猎云网注：“知勇进而不敢勇退”是国内多数大企业普遍面临的状况，但美的方洪波是个例外。文章来源：华商韬略(ID：hstl8888)，作者：王田。
2017年，美的实现营业总收入2419.19亿元，同比增长51.35%；实现净利润186.11亿元，同比增长17.33%；2018年，美的迎来创业50周年。
但创造了大好业绩、迎来大好日子的掌门人方洪波显然没有为此大操大办一番的打算。年初的经营管理年会上，他只给出2个小时的“盛世危言”……
一
2011年3月，一次小范围内部会议后，美的创始人何享健神情凝重，叫住了自己的得力干将、美的电器总裁方洪波：“我感觉不好，可能要出事。”
苗头来自一个出口至美国的订单，何享健发现这笔一亿多美元的交易，美的亏损额将会达到2亿人民币——这是多年来不曾出现的状况。
担忧很快就反映到财务数据上。
2011年中，美的财务数字出现了三年来的首次下滑，到第四季度甚至低于2009年同期的水平。
接下来的一年，颓势仍未扭转：2012年美的电器营收比上年下跌了26.89%，净利润也下跌了6.25%。
两年前的2010，美的可不是这样的光景……
这一年，美的新办公大楼落成，这座31层高的大楼是广东顺德北滘镇最为显眼的建筑之一；也是这一年，美的集团的营业额首次“突破千亿”，这是整个家电业的极致成就。
为这两件喜事，美的筹备了一场浩大盛典。万人欢呼中，美的创始人、68岁的何享健提出了一个大胆计划：再造一个“新美的”，5年之后做到2000亿。
集团内部对此信心十足，但外界不乏忧虑与善意提醒：
著名媒体人秦朔在其作品《美的盛世危言》中指出，美的跨入千亿门槛很大程度是依赖在销售端的过度激励，并同时提醒到：越来越宽的产品线会让企业资源协同性压力越来越大，而且引用王石的话——
很多中国民营企业都是在千亿规模时犯错误的。
现在回头看，当时的美的甚至比秦朔判断的还要糟糕。
其2010年之前的业绩大增长，很大程度上依赖了2008年金融危机爆发后，国家推动的“家电下乡”、“以旧换新”等政策。在这一轮特殊的黄金机遇中，美的空调、冰箱、洗衣机等产品销量都在国内全面领先。
背后却藏着隐患：美的产品规模不小，但在产品单价、盈利水平上，甚至不如排名二三的品牌。单看空调，格力的毛利率就比美的高了近5个百分点。
这也造就了2011、2012年当市场的整体高增长不再，美的一再颓势的局面。
连开倒车之后，70岁的何享健做出让人意外的大决定：没有像一些创始人那样亲自出任总裁，力挽狂澜，而是干脆连董事长也不当了，完全裸退，把一切交给了年仅45岁的方洪波。
二
当外界还在质疑“为什么是方洪波”时，在美的内部，方洪波早已是掌门般的存在。甚至，还有员工自豪地编出过段子：
中国家电业前路在“何”“方”——何、方各指何享健、方洪波。
毕业于上海华东师范大学历史系的方洪波，1992年来到美的当内刊编辑。3年后的一次出差中，因为一番直抒胸臆，被何享健在机场当即“升了职”。
此后两年，方洪波接连被任命为广告经理、市场部部长、销售公司经理。不断的转换中，方洪波说“每一次老板对我的岗位安排，我都觉得难以胜任。”但他从来没辜负过何享健给的任何机会。
1997年，美的遭遇严重危机，销售业绩从行业第三跌至第七位，当地政府甚至有意让其被科龙并购。关键时刻，何享健力排众议，提拔了30岁的方洪波——任命他为美的集团空调事业部国内营销公司总经理。
从这个岗位开始，斯斯文文的方洪波开始展现他“狠角色”的一面。
此前，美的空调事业部总经理是顺德本地人，其整个销售体系的核心骨干90%左右也都是本地人。这样的局面一度让方洪波“无法沟通”，但他的选择不是去曲迎讨好这些山头力量，而是打破整个旧的格局，重建了销售体系。
他把本地代理龙头全部砍掉，完全不留情面，尽管这其中90%都是何享健的老相识；他还做了一个很多人想都不敢想的尝试——招大学生做销售骨干，甚至地方销售的负责人。他亲力亲为到全国高校招了20多个大学生，每个省放一个，撒豆成兵，组成各省的营销网络。
“大换血”换来了美的“大翻身”。
1998年的空调大战中，美的空调销售收入比1997年翻了一番。之后，美的空调持续走强，方洪波的大学生营销团队也在美的内部被称为“飞虎队”。
2002年起，美的展开全国性并购。当时“挂帅”美的制冷电器集团总裁的方洪波，全力协助何享健的收购动作，以及对新收购企业进行整合。
2004年华凌归于美的时，巨亏6.29亿港元，还外带1.2亿以上的债务缺口，美的入主的3年内，方洪波令其扭亏为盈。
2008年，方洪波又“一手操刀”对小天鹅的收购。收购的最后关头，美的被要求必须多支付8000万元解决员工问题，方洪波压力重重，给何享健打电话请示，何享健只是简单回复一句：“你自己决定”。
最终，方洪波自己做主，完成了收购。
从那时开始，这个“坐火箭上来的老总”，渐渐成了在美的仅次于何享健的权威人物。而何享健则多次表示：自己最大的成功，就是发现了方洪波。
三
如何改变持续下滑的困境，打破“很多中国民营企业都是在千亿规模时犯错误”的魔咒？
方洪波给出的答案令人意外：壮士断臂，业务重整，彻底转型。具体来说，就是砍掉跟核心主业无关、效率低下的业务，重新梳理美的核心价值和业务重心，重塑美的竞争力，也重构再造“新美的”的蓝图和路径。
“此前美的生存在巨大机遇之中，只要能抓住，就能快速生长。”方洪波在接受媒体采访时强调，“但这一年，胳膊不砍命就没了。”
确定这一目标后，方洪波以退为进，主动调低眼前的业绩预期，改而再练内功，再扎根基，以时间换空间，图谋更长远的发展，发起了一轮又一轮的变革与再造动作。
在砍掉非核心主业上，方洪波是“砍到哪里，哪里就见红”。一个与主业无关的工业电子厂，年销售额五六个亿，亏损时一年最多亏到6000万。管理层年年都说退出，但每次都没有结果。方洪波过问后，不出半年，就将其卖了出去；武汉一个建成不到三年的工厂，厂房设备都是全新的，但跟主业无关，也是二话不说又卖掉了。
砍掉非核心主业的同时，方洪波把砍刀举向了核心主业的边缘化产品：敦促各大事业部打破过去“绝不主动放弃订单”的传统，砍掉毛利率很低的订单，砍掉没有竞争力也没有潜力的产品。
半年时间里，他砍掉了美的原有产品型号7000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务，诸如电熨斗、剃须刀等全部退出和关闭，改而深度聚焦于白电板块。
与此伴随的，是人员的极大精简。一年内，仅管理人员就缩减了1万人，共计减员7万人。
更重要的是，减法的同时也有加法。核心是两条：第一，加强对核心业务的重塑与再造，包括资源投入，提升核心业务、核心产品的竞争力和利润率；第二则比第一更难也更重要：推动美的25个独立的产品事业部整体上市。
方洪波形容这种状态就像——“开一辆车在高速公路上，要维持120公里的速度，不能刹车，这个时候还准备提速到150公里，突然别人告诉你这条高速公路快要到尽头了，你要赶紧找到另外一条高速公路。”
这个过程异常痛苦。
对非核心业务和产品的减法，让美的短期业绩加速下滑，而加法却不是能“立马见效”的，美的整体上市后，更是一度市值大跌。
这不是主动“作死”吗？对此，地方政府和合作伙伴不理解，内部反对声也是很强烈：很多员工乃至高管根本无法适应新的模式和思路，有抵触情绪。更有愤怒的被裁员工在网上大肆传播美的负面消息。
一时间，“大厦将倾”的言论尘嚣直上。
但方洪波认定美的必须完成这个转型才能适应新形势，继续保持竞争力。要转型，就必须换思维、换行动，因此态度坚决：“换不了，就换人。”他还不断告诫高层要“忍得住媒体非议”“忍得住员工不理解”。
即便整体上市后，一位元老高管在酒桌上公然“开炮”——“你知道美的的市值为什么这么低吗？就是投资人觉得你的战略方向有问题，和盈利多少没有关系”时，方洪波也是咬紧牙关，坚信真理在自己手中，然后坚定不移。
“别人说我们是瞎折腾，但必须要转型，只有这条路。”他曾表示，“一把手的状态都这样，很孤独。”而且，他做好了最坏的准备：
“大不了就不干了，我还能有什么最坏的结局。”
笃定的行动中，方洪波为美的确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的变革方向，并在第三年开始见到效果：
2015年，美的营收重回2011年水平，但利润率却是当时的3倍。曾经以规模大、营收高为显著特征的美的，开始以竞争力强、最会赚钱等新形象示人。
四
移动互联网浪潮席卷，让众多传统企业如临大敌，甚至陷入困境。方洪波之所以能够带领美的成功转型，也有赖于他将众多传统企业在互联网面前的被动化为了主动。
2013年左右，方洪波就密切关注互联网的新变化，并且下定决心搞懂互联网、利用互联网，他认定这会关乎美的新一轮转型的战略成败。
快速发展的小米“跑进”方洪波的视线里——2014年，这家4岁企业估值达450亿美元，几乎是美的、格力、海尔三大家电厂商A股市值的总和。
内部开会中，方洪波几次提到小米，“我们一百个产品要开一百套模具，100个只有27个还不错。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消费者。”
美的怎么做互联网？方洪波的选择是，靠合作。
内部起初有反对声：“为什么我们不自己搞？”方洪波也并非一上来就把路堵死，而是不争论，让反对者去尝试。
最后，自信心满满的人大胆创新，搞了个“在冰箱上安平板电脑”……
“谁也不会一天到晚都在冰箱旁边站着。”方洪波驳斥。
自己不行，那就合作起来。
随后，方洪波迅速推动美的与互联网界强者展开了一系列的强强联合。京东、小米、阿里都成了他的战略合作伙伴，合作领域涵盖产品、智能交互、硬件、软件等各个层面。
但合作只是手段，方洪波很清醒，光借助外力是绝对不够的。“互联网也只是基础设施，最终结果还是要提升实体经济的创新力和生产力。”
因循于此，“科技企业”成为他为美的寻找的转型新路径。
这也是美的这一轮转型押注最重的投资。
方洪波全面领导集团之后，美的没有买过一亩地，没有新建一个工厂，但每年的投资规模都没有减少，外界一直质疑“钱去哪儿了”，方洪波的答案一直是——
都投到了研发和技术里。
为把科技搞上去，他把在美国GE总部工作12年的胡自强请来出任首席技术官，为美的搭建现代的研发和创新体系。
把钱投入到这种不能立竿见影、外面也看不到实物的“无底洞里”，阻力同样不小。其中“中央研究院”历经三次被否，又三次重建，胡自强自己都想要放弃了，但方洪波义无反顾，推动中央研究院、智慧家居研究院先后落成。
而且，他还在海外多地不惜血本成立研发中心，高薪聘请全球科技人才，把科技目光投放到更前沿的新领域。
据国际机器人联合会（IFR）数据显示，2015年中国每万名工人有36台机器人，到2020年，这个数字将升至150台，增长4倍多。未来，机器人及自动化行业前景更加广阔。
仔细思考科技的方向后，方洪波决定将未来押注于此，并在2015年的内部大会上正式明确：机器人为代表的智能化业务将成为美的“第二赛道”。
科技是没有国界的，中国经济走到这一步，一定要到世界舞台寻找更广的成长天空。练好国内功夫的同时，加速全球化成为方洪波的新使命。
2016年，依靠过去几年深耕扎实了基础，并且大步回归高成长通道的美的，化身“海外收购狂人”——相继完成了对日本家电老牌企业东芝白电、意大利中央空调企业Clivet、德国工业机器人企业库卡、以色列运动控制系统解决方案提供商Servotronix的收购，总涉及资金超过300亿元人民币。
其中的“收购库卡”被视为美的在全球扩张上的重大举动，惊动德国政商两界。作为全球四大机器人集团之一，库卡对欧洲工业化4.0有着非常重要的意义。
这两笔令业界刮目的并购，使美的一跃成为全球重要的机器人和工业自动化系统厂商，以崭新的姿态站到了新一轮的产业浪潮之巅。
五
艰难转身之后，外界开始重新审视美的——
2015年，美的集团一跃而成中国家电第一股；2016年以来，美的倍受资本市场追捧，还被认为是中国资本市场“价值回归”的信号；
2017年7月，美国《财富》杂志发布世界500强企业名单，美的仍旧是唯一一家入围该榜单的中国家电企业，排名第450位，较上一年上升31位。
而在《财富》7月19日发布的“2018世界500强”榜单上，美的排名则从去年的450位上升至323位，比入围的另一家家电企业海尔的499位高出176个身位。
与此同时，美的全球化与科技化也被美国官方“背书”成绩。今年4月，美方公布的“限制中国企业对美投资并购”的名单中，美的赫然在列，理由是：在中国打造具有全球竞争力的机器人产业计划中，美的具有“重要地位”。
整个2017年，美的全球营收突破2000亿元大关，达到2419亿元，创造了历史新高，也是中国家电业的新极致。其中，刚刚布局不久的“机器人及自动化系统”则为其贡献了270亿，其海外营收则提高到了30%。
“再造一个新美的。”
何享健2010年的期待，终于被方洪波实现。虽然它比预期来得晚了两年，但却来得更扎实，也更可持续。
但方洪波依然是“轻松不起来”，没有安全感，常常“盛世危言”。
2016年中工作会上，“居安思危”他提了4次；2017年经营年会，他又带领高管们“集体撸袖子”，号召继续“大干一场”；在今年初的内部会议上，他号召内部要时刻拿出比2012年更坚定、果断的勇气，推动新一轮变革。
方洪波希望美的甩掉“家电企业”和“传统企业”的标签，向全球化、科技化继续前进。他说，中国已进入后工业化时代，正在向制造强国转型，这个过程当中蕴藏着大量的机会。新时代的中国必将出现一批伟大的企业——就看谁跑得快。
美的显然是要向“伟大企业”的目标挑战、前进。“山峰虽然陡峭，但我们必须攀登。”
编者语
美的曾经“大而不强”的困境，依然是众多国内大企业的缩影。
方洪波在美的面临千亿困局时，壮士断臂，将此前的“以大为先”策略，痛改为“先强后大”。其“瘦身聚焦”“割肉再造”之路，不但值得这些依然“大而不强”的企业参考，甚至可以说是普遍选择“以大为先”壮大起来的国内企业，在产业环境和市场格局已经完全改变的新形势下，继续图谋大业的必经之路。
当市场已是必须靠强有力的核心价值才可以成为持续的赢家之时，“大而不强者”必须重新审视自己，哪怕是要牺牲眼前的速度和规模，也应该以时间换空间、以规模的退步换质量的进步，继而找到并建立强项，“以强制胜”，然后“又强又大”。
从这个意义上，方洪波更值得参考的还包括：在通往“先强再大”的再造途中，美的始终没有停下脚步，可谓是在行进中完成转换、高空中换了发动机。
