猎云注：中国目前在哪个阶段？本文作者认为中国还是一个典型的叠层世界，一线城市如上海已经在第三时代向第四时代转化过程当中；二线城市可能处于第三时代；三四线城市可能还处于第二时代。中国这个叠层世界非常复杂非常多元，但这种结构可以让我们看到消费机会从一线城市往低线城市不断下沉的阶段，而这个转化的过程，就是一个发展方向。文章转自：笔记侠（ID：Notesman）。
内容来源：2018年7月20日，在TronSpace创思空间为创业和投资界的精英人群量身定制的“一期一会”上，弘章资本合伙人翁怡诺先生进行了以“新零售”为主题的分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
笔记君邀你，先思考：
零售的本质究竟是什么？
零售竞争中如何更好地生存？
流量是所有问题的核心，那流量在哪儿？
大家好，我今天主要与大家分享对新零售的新理解。
一、从“国民总时间”到餐饮行业新逻辑
今天的商业价值，很大程度上是由占据消费者的时间构成的。
为什么现今很多移动互联网公司估值非常高？因为移动互联网占据了非常多的用户连接，以及对应的时间。
总时间是指时间的长度和频次，可以分成实用总时间和娱乐总时间。
实用总时间满足的需求主要是刚需的，反映在效率问题；
娱乐总时间是指人们休闲娱乐的时间。
工业革命带来自动化之前，人们每周工作六天，随后我们的休闲时间越来越多，这就诞生了更多的娱乐需求，特别是移动互联应用满足了人们更多的碎片化时间。
比如坐高铁，几乎所有人都在看手机，内容、音频、视频，这都是娱乐时间消灭无聊。
上述是对于实用总时间、娱乐总时间，时间维度的占据情况。商业的竞争成为了对用户总时间的争夺。
餐饮行业有一个大逻辑——哪些品类能够占据比较多的消费场景？
我们把消费者的时间分成早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵，被称为“五道口”，谁的餐饮生意能够从早做到晚，就是完美生意，实际上就是对消费者时间的占据。
零售商更是这样，需要选择到底做哪个时间段的场景。
从线路角度讲，会考虑塑造的场景如何占据消费者更长的时间，如何能够给大家更好的体验，这都是比较大的逻辑。
总体而言，实用时间是逐步娱乐化，进而带来商业变革，所以说娱乐化是现在的方向。
二、消费升级的四个阶段与趋势
弘章资本是专门研究大消费这个领域的，我们要不断思考的人的变化和行为。
《第四消费时代》中讲提到，某种程度上，今天日本的很多商业形态、特征，会比较符合未来的中国，日本经历了四个消费时代的演化，从日本消费时代的背景来看：
第一消费时代，实际上是战争后的百废待兴时代，出现了大量国家主义的消费观，那时人口是不断增加的；
第二消费时代，是日本的黄金十年，高增长低通胀，泡沫经济时恨不得把美国买下来，是暴发户的感觉。那段时间大公司招人时要给新入职的人展示我们这儿福利有多好等等；
第三消费时代，是日本泡沫经济破裂，日本从黄金十年走向失去的十年，那个时代消费观开始走向个人主义，审美也变得更加小众；
第四消费时代，离今天最近的时代，消费意识走向共享时代。
这四个消费时代都与人口和出生率有关，前三个使人口增加，最后一个使人口减少。出生率从5%降低到1.3%，60岁以上老龄化从15%增长到30%。
消费时代发展路径其实和我们亲历的感觉非常像。
最早时候，从国民价值观角度来讲，日本倾向于集体主义；
我们最早也是集体主义之下的社会结构，之后转到大家庭，消费以大家庭为单位，接着就是小家庭，再往后就是个人英雄主义，一人吃饱全家不饿。最后进入了共享经济时代。
其中消费中家庭消费和个人消费是不一样的，比如今天日本的餐饮里面出现了流行“一人食”，也逆向说明人们生活中越来越冷漠，这是一种倾向。
日本曾被美国占领，一开始的消费习惯是偏美式的，后来越来越喜欢精致，于是结合了欧洲的风格，特别是法国、英国、北欧的调性。
国际上的生活杂货零售主要是两大流派，北欧的设计流派和日本的流派，进入生活美学水准比较高的阶段。
从审美角度看消费趋势：第四消费时代出现了对本土品牌的审美偏好，这是一个比奢华更高的境界，叫做素华，无印良品等品牌就在这个阶段出现了。
从品类角度看消费趋势：品类也是从大到小，一开始大家炫耀的方式是有豪宅豪车；现在小米生态崛起，大量是生活类的品类，回到了小家电的崛起。
今天日本又出现了租赁经济，大家物欲下降，不求拥有商品所有权，只要有使用权就行了。
从人群角度来看，是从大家庭到小家庭，然后到个人，再到了各种各样的细分人群的变化。
中国目前在哪个阶段呢？我认为中国还是一个典型的叠层世界，一线城市如上海已经在第三时代向第四时代转化过程当中；二线城市可能处于第三时代；三四线城市可能还处于第二时代。
中国这个叠层世界非常复杂非常多元，但这种结构可以让我们看到消费机会从一线城市往低线城市不断下沉的阶段。而这个转化的过程，就是一个发展方向。
目前我主要的研究方向是商超零售，现在新零售的起点逻辑实际上是一些高频的品类，与流量O2O是相关的。
三、零售的本质
从本质上讲，零售的模式是什么？
零售是一种平台生意，我们从世界各种商业模式大类里，总结出四个产生首富级的“超级生模式意”领域：
第一个：资源型生意
比如洛克菲勒家族，搞石油起家；李嘉诚做地产，都要和政府关系搞好才行。这是资源型的生意。
第二个：金融
保险、银行，全球各种各样的证券，GP摩根（美国投资银行）原来都是做这块的，金融高度链接，链接了很多个人交易场景。
第三个：零售
日本首富排行榜，基本上是日本零售排行榜，从百货到超市到便利店再到优衣库，整个演化都是零售，因为零售是一个平台，平台意味着构建了很多链接，特别典型的就是B2C。
京东就是一个B2C中心化的链接，消费者通过虚拟场景找到商品进行下单，和商超很像，一个是线下构成的网络效应，一个是线上构成的网络效应。
第四个：社交场景
由于移动互联的出现，出现了社交场景，比如Facebook、谷歌，也是建立了很大的链接，但这种链接方式可能不再以实物方式进行，可能是一种社交，比如微信的社交链接方式构建的超级平台。
回到零售，实际上整个零售由两端构成的：一端为场景流量端，一端为供应链端。
场景端是满足消费者不断变化的需求；零售到最后是赚供应链的钱。
但前提就是规模效应，也就是场景端要不断获客，获最多的流量才能对接更有效的供应链。
从这个角度来讲，用三个KPI指标来描述零售这单生意，就是流量、转化率、复购。
一端是流量端，什么样的场景可以不断设计，没有标准；
另一端就是品类，供应链效率匹配这些需求，只要有流量，对应供应链皆为电商，这也是一个角度。
零售业态的过程就是效率不断提升的过程，在竞争当中从行业角度来讲，体现为渠道冗余不断减少，成本更低；从消费者角度来说体现在犯错成本的降低。
另外，整个供应链体系越来越强，零售的演化就是效率不断提升，最快触达消费者。
同时，商家恨不得不赚商品的钱，因为大家都要规模，而且零售是排它性的，我占了别人就不能来。
所以从本质上讲，能活下来的零售商都是死心塌地对消费者好的，否则早就输了。
到最后商品端恨不得不赚钱，只赚一个平台费用，例如Costco的会员费。我不赚你们的钱，给你们提供那么多价值创造的事，最后以会员费作为利润来源。
四、零售竞争
1.市集
赶集在农村还存在，它的逻辑是什么呢？就是事先约好时间地点，到期交换、买卖商品。
2.百货
市集之后出现了百货，造一个固定化的场所，大家在这里卖东西，从早上九点到晚上九点都可以买东西，这就固化了流量。
这是人找商品的逻辑，我知道这里有卖东西的，是可靠的。
3.专业店
之后百货被很多人说是被电商打倒的，其实电商只是推倒百货的最后一根稻草，百货真正打倒百货的是品类杀手。
百货的效率不够高，所以越来越多的品类从百货中独立出去，形成专业连锁业态，这时出现了很多专业店，分流大量的百货流量。
加上电商进一步透明化信息端，淘宝上面差一半的价格，就可以买到百货里面一模一样的东西，所以品牌在这个时代实际上就被打击到了，以前依靠赚高溢价的百货，当然守不住了。
4.电商
专业店之后进入B2C的电子商务时代，出现了天猫和京东两大平台，随后出现了几个类似唯品会的平台。
但新零售的问题在于哪儿呢？从长期看，任何获取中心化流量方式的成本，都是不断上升的，于是就发生了所谓的B2C电商流量成本开始算不过来账的问题。
快速实现平台化后，就迎来了典型的流量枯竭，今年的618，大家大量投入精力，并且投钱不少，但实际效果比较差。被你转化的已经是你的人，没被你转化的你也转化不了。
5.双向流量的服务型零售
随后我们定义了一个双向流量的服务型零售，单纯商品的流量是有限的，所以要再抓一点服务型零售的东西回来。
消费需求越来越细化，越来越注重体验、便利与专业度的业态快速发展。
于是，从旧电商到新零售，出现了业态大融合。也就是说，单一品类的吸流是有上限的。
比如百果园，水果专营业务做得很好，但仅有这一个品类，靠它转化消费者的能力是有限的，最后你会发现又回到一个大综合，经营状态复杂，但好处是流量特征可以不断迭代。
五、对中国零售行业的趋势判断
我认为现在的中国零售和服务业有机会成为全球最佳实践，甚至于可能成为一种标准，去对外复制。
前段时间和一些做跨境电商的人沟通，大家的感触就是在中国这片热土上厮杀过的人去海外叫“如入无人之境”。
我觉得中国在轻工方面的供应链已是世界级的，在中国在上海大家可能觉得设计、模式，包括我们玩流量经营等等并不怎么样，但在东南亚可能就特别有效率。
今天我们思考商业的时候，要有全球视野、全球视角。简单来讲，就是我们把新零售分成狭义新零售和广义新零售。
狭义新零售是技术驱动的双向流量服务型零售；广义型零售是只要是零售创新、品类创新，都是新零售，就是一个方向。
1.既然我们说流量是所有问题的核心，那么流量在哪、人在哪？
① 人在哪？
人在社区这个场景中，工作就在工厂和写字楼，这是两个场景；第三个就是休息，比如周末去哪？购物中心或旅游。今天的商业需要在这三个场景里面一并找到机会。
有人曾问我如何看待茑屋书店变成一个去日本的标杆旅游景点这个问题。我给茑屋书店的定义和别人非常不一样，我把它描述成日本老年人的社区活动中心。
现今，有知识的老人不读书还能干什么呢？书这个场景老人是非常喜欢的。现在中国社区里人不多、流量不好的原因是大家都上班了。
中国社区典型的人流是这样的：
从早上七点钟开始往外走，从商业来说，只有一次早餐高峰期；
中午社区里也没什么人，都是老人孩子还有保姆；
一直到下午四点半以后，上班族下班回来，整个社区流量高峰是遛狗和广场舞时间。
② 流量在哪？
今天我们研究商业，还要看流量到底在哪里。随着年龄结构的变化，可能出现在社区的老人会越来越多，特别是有了养老需求，你会发现社区里面几乎都是老人。
上次和别人探讨中国社区，包括零售和商业的定义时，我们发现了一个好玩的事情：
零售的定义不是零售商定义的，而是地产商定义的，因为小区的样子是地产商造出来的，相关零售成本结构不对的话就活不了。
我们今天看社区商业的一些变化，比如生鲜零售、生鲜杂货，这两个把流量圈住了，接着是家庭娱乐，然后是健康美丽，还有轻餐饮，基本上是这些。
案例：盒马鲜生
盒马是大家聊的比较多的新零售模式，也是我们花时间比较多的一个观察对象。盒马在商超这个领域做了一套逻辑，我给大家还原一下：
盒马这套逻辑就是仓店一体双向流量，双向流量比较有意思，消费者因为某些品类或生意到店体验，这里有一个核心动作是，把线下的获客翻到线上去，可以是app，也可以是其他方式，留存这些客户，然后不断触达他们形成重复购买。
这一点是传统零售人一直不是很有能力去完成的一件事，这与基因有关，只有拥有大量线上创新思维才能落地做出来。
盒马鲜生不断迭代，F2模式在试图颠覆餐饮的成本结构时，用烹饪方式来定义产品结构，而不是用品类。。
盒马在设计原型时，参考的是Eataly（来自意大利的“美食界的宜家”），Eataly是把零售和餐饮结合的最好的案例：全球有40家店，体验消费融合得非常好。本质上是餐饮公司的，建了一个很漂亮的餐饮场景，顺便卖食材；零售卖的是高端意大利餐饮食材，两者融合得非常好，产品也非常好。
案例2：台湾上引水产
台湾的上引水产也很有特色。海鲜水产在我们认知里，是属于比较贵的，但实际上供应链没有那么贵。
有一家店叫做地球港（以多业态互动体验为核心，集精品食饮超市、高端体验餐厅、优质IP内容为一体，混搭的新零售商业品牌），学盒马模式——点了水产，随后可以烹饪，也是一个业态的融合。
它们都是采用小店模式，重餐饮，然后是档口模式。
在技术驱动方面，更多地运用了一些智能化的东西，比如电子价签、AI等，都在试图塑造线下场景。这些智能产品使得场景端数据的获得更加精准、更加智能。
线下场景中，我们不知道消费者是谁、也不知道他们在什么时候买了什么东西，虽然目前正在试图用各种各样新的解决方案在场景端抓数据，这是一个方向，但整体都还在摸索阶段。
案例3：超级物种
它实际上是永辉旗下的新零售，超级物种的逻辑是以餐饮自营集合为一个模式，顺便再做零售；最近我们看到超级物种升级版本的思路是增加零售，逐步把餐饮的比例减少。
从整体上看，这套逻辑的核心，是通过线下餐饮和体验来获客，把流量上翻。这也是阿里比较强的，强制把流量上翻到app里。
首先是获客、转换、提效。
获客好理解，我用线下去抓人，我用场景塑造，让大家到我店里来体验获取信任，而且可以做生意，本来也可以卖东西，我的效率是基础。
第二部分是转换成会员。
这个和Costco是一个逻辑，只不过我们变成app了，可随时监测行为，线下往线上导流沉淀消费者信息,效率更高。
第三部分是希望形成一定的消费习惯。
你有什么需求就下单，剩下的转化消费行为，包括里面的餐饮外卖、周末去吃一次东西都是转化。
盒马还是希望从定位上变成互联网模式，通过以店为中心的配送实现效率。
整个逻辑是线上消费习惯的养成，都在消费习惯培养上，真正的壁垒就是如何形成信任，形成习惯。
消费者习惯一旦形成，品牌定位就在那里了，进而不断提高效率。
对新零售的本质和思考，还是两端，一端是消费者的变化，一端是供应链效率的极致化提升。
2.精准零售
精准零售的进化之路是什么意思？首先要要弄清精益零售这个理念。
这个理念来自日本，日本的精益理论演化出两套体系，包括以工业方面丰田制造为典型的精益制造流派，以及以便利店为典型的精益零售流派，后者把精益连锁做到了极致，实现了相对柔性的供应链体系。
大部分中国便利店都是自动补货，但在日本标准便利店都是店长订货，有一套智能系统，有一个Pad订货系统，不断用历史数据推荐店长选择，不断迭代构建数据假设验证的过程。这对店长的要求非常高，即我们说的精准零售。
包括今天我们看到的，微信端和社交电商，实际上发动销售场景的源头信息在于个人，实际上是从商店的形态变成了个人转化用户的行为，最后货从哪来呢？供应链。
这里面有很多新流量的玩法，催生很多商业新逻辑的出现。
案例：俄罗斯最大的农村超市，Magnit
俄罗斯面积很大，人口效率很低，很多农村物流都很差。
Magnit干的一件事就是构建了一线级城市的供应链系统，深耕俄罗斯农村市场，拥有自建的供应链能力和多元化经营业态，不断提升品牌。
从长期来看，在流量和品牌的历史博弈当中，流量端是占上风的，品牌的溢价能力实际上是逐步下降的。
特别是从极致的角度来说，无论怎么定位，当消费者看到如此极致性价比的自有品牌时，很多人会被自有品牌转换掉。
所以出现欧洲阿尔迪（德国一家以经营食品为主的连锁超市）这样极致的折扣店模式，这是零售转换的一个方向。
中国的零售机会实际上是往下沉的，我们特别喜欢往下沉的生意。我们投了山东最大的超市，家家悦，也是一个A股上市公司。
这个公司的特点就是区域特别密集，密集到什么程度呢？威海算是一个三线城市，人口大概两百万，市区大概80万，开了306家店，还是去年12月底的数据。
烟台开了206家，还要再开150家，烟台加威海两个三线城市，贡献的零售收入达85亿。
中国零售密度还可以有很大发展空间，本质上零售的秘诀就是密度生意。
711创始人铃木敏文说，“我走过的路，让别人无路可走”。到最后消费者就没得选，出去左转右转都是我，喜欢不喜欢还是我。
所以，不要只觉得一线城市才有很大的零售机会，今天我们看零售，看的更多的是低线级市场的机会。
狭义新零售实际上已演化为资本之战，阿里、腾讯互相博弈流量入口，大家发现线下高频品类带来的流量效率还是比较明显的，所以大家开始拼命投这些新品类，因为线上流量增量已比较有限了。
还有一个提法是制造型零售，零售商自己有生产作品产品的能力，或者说要更懂产品。
做得特别极致的是小米，它是少数电商平台中懂产品的，这也是它的真正厉害之处。零售商可以管控供应链，一直到上游。所以投资布局制造业也是很有机会的。
品牌的崛起是依赖于当时的流量红利的，这是我的核心观点。
比如，当时方便面的崛起和大卖场是有关系的，酸奶的崛起和带冷链的便利店是有关系的，没有流量就没有红利，这个品类不一定会火。
现今，渠道碎片化以后，可能会出现新的玩法，新的品牌的路径把某一个流量做深做透，就可以做到一定量，但想往上提升一个量就很困难。
包括小米生态链企业，先依托小米流量红利，冲到三个亿的收入，至于如何变十个亿的收入，就看后续运营能力了。
很有可能出现一些依托不同流量和精准人群定位的小品牌，这是我对未来品牌端的看法，因为流量碎片化。
就像你今天出一个超级大品类，覆盖各种渠道不是不可能，但会越来越难。
科技肯定是我们现在看到能够不断尝试和迭代的一个东西，无人零售可能是现代零售的重要补充，比如自动售货机。
最后想和大家讲弘章资本最关注的大消费的五个新：新零售、新品牌、新流量、新科技、新服务，我们研究的就是把五个模块揉在一起，这是我们想尝试的一个方向，谢谢大家！
