【猎云网（微信号:ilieyun
）】8月18日报道（编译：张晓敏）
在James Everingham加入Instagram担任工程主管不久之后，迎来了每六个月一次的员工满意度调查。总体分数很可观，但Everingham发现了关于透明度的分数却很低。
这让他感到惊讶，在他眼里，执行团队就像一本开放的书，不应该侵犯个人隐私或秘密。经过更加深入的数据挖掘和多番反思之后，Everingham仍然没有任何头绪。
最终，一个业务决策引发的冲突使这一问题受到关注。领导层决定将他们的一个团队从门洛帕克总部调到纽约。于是，Everingham决定给该团队的负责人预先通个气儿，没想到这个负责人摇头拒绝，他说：“我非常失望，现在我才得知这个消息，你们根本不重视我的参与度，你们这样做是不透明的。”这让Everingham感到难堪。
这番话对Everingham的打击很大。一直以来，透明度都是一个棘手的问题，因为每个人对于它的定义都大相径庭。对Everingham而言，透明度意味着为员工提供更多数据以便他们更好地做出决策，从而与他们建立信任。但是，对这位负责人来说，透明度更多意味着参与。Everingham很快意识到提高Instagram透明度的前提是搞清楚大家认同的透明度的定义是什么，这还不是全部，公开决策过程也是解决透明度问题重要的一点。工程小组需要明确谁在做决策、如何做决策以及做出这样决定的原因。
接下来的六个月里，Everingham努力提高透明度，将决策过程置于优先地位，取得了一定成效。之后的调查显示，Instagram的领导透明度得分明显提高了10%以上，成为Facebook的最高分数。
在第一轮创始人峰会上，Everingham分享了Instagram如何解决其透明度不高的难题，从而使得公司工程师数量在不到三年里从100人增加到600多人。他详细介绍了系统的方法，并就如何定义透明度、如何让他人认可以及如何构建完善的流程和框架来保证透明度等问题给出了有效的建议。目前，作为Facebook的区块链工程主管，Everingham正在将这一系统应用于他的新团队管理中。
如何将透明度从直觉变为无形的存在?
一般而言，大多数人都认同透明度是对任何公司都是很重要的。
“你知道什么是真正的乐趣吗？我们创办一家公司吧，然后不把这件事告诉我们的员工，让他们自己去发现”，也许很多人都说过这样的话。Everingham说：“这显然不是做生意的最佳方式，在企业界，人们并不欢迎这样的惊喜。假如你在上班的时候，老板突然对你说‘不好意思，我们没钱付工资了，你可以回家了’，你会不高兴。但是，如果你的老板提前告知你，如果筹不到资金，你们的资金将在六个月内耗尽，那么，你可能不仅会为自己做一个更好的决定，还会发自内心地努力帮助公司渡过难关。”
除了能够使每个人做出最佳决策外，培养透明度还可以帮助初创公司解决许多常见问题，比如：建立信任、减少听墙角等问题，这样公司才能高效运转。
在创业公司发展的过程中，透明度绝不是一句话的事儿。公司初创时，小小的团队聚集在狭窄的空间中，所有人自然会了解正在进行的事情。但是，随着人员增加、空间扩大，这种可见性开始消失，管理体制改革，有了专用会议室，沟通减少，可以参与重要决策的人更少了。
Everingham发现，仅仅将透明度视为一种价值是不够的，领导需要做出更加深入的努力。他在Instagram便做到了这一点，他发现了自己团队对透明度的定义，通过制定标准来决定如何做出决策以及由谁做出决策，以确保每一次决策都有章可循。
是什么：模糊概念明确化
当Everingham发现人们对透明度定义存在差异时，他开始进行调查这种分歧产生的原因。
在调查中，有人认为透明度意味着及时的沟通，有人认为透明度意味着毫无隐瞒，也有人认为透明度意味着可以参与到那些对自己有影响的事件中。这些不同的答案让Everingham意识到，如果对透明度没有统一的定义，无论怎么做都会有人不满意，也许还会有人用透明度的概念来指责你不够透明。
不要将透明度与参与混为一谈
以下是Everingham和他的团队均认可的透明度的定义：
保持清晰的交流
明确如何进行决策
诚恳而又明确的回复
敢于承认错误
关于透明度的定义没有异议之后，依然有很多工作要做。Everingham说：“我们已经实践了其中三项，但第二项还没有实践，这确是关键所在。当你想到透明度时，你通常默认是沟通方面的问题，但是，别人却觉得这是决策制定不透明的问题。因此，我们应当为进行决策制定流程和标准，以防别人怀疑那些所谓的暗箱操作。”
Instagram在完善决策制定方面做了两件事：一是为决策过程制定框架和标准；二是确定明确的的责任人。Everingham说：“我们的决策制定过程必须简单、一致并且可重复，关键的决策人也必须为人所知，这关乎算法和参考指南的标准化。”
如何决策——责任到人
于是，Everingham和他的团队开始制定这样一个框架。他们利用简单的RACI（责任分配矩阵）模型来分配角色并做出决策，这一模型在咨询业很常见，也适合创业公司。它的规则是在项目或决策开始之前理清团队成员的角色和职责，使他们能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作。
Instagram在应用RACI模型时进行了一些变通。Everingham讲道：“我们将该模型用于一些重大事件，通常我们首先确定‘A’，例如：当我们需要决定使用哪种数据库架构时，我们让首席技术官担当责任决策者，‘R’小组负责完成任务并给出操作建议，同时也要收集一些工程师给出的意见。首席技术官在深思熟虑后展示结果并邀请‘C’小组听取决策。最终，我们要明确谁需要被通知，然后与相关人员积极沟通。”
在大公司应用RACI模型颇有成效，但是，在创业公司刚刚起步时，汇报流程简短、人员精简，这种情况下是否有必要应用这一模型呢？Everingham给出了确定的答案，他认为当公司变强大时再应用这一模型会很困难，比如Instagram就是这样。反之，从一开始就这样进行决策，这种模式会成为公司文化的一部分，在以后应用起来会更加得心应手。
当然，初创公司也可以采用其它方法：扩大团队的框架或者决策制定的框架。Everingham在观察后表示：“我们使用哪个决策框架并不重要，框架的作用在于让别人知晓我们会采取怎样的方法来处理所有事情，我们需要的只是一个一致的决策模型，让成员知道谁是决策者，因此只能有一个‘A’。”
决策可以多于决策者，但是当决策者多于决策时，麻烦就来了。
Everingham分享了Instagram的工程团队确定谁是决策者的三个策略：
进行直观的构图
为了使RACI模型更容易被实践，Everingham和他的团队采纳RAM模型（责任分配矩阵）。
Everingham说：“我们需要统一确定每个决定或项目背后的决策者，因此，我们在电子表格中进行RAM构建。首先将功能或者团队置于顶部，垂直列出任务，然后将人名填入表格中。一些人的名字出现了多次，或者一些人的名字没有出现，这都需要调整。”
消除偏见
确定决策者是一个审慎的过程，除了合适的框架，还需要消除偏见，力求平等。
Everingham说：“偏见往往会导致错误的决定。例如在之前将一个团队调至纽约的例子中，我们被质疑不让团队负责人参与决策是无可厚非的，但我觉得他确实不能参与决策，因为我知道他一定会拒绝，毕竟这关乎个人利益，因此你需要在透明度和参与之间划分界限，必要时可以采取一些非常手段，例如利用我们作为领导者的优先权来解决问题。”
为了减少偏见，领导者也必须自省。Everingham分享道：“当我知道自己有偏见时，我会尽力摆脱，否则偏见聚少成多，某一刻你会发现一切都很可疑。如果团队成员知道你带着偏见做出决策，那么成员间的信任就很难建立了。”
勇敢地重组团队
对Everingham来说，更常见的问题是谁拥有决策权，这与组织方式有着内在的联系。
大多数领导为了避免人才流失或者个人烦恼而放弃重组团队，他们更愿意在原有结构的基础上工作或做出短期调整，但Everingham发现很多团队因为安排不当或者肆意发展而陷入困境。他说：“缺乏明确的角色定位极具破坏性，甚至会抑制透明度。责任分配会越来越模糊，可能出现不同人做同一件事的情况，每个人都会为浪费时间而沮丧；高级经理人或者底层员工会被拉入不合时宜的对话中，这些问题都可能出现。因此，我们需要重组团队，小心翼翼地确定工程师的标准、责任以及团队领导，这一切都是为了消除不透明。”
Everingham发现团队重组以及明确责任细节除了提高透明度，还有其它好处。他表示：“自从公司进行改革以来，最大的进步在于员工清楚了解自己所肩负的期望，有时还会超越这种期望。例如，一个小团队在三个多月时间里，将Instagram故事特征概念化并分享给5亿人，我们在之前觉得这是不可能的。这为我们的工程团队注入了更多创意和动力，使得我相信管理不是为团队提供想法或干扰他们，而是确保组织的顺畅运行。”
路径：游戏规则
即使一个团队明确了如何制定决策以及谁是决策者，仍然会面临部分透明度的问题。
Everingham说：“最后一步，要搞清楚我们的行动目标是什么。对我们来说，这意味着制定一系列原则；对我而言，这些原则意味着阐释或控制工作进程的想法或规矩。‘100%目标驱动’是基本的商业原则，该原则要求我们在制定计划时，必须有明确的的目标。我们的做法是集团队之力提出所有目标，然后缩小范围，选出最重要的五个目标。”
以下是Instagram的工程团队提出的高级组织原则，这也是他们的实践策略：
快速高效。我们需要持续不断为用户提供价值，因此速度比成本更重要，我们需要减少彼此之间的依赖从而使每个人高效工作。
最少的决策者，最明确的责任人。我们需要避免跨职能决策，以免因责任不明晰而导致行动力放缓，这意味着在产品和工程方面要有相同多的决策者。
制定简单明了的KPI（关键绩效指标）。我们需要明确前进目标和最终成果，这意味着整个团队都要付出努力。
为组织扩大做准备。我们不能保证目前的结构将一直有效，所以我们需要未雨绸缪，提前设想组织扩大时该如何运作，每一个组织都应该有一个蓝图。
保持高水平的质量和工艺。关乎用户体验的一切都要细致入微，尽可能避免摩擦，这意味着产品性能、稳定性和代码都应该有专人负责。
这套原则和操作规则并非一成不变，每个人都有提出建议的权利，这些规则最大的优势在于它可以为问责机制提供参考标准。
过程：透明度的可重复性
最后一步是将什么是透明度、如何进行决策、谁来进行决策以及有什么决策目标连接成一个简单的流程，以供进行决策时有所参考。
以下是Instagram进行透明决策的方式：
诊断问题。工程团队发现他们的网络流量在增长，但此前他们并没有在网络体验方面投入很多。
组织提案变更。团队经理建议他们在纽约成立一个团队，不需要很大，但是他给出了这样做的原因和意义。
根据RACI模型分配角色。该经理作为总负责人并担任工程主管，Everingham是决策者。同行工程经理担任顾问，产品经理被通知执行决策。
审理违反原则的行为。他们发现该计划违背了工程团队的组织原则，显然，这个提案无效。
明确权衡。团队可能会扩大，这需要有一个发展规划。在大型组织中，一线运营经理需要向全国各地的领导汇报工作，没有高层领导坐镇，这种权责分配更有必要了。
通过讨论改进设计。在不违反组织原则的前提下对不同版本进行权衡，最终在有效的组织模型下达成共识。
决策。新的提案形成后，最终决定在门洛帕克建立新的团队。这样，当地的高级领导能够在培养团队经理方面发挥积极作用，还可以与产品负责人进行更紧密的联系，明确团队工程师的长期职业发展路径，并有效利用Facebook的本地人才库。
更新责任矩阵。最后，更新RAM模型以明确新的组织结构和决策者，以及他们拥有什么权利、绩效如何评价。然后，将全部过程和更新的责任矩阵告知其他人。
尽管提高透明度是一项很艰难的事情，但Everingham却认为这是一项值得终身投入的工作，因为你的努力最终会有所收获。
