉一个List，都会有几百条问题。
这是很吓人的。但你不经过这些，其实你是没办法落地的。所以有时从投资方的角度来看，说这两家公司的产品差不多，但实际上的话差太多了。像我们的单台机器人产品，在商场中已经稳定运行长达2年多时间，测试距离4000公里。有了这样成熟可靠的表现，我们才敢开启大规模商业化。
反过来看，从自建整条供应链体系，到对B端行业的深刻理解，包括具体落地，做出符合商家场景的实用性算法这些。换任何一个团队，不管他们再牛，都需要很长、很痛苦的摸索过程。
Part 3：有趣的场景应用：进驻赌场
实际商业落地后，有哪些意料之外的应用场景？
李通：进入澳门金沙、威尼斯人等赌场，是我们团队之前没有想到过的场景。这点非常有意思，博彩业是澳门的支柱产业，一般酒店内的赌场都非常奢华，人流量大，同时闲逛的人也多。有时工作人员给客户叫的饮料，都被闲逛的无关人员给拿走了。所以他们选择了我们的服务机器人配送方案，直接以封闭舱的方式送到客户身边。
这点给我最大的感受是，当你的机器人被大众看到之后，他们就会和自己的实际需求场景联想在一起，从而创作出一些你自己可能没想过，但又很实用的场景。现在有了这个成功案例，接下来我们可能就会做第二个、第三个赌场。乐观地说，全球赌场很多，也很有钱，光做赌场配送机器人，我们就可以IPO了。
说到与澳门金沙合作，我们还有一个更大的愿景，就是要把服务机器人卖到更多的欧美国家去。道理很简单，他们那边的人力更贵，出海这块会是一个很大的市场。这也是为什么我们要接澳门金沙订单的原因。
因为在国内，我们已经有了海底捞作为餐饮客户实施的标杆。而澳门金沙，实际上是一个面向国际市场的标杆。就连Google都会通过广告宣传，金沙用了我哪些人工智能技术。因为澳门赌场和酒店业其实是面向全球的。
所以说签下一些头部客户，有了示范效应，再去大面积普及，这已是我们在国内验证成功的一套营销打法。未来我们在国际上也要复制这样一个过程。接下来我们重点工作，就是在全国各地建立销售中心和售后服务中心，就像美团一样去扩城。
Part 4：做服务机器人一定要卖标品
在全国各地都要建立销售和售后服务中心，从生意角度来讲，会不会比较重？
李通：你认为美团是不是一个很重的生意？确实服务机器人需要一个本地化的服务。这是一个缺点，但也是个优点。
缺点是，你真的是要全国各地去铺这样一个本地化的销售团队和服务点。优点在于，你跟你的客户可以持续产生一个粘性，持续的提供服务，持续的收费，就是To B业务里面的钢柱效应。
但你们签约客户都是项目制的，会不会实施成本很高，为规模化带来难度？
李通：首先，我并不认为这是项目制。我跟你的认识正好相反，我认为这是产品制。就是我们在海底捞、辣府、香天下等卖的不是一个个项目，卖的是一个一个标准产品。
只是说它需要做一个短暂的施工，就像你卖一个空调给店铺，你也需要一个短暂的施工一样。但是不能说因为你派人去施工了，你说安装空调它就成了一个定制项目。
所以说我们现在卖的全部是标品。那怎么来和项目制区分呢，这里面主要是对施工来讲，有两个要求：
第一，对去施工的员工，不能要求技术水平太高。你不能说每个施工点都要高级工程师去，那确实很难规模化。我们的服务机器人普通工作人员就能搞定。相当于那些大家电厂商一样，派安装师傅去就可以了；
第二，就是说你的施工时间不能太长。只要满足这两点，我们觉得就OK了。
目前这两点我们都已经做到了，也就是通过高度的标准化，做到了很低的实施标准，很低的实施难度。
实际上说到底我们做的就是移动，是做无人机器人配送的。我们的产品都是可批量化生产的标品，即一个通用的可移动机器人平台，搭载不同的功能性外壳结构，来针对不同特定场景进行服务。
Part 5：创业要凭些运气
创业者，往往是当你跳身到汪洋时，才发现四周是一片漆黑。聊聊你们经历的抉择和痛苦时刻？
李通：最难熬的有两段，一是公司成立大概两三年的时候，大概是在2014年左右。当时我们刚解决了如何养活自己的问题。然后我们就想未来到底要干什么，想找到一个能够值得长期努力发展，并且有前景的方向。
那时尝试了各种各样的机器人方向，教育的、创客类的、高仿真的，包括家庭陪伴的、扫地类的、积木的都想过。这其实是一个很痛苦的阶段，就是你需要去抉择，在未知中选定一个方向。后来我们选择要做商用服务机器人。
确定要做移动这个方向之后，接下来的痛苦就是说，当时没有任何人在技术上能够做到。特别是一开始，我们想当然认为这个技术是可以做到的。但当你真的去应用的时候，才发现你原来设定的这个技术方案是做不到的。
特别没有人在之前做成功过。没有人在这种复杂环境下，真的能够做到长期稳定的运行。从来没有过。这个时候你就很痛苦了，这就不是一个工程性的问题，明白吗？
举个例子来讲，像家庭和教育类的人形机器人，包括积木机器人，其实你做不做的出来，这是个工程量的问题。就是说，你不会怀疑说它做不出来，只是说做得好和不好。但是我们这个东西属于，你甚至都不知道能不能做得出来。
因为Demo是很容易做的，但是你真的商业化使用，到底有什么方案才能在这么复杂的情况下能够长期用，你真的不知道，完全没有概念。越做越深，越做越觉得这个难，越做越觉得后脊背发凉，怎么选的这个方向？很大的一个坑，很深一个坑，是这样的感觉。
有没有动摇过？
李通：那肯定动摇过，那个时候真的很难熬。特别机器人产业，跟硬件相关，又要结合很多未知的技术。不像以前做移动互联网，你可能尝试了一两年，然后通过很火的一个IP就能快速起来。机器人产业是你选择了一个方向，可能要用4、5年才知道结果，那到底还要不要一条路走到黑？
所以说如果说你没有这个心理准备的话，其实你就不要在这个行业创业。你看国内做得好的几家机器人公司，没有一个说是很短时间来做这个行业的。大多创业者都是已经这个行业里积累了十几年经验。这个行业就是需要这么长时间的一个积累。
但我们是幸运的，虽然也经历过要不要放弃的灵魂拷问。最终坚持下来后，却在战略上选对了一条巨头无暇环顾的赛道，我们现在成为了这个行业的头部。
反观当时，还有很多创业团队技术能力很强，团队背景非常优秀，却选择了另一条道路做激光扫地机器人。他们的选择对不对呢？
从行业上来讲，是对的。整个扫地机器人面临着一个升级，从没有导航变成有导航。这就像手机从功能机变成智能机的重大变革，让产品实用性大大增强。所以说他们做相关创业项目，不能说错，因为从大势上是对的。
但是这些团队没有考虑到竞争对手，他们没有考虑说大势虽然对，但这是不是他们能做的事。你要考虑这个行业前有科沃斯这样的巨头，后边有小米这样的新贵。作为一个创业公司，哪怕你技术做的强一点，你没有品牌，没有供应链，没有销售渠道，那么你有什么？
你技术有那么一点点优势，能帮你成功吗？他们没想到这一点。只想过这个行业是好的，有前途的，但是没想到他的竞争对手。所以说最后这些创业项目都变成了什么呢？东西都做好了，但是变成了代工厂，别人的OEM、ODM贴牌。
从战略角度，这不能算是真正意义上的成功。因为任何一位创业者，梦想都是要成为一家独立的非常成功的公司，而不想做一个贴牌厂家。
对服务机器人产业未来有哪些判断？
李通：未来你会发现随着时间的变化，这个行业参与者会迅速两极分化。真正商业化落地的会越做越好，但绝大部分可能落不了地的项目，会死的很惨。其实从世界范围来看，不管是做家庭机器人的Jibo，还有协作机器人Rethink，如果没有遵守商业的本质，没有为别人真正的创造价值，他们的倒闭是一个必然。
所以说我们这个行业和任何其它行业一样，都是要遵守商业的本质。就是一个等价交换。你要真的想获得这些商业成功，你必须要为你的客户，创造出同等的甚至更多的价值。
