猎云网注：如今，我们处在新零售的早期，效率竞争对品牌重构人、货、场都提出了很大的挑战，你可以想象它的理想状态是什么样：你需要既满足线上的需求，也解决线下的需求（而且是用相同的链条），你既需要解决零售的问题，既有工业化的产品，也得有体验感，从定位上来讲，既需要有特点比如中国特色的东西，又要尽可能迎合足够多人的需求，往流行靠。文章来源：峰瑞资本（ID：freesvc），作者：李丰。
我们已经谈过当前中国零售业正在发生的一大变化：在中国，第一次，广义上的城市消费者在线下也能买到和线上同样性价比、相同品牌、相同款式、一模一样的商品。
在线上线上融合的趋势之下，最近我们又看到了星巴克和阿里巴巴的战略合作。前者把线下零售做到了极致，后者拥有庞大的线上帝国，它们要共同打造星巴克新零售智慧门店。换句话说，很快我们就能喝到外送的星巴克了。今天，我想和大家分享一些最近的思考：何谓中国新零售的「中间道路」，它是怎么出现的？对零售企业或品牌而言，如何在一个链条上解决消费者的所有需求？新零售的未来，长什么样？
理解新零售的 3 个轴
我觉得上面这张图可以解释我们最近看到的大部分零售现象。过去 10 年，零售业态与品牌都老老实实待在这个象限图的某一个位置，换句话说该线下的就在线下，该线上的就在线上；做零售的就守在工业品这端，与零售相对的是做体验的，它们侧重提供服务；属于国际化品牌的就在国际化上，该属于中国特色的就强调中国特色。
你可以把每一个你能想到的品牌都放在这张图的一个象限里，比如沃尔玛和 711 便利店就是线下，天猫和饿了么是线上；雀巢和麦斯威尔做的速溶咖啡，100% 在零售化和工业化的角上……
这件事在今天有什么变化呢？一个小变化大概是从星巴克这儿开始的。之前关于星巴克的讨论中，最集中的一个质疑是为什么还不做外卖。外卖是典型的体验经济，不是你去找它，而是产品和服务来找你。这就是零售与体验之间的差异。
现在星巴克终于做外卖了，你可以看到它在这个象限图里，是从线下往线上走，从零售往体验走。
再拿盒马鲜生举例子。本来作为一个超市，它应该像沃尔玛一样，规规矩矩待在零售这个位置上做卖场，但是它花了非常的大的精力来做店内的体验，或者它本来应该规规矩矩做好线下的实体零售，但是它又花了非常大的精力来做线上下单，以及周边三公里的配送。
也就是说，作为新零售的典型代表，盒马鲜生没有停在象限图里线下、零售这个极化的位置，而是往象限图的中间靠了，零售、体验、线上、线下 4 个象限一起做。
从产品特色来看也是一样。我们原先认为一定是 A 的东西，结果可能慢慢靠向了 B。没有什么品牌可以一直留在原地不动。
峰瑞原先投资茶类品牌的时候，倾向于认为纯茶是典型的中国特色。结果，最先开始流行起来的是新式茶饮，像拿铁（奶+咖啡的混合）一样的茶，比如果肉+芝士、奶+茶+糖的混合，越来越多地出现在市场上。我们就再也不能将它们放在 “中国特色” 这个坐标轴的一极。
类似的坐标我们还可以画出更多。
比如从原先的品牌分类上讲，有些品牌更偏营销，有些品牌更偏供应链。现在它们也在慢慢向中间靠拢。我们可以将其称作新零售的中间道路，或者中间化趋势。
这条新零售的中间道路，是怎么出现的？
根本原因是，零售是全链条的竞争。从消费者这一端来看，变化的本质是，要在一个链条上解决消费者的所有需求。
还是以星巴克为例。消费者在星巴克的门店里，可以买到咖啡豆，也可以买磨好的咖啡粉，也可以买现场制作的咖啡。现场制作又分成机器制作的、手冲的、高级咖啡师手冲的。加上外卖之后，星巴克可以说满足了人喝咖啡的所有需求和场景。刚好，所有这些都是一条供应链能解决的，效率就很高。
一个品牌解决用户多种需求的前提是，性价比和品牌认知一致。比如我们说「线上线下同品同质同价」，就是让你相信，同一个品牌的产品，无论在线上或者线下渠道，你能买到的都是同质同价的高性价比产品。
在认知一致的情况下，你就不会纠结于渠道。所以，像线上渠道、线下渠道这样的词，以后应该会被淘汰掉。它们并不是割裂开的，而是趋于融合的。
新零售的未来，就是更多样的消费者需求和更全的消费场景。消费者本身并不需要思考在线上去找谁，在线下去找谁，而是同一类需求，同一个品牌依托同一条供应链能提供所有解决方案。
全链条竞争，还带来了什么？
往中间道路靠的结果，是可以用一个链条串起消费者在不同场景下的不同需求。同时，它还要求公司在链条的每一个环节都能够降低成本，提升资源的利用效率。
零售相对不发达的年代，零售行业有足够多的环节都可以做单点突破、提升效率，从而获得用户和利润。现在，创业公司在一个点上做好，就能够占据优势的好日子，一去不复返了。创业公司只有在更长的链条上，把多个点上的效率提升汇聚成一个效率总量，才能获得价值。
打个比方，一个原来在小区门口老老实实卖蔬菜的店家，最终可能不是被隔壁蔬菜店抢了生意，真正影响他这门生意的，很可能是一家既做线上又做线下，既卖生鲜又做餐饮的公司。
这个生意非常残酷，赢家只拼效率这一件事。这里的效率不是单点的效率，而是全链条的效率。
任何公司，不一定需要跑得比别家快，只要有别家打不过的效率，哪怕只高 5%，只要你不死，就能不停地长大，并且一点点吃掉别家的市场份额。就跟亚马逊在美国可能吃掉整个零售世界，没有一家零售商能阻止它横扫一切的步伐。
零售企业在长期的效率竞争中只有拥有优质供给这一件事是核心竞争力（这一部分我们将在下一篇中详述）。这件事本质上长出来的东西叫品牌。
品牌最终对消费者是一个认知的核心。因为对绝大多数产品而言，消费者都缺乏足够的专业判断能力和做专业判断的时间成本。因此，品牌的核心目的是降低这两部分的成本。
品牌的形成过程非常特殊，它本质上最终诠释了价值观的传递过程。价值观由创始人创建，再经过各种媒体、广告、产品信息等逐级传递，直到被消费者感知。
被消费者最终感知到的价值观如果强，消费者愿意给品牌的溢价和忠诚度就高，反之亦然。
现在，信息化、（移动）互联网给品牌带来的一大挑战是，内容、渠道、产品由三件事情越来越快地变成了一件事情。创始人现在做的好事和初衷，相比以前更能被消费者感知到，坏处是你现在做的不好的事也更容易被消费者认知到，并且很难通过信息不对称藏住。
尽管公司的特质各不相同，但是当一家公司大到一定程度、影响了足够多人的时候，基本上是被大家选择过的。企业变大的过程，就是被市场逐步选择的过程。
融合，才刚开始
现在，融合这件事情还处于非常早期，各个品牌是不是都想往中间靠，我们并不需要着急下结论。目前我们已经能看到，许多原本各自在象限一端的公司，为了更好地满足消费者的需求，各自找了一些办法去往中间靠。
比如，无印良品本来卖的是纯工业品，但是它开了酒店，使得在用户在消费的时候多了体验感。
再举个例子，海底捞的经营范畴里出现了一个新的东西——方便小火锅。它在过去一年里曾经非常流行。
方便小火锅就是往零售里加入了体验感。你把它从便利店买回来后，要撕开包装，在上层餐盒里放入食材，加水，然后打开发热包，把它放进下层盒子，加水，最后盖上盖子，等它沸腾 15 分钟后，才能吃上。整个过程是很有仪式感的，可以说是把工业化产品从零售这一端往体验那一端挪的典型例子。
往象限中间靠，在当前乃至以后很长的一段时间里，都是大部分品牌一定会走的路。尽管非常多把自己定位于只做一个象限、小而美生意的品牌，仍然会存在。它们有自己的市场空间和生存之道。
品牌往象限中间靠的前提条件有两个：一个是配送、快递、零售触达等等这些基础设施已经基本成熟。中国的大城市数量多，且大城市的人口密度极高，我们一定会成为全球末端物流最好的国家。这种特殊的城市格局使得中国会诞生非常多奇妙的商业模式，比如瑞幸咖啡。
品牌往象限中间靠的另一个前提和供应链有关，即品牌对全链条的把控能力。关于零售供应链，我们会在下一篇中展开探讨。
如今，我们处在新零售的早期，效率竞争对品牌重构人、货、场都提出了很大的挑战，你可以想象它的理想状态是什么样：你需要既满足线上的需求，也解决线下的需求（而且是用相同的链条），你既需要解决零售的问题，既有工业化的产品，也得有体验感，从定位上来讲，既需要有特点比如中国特色的东西，又要尽可能迎合足够多人的需求，往流行靠。
这其中要解决的问题多且复杂，所以并不是我们看到的所有新零售形态都可以套进这条中间道路里。这意味着，我们看到的许多新零售公司都需要调整、进化，当然也可能会被淘汰。与此同时，它也意味着，零售领域的创业者需要有更多的本领，更综合的能力来适应当下的融合趋势。
