4 月 21 日，由 GrowingIO 举办的 “ GrowingIO 2018 增长大会上海站”在上海神旺大酒店落下帷幕，此次上海站二十余位增长大咖及国内优秀增长实践团队以“成为下一位首席增长官”为主题，与到场的五百余位总监级别运营、数据分析从业者共同探讨泛消费、互联网金融等时下热门增长领域的现状，分享业务实践经验，洞见增长与商业的未来。
作为国内顶尖增长大会，数据驱动增长领域的盛事，GrowingIO 增长大会致力于立足前沿，传播国内外更先进、更科学的增长理念与实践。从增长理论、中美趋势、行业热点、最佳实践等方面展开深入分享。
与此同时，在诸多行业的专家的共同见证下，GrowingIO 创始人张溪梦在会上正式发布 GrowingIO 广告监测产品，全面填补用户行为分析厂商对广告监控的缺失，为企业打造高效的业务增长引擎，使营销更加便捷高效。
以下为张溪梦现场演讲实录。
今天和大家分享的这个题目其实在去年年底的2017年的增长大会里面和大家讲的也是这个题目，首席增长官，大家知道在2017年的3月份，可口可乐把他们公司存在二十四年的CMO职位消除掉了，取而代之的是新的职位，叫做首席增长官，大家知道可口可乐这家公司在营销领域已经践行了接近一百年的时间，在每个战略端口都是世界各个企业的标杆，品牌价值占整个公司市值的80%以上，市值不到八百亿美元，品牌价值接近650亿美元，这是去年年底做的调研，可口可乐为什么做这件事情，今年Forrester世界是顶级研究机构之一，预测今年财富一百强企业里面，会有新的八家企业设立首席增长官的职位。去年GrowingIO一起和行业里面的很多领袖人物联合发表了一本书《首席增长官：如何用数据驱动增长》这本书推出来以后，受到大家非常热烈的响应，给我们提了很多很多非常好的问题，以及对未来的战略思考。
今天我和大家分享一个，下面有三个主要的趋势，这个趋势也是进行麦肯锡、Forrester的联合研究报告，他们说在下面无论做营销做运营做产品的人，需要专注三个东西。
第一点，数据驱动。这是第一点。
第二点，以客户为中心。
第三点，要尽快加速变革，这是今年2018年Forrester和麦肯锡研究出来的报告。
数据驱动、以客户为中心，迅速拥抱变革进行改变。这就阐述了为什么可口可乐会改变整个组织结构，大家知道可口可乐这家公司在营销上有很多突破性的进展，但是在今天瞬息万变的世界里面，他们以前完全依靠品牌，依靠曝光两拉动业绩的模式在新的商业社会里面已经不那么有效率了。如果有时间大家可以看财报，在之前三四年的时间里面，都没有什么增长。这也是为什么他们现在要做大幅度改革的原因，以及有那么多顶级企业都在跟进的原因，就是新的CMO必须要能拉动增长，而不只是建立品牌。
讲到这里，我和大家分享一下现在基本上世界顶级的公司，他们的首席增长官去管理团队的基本组织结构。百分之百市场营销部门都要向首席增长官进行汇报。百分之百的营销和运营部门都要向首席增长官汇报，其中百分之百创新部门，这是根据去年的研究报告，都要向首席增长官汇报。
还有就是数据，数据洞察这个部门，基本上86%的公司都是向CGO汇报。还有研发，以前很多公司不可能向研发向营销汇报，现在研发也纳入了整个增长体系里面来，其实和前面在过去两年半的时间，GrowingIO在中国一直传播一个概念，就是有机的概念是不谋而合的。在早期的话，核心的增长一定要用产品驱动内生增长，或者说零成本的增长，这里面很多都是研发和产品驱动的。
大家可以看到，首席增长官在公司里面核心价值越来越高，同时地位也越来越强。另外一点有一个非常非常重要的功能，今天在座的各位朋友也会面临这种困境，就是如何做跨部门有效率的协同，这么多的部门核心是围绕什么来转的？核心来说，这么多的部门不是只是为了要做数字的增长，而是要围绕客户来转，打破各种部门之间的藩篱，让客户有整体的体验，做到更好的用户体验，首次上手，增加忠诚度，提高用户满意度，以及最后提升业绩增长。首席增长官要连接各个部门，以客户为中心，做到有效率的增长。
讲到这里，还是要回到传统的营销思维，传统的营销思维无论是互联网企业还是传统企业，根深蒂固的就是获客这种方式，第一点就是以流量为核心的思维，所有公司里面接近80%的企业都是通过用品牌的方式，通过PR的方式，通过烧钱买流量的方式先制造认知，制造认知之后用户会产生一定的兴趣，产生兴趣之后，营销部门用效果营销的方式来进行评估的客户转化成付费的客户，这需要花很多钱的。在下面效果营销也需要进行再次花钱，购买者和认知者之间的比例，普通公司之间至少是一比一千，有一千个人知道你的品牌，最后可能只有一个人购买。评估阶段，根据去年的报告，大约会有17个客户会对品牌进行评估，17个人里，一般来说会选择一个最后进行购买。最终在购买阶段，一般会有1.7个品牌在用户认知里面会存在，购买完以后，会有少部分用户会变成忠诚客户，或者说复购客户，大家知道很多电商公司，在过去的若干年里，死掉了大部分电商公司，不是因为缺乏流量，不是因为缺乏GMV，而是缺乏核心用户的GMV，最后导致失败。
为什么现在CMO，传统的方式越来越没有效率了，为什么变成CGO，非常简单，以前所有的设计都是以产品为中心的，越传统的公司越以产品为中心，单一产品本身就需要用大量的流量来驱动用户，或者说驱动访客来买东西，而且以前渠道是相对比较简单的，比较聚集的，这样来说营销的效率相对来说是有的或者是比较高的。所有的公司都专注拉新，很少有客户专注留存和黏性，今天我们渠道的增加的速度是几何倍数提升的，如果我们的产品和服务不以客户为中心的话，那么我们就没法培养一种长期和客户之间非常良性的关系。因此你也很难提供一个非常好的用户体验，在这种非常碎片化的渠道里面用各种广告投放的方法又没有效率，导致用户留存降低，不可能在新的时代里面独树一帜持续增长。卖方市场向买方市场转化，是我们现在要做增长的核心因素。
另外分享一下增长的新定义，第一点我们需要从粉丝级的用户开始做我们的运营，而不是对所有的用户进行运营，下一步要关注首次用户体验，第一次接触产品和服务的客户，把他们服务好，再下面一层，要关注这些已经来过一次的，或者对我们产品有了一次认知的，如何让他们变成一个再次使用我们产品的客户，往下面我们要分析市场里面有多少有需求的客户，有需求的客户会通过各种用户行为直接告诉我们，我们进行分析。找到需求客户之后再通过各种渠道找到非常有类似需求的客户，最后一步才是让我们的产品变成整个市场对产品的认知，这是一个成长型的思维，这种思维里面，大家可以看到是从一个非常小的用户人群开始的一步一步扩大，成长起来，增长成我们一个真正的整体的用户群。
而且这里面有一点非常重要，在早期只会针对一个非常精益的用户进行针对性的设计，这里面有很多好处。第一点我们的用户人群小，他们相对的需求比较统一。
第二点在小的环境里面，打造核心用户口碑，会自动帮我们带来非常多的免费的新增客户，这个非常重要。
另外一点，当你下降到第二步的时候，当你把首次用户体验做的非常好的时候，就保证了未来拉新的时候用户转化效果很高，而不会乱烧钱浪费钱。
第三种，对于用户的再运营，一般来说，如何找到相似人群，基本上在今天的流量型的广告或者说付费广告非常贵的情况下，最好的方式还是通过社交传播的方式，现在有很多新的玩法，这种玩法里面也是我们获得进一步增长不花太多广告预算的一种很好的方式。
最后一点才是做品牌，我和大家分享过很多次，我在领英工作了五年，包括创立公司之前还有八年，十三年的一家公司，我离开了公司以后，才知道做了一次电视广告，已经把用户数从零积累到三亿五千万，之前没有在电视上在媒体上打过大幅度广告，一直靠内生增长。
讲到这里，今天有很多朋友在问首席增长官，增长黑客也好，增长团队也好，大家怎么建这个团队。
首先一般的产品和分物上线之前，存在一个问题解决方案的匹配期，用户有一个痛点，潜在有一种解法，这个时间点产品没有开发，大量通过调研的方式，这个阶段我觉得增长黑客也可以参与，只不过这个阶段不开发产品，要定义市场里面用户的问题和我们潜在要提高的解决方案，一般这个时期，通过数据角度来说，需要做两百到五百家客户调研，第二个阶段是PMF，产品和市场匹配期，这个概念在过去三四年里面，经常有分享，产品和市场匹配以后才能做增长，这个时期增长黑客这个角色需要做很多工作，我们必须要深刻理解只有我们的产品和我们的市场达到了很好的匹配，才能做下一阶段的增长。再下一个阶段就是渠道与产品的匹配，什么叫渠道与产品的匹配，大家知道今天整个营销，特别是在国内互联网的变化非常非常快，营销里面有很多细微的管道，管道里面，每个管道针对每个产品的转化率都是不一样的，我们如何通过精益运营、数据分析、数据驱动的方法理解这些管道和我们的产品之间的适配性，达到最好的适配，产生最好的增长效率，这是第三个阶段，渠道和产品的匹配。
在下一个阶段要进入增长期了，第一期是问题和解决方案的匹配期，第二期是产品和市场解决期，第三期就是渠道和产品的匹配期，这三期都要通过数据化验证完了以后，下面一个时期就是进入高速增长期，把前面三个工作做完以后，可以投入大量的资源迅速拉动用户基数，进入成长阶段。到了第四个时期，EMF，这个阶段首席增长官有一个重要工作，需要理解在下一阶段整个公司如何和市场进行下一次匹配，我们必须要把我们的产品战略分成核心战略和创新，因为核心的东西是给我们产生现金流的部分。战略性的部分就是我们下一个增长点在哪里。创新的部分是我们下下一个增长点在哪里，这里面必须要进行各种各样的布局，为什么呢？因为你想获得一个企业曲线一样的增长率的话，是一系列曲线的叠加，每个产品都是有生命周期的，都是从早期达到匹配，迅速增长，进入平台化，一个S型曲线，一个企业如果想持续性获得增长，是一系列S型曲线的叠加。因此首席增长官在这个阶段，需要加入很多的战略思考、战略分析、战略复盘找到下一个增长点。CGO下面是有创新部门的，是有RND部门的，因为需要把企业增长做成一个更有效率的引擎，这里有四个时期，PSF、PMF、CPF、EMF，第一个阶段是增长黑客，增长黑客不需要人很多，组织结构该怎么变，是不是需要找一个增长副总裁，雇五十个人再开始干，我说一般这样做的公司，据我们的经验来看都失败了，如果我们相信增长的核心概念的话，增长都是长出来的，增长没有空降下来的，没有灵丹妙药今天吃了以后明天增长出来了。我们建议大家，这个人在团队里面早期就是一个工程师就是一个运营就是一个设计，迅速运营迭代看到效果，我们的需求也会跟着市场匹配的需求，或者说渠道和产品匹配的需求不断增加，增加过程当中需要把小的增长黑客，几个增长的人慢慢变成一个团队，这个团队慢慢出来了负责人，因为需要做更多的工作。
再下一个阶段，当我们进入了多产品线联合增长，不同的用户开发周期，我们需要首席增长官这样的人物，统和各个部门，打破销售服务营销的藩篱，最后做到决策。是一步一步从一个种子生长起来，大家应该通过这种思维是一个更好的方式建立现在的团队。
讲到这里，再讲讲增长思维，我个人认为有两个深层含义，第一点，我们必须要产品提供一个已知的价值，如果我们的产品不能提供价值的话，我们就应该去做增长，这是第一点。
第二点，当我们有了一个存在的产品价值以后，我们要把更多的人和价值进行连接，讲的不是数字上的增加，而是要把人和我们的产品价值进行深度的连接，这种连接就是未来获得几何级增长的前提。
一般做增长的人会把增长分成三个大时期，第一个时期，很多成功的互联网企业，往往都是通过产品来进行驱动的，产品驱动的增长往往有几个特点。
第一点是免费的；第二点数字上必须要可衡量；第三点在这个阶段投入基本上都是工程投入，没有大量的营销投入。这个阶段比较短，实际上好的做增长的公司，这条蓝线会一直持续到产品成熟甚至衰落的时期。当我们完成了产品的市场匹配，我们可能就要进入下一个阶段，效果营销驱动，这个阶段非常重要的是如果我们花钱买流量的话，我们必须要衡量每个渠道的转化效率，投资回报比，单位经济学，比如说我花一块钱，我买了一个用户，可以带给我多大收益，当你把这个阶段进行优化以后，这里面就是效果营销驱动。这个阶段一般的每家的持续阶段不一样，竞争态势不一样，这个阶段也是竞争非常惨烈的，如果一家公司能够对产品和渠道匹配这件事情上能够做的非常好的话，这本身也是一种竞争优势。但是只单纯凭买量是获取不了竞争优势的护城河的。这里面有很多技术需要做。最后一块是品牌驱动，大家知道品牌是花很多钱的品牌驱动增长一般来说都很贵，第二点往往不可衡量，因此在一个健康成长的公司里面，大家要想到这三个环互相交叠，但是是有优先级的，一般公司是从产品驱动开始做，然后是效果驱动，最后是品牌驱动，这样成本最低，效率最高。
第一个阶段，用户会看什么指标？DAU、WAU、MAU，我们是否在增长。
第二个问题，增长需要建立在PMF的基础上，产品和市场匹配的基础上，什么叫产品和市场匹配，用一张图解释一下产品和市场匹配。
产品和市场匹配需要回答五个问题，这五个问题被很多公司总结完了，蓝色的两个阶段，可以理解为市场，上面的红色黄色到蓝色这个三角形，可以认为是我们的产品，首先我们的思维方式一定要从客户往上想。我们的客户到底是谁，这是需要民主的定义的，客户、目标客户、目标人群是谁。我们的目标人群不是全世界的人，很多的创业者也好，公司的创新部门也好，想做一个产品，上来就想做给所有的人用，所有人用的产品很难变成一个非常好的产品，早期开发的时候一定要把我们的目标客户定义精准。
第二个我们需要问的问题是这些客户的需求是什么？大家要知道，这些客户的需求分两类，一类是被满足的需求，另外一类是没有被满足的需求。往往已经被满足的需求想做一个新的产品去弄的话，就很难做增长，但是需要定位这种没有被满足的需求，这往往是一个新产品获客的前提。这两个阶段，就定义了我们的用户是谁，他们的痛点是什么，他们的需求是什么，这是定义了我们的市场。上面是我们的产品，我们的产品由三个组件组成。第一个我们的产品到底为用户产生什么价值，这是我们的价值主张，如果不能定义价值主张，就不能满足这些用户的真正需求，因为用户的需求很多，用户需要喝水，需要衣食住行很多东西，我们必须要有产品的价值主张，定义完这个之后，上面是产品功能。很多时候发现很多产品经理有很多功能，拿着功能找客户找需求，产品功能要服务我们的价值主张，进而服务客户需求和目标人群。
最上面是交互，这些产品工程师如何实现的，用户好不好用。
产品和市场的匹配实际上就是上面的三角形的底部，是否和梯形的顶部做到完美结合，融合率越高，用户黏性就越大，用户就越喜欢产品，重合率越低就越不能满足用户的需求，浪费了很多资源，开发了很多无用的功能。这两个环重叠度越高，用户黏性就越大，这样就越匹配，吹和度越小就越差，这里面有一个什么问题，我们如何衡量我们的产品是否和客户或者说市场进行匹配。最简单的方法看用户的留存度，就是我们有一百个用户，一周以后、三周以后、六周以后，随着时间的推移有多少个用户还会沉淀在我们的系统里面，很多人说要增加留存率，从30%提高到40%，40%提高到50%，就有市场和产品的匹配了，其实不是，真正市场和产品的匹配我们要保证经过一段时间这条绿色的线变成一条水平，我们要保证进来一百个用户，会有一个持续的用户沉淀在产品里面，变成我们的核心用户。这才能达到产品和市场的匹配。
第一个问题，数据如何衡量，这条线怎么变平，而不是持续衰减的曲线，这是我们做PMF第一个回答的问题就是留存度。留存度看完以后，下一个问题，我们做什么，我们如何来提高。
提高留存度需要我们对这些用户的留存技术拆解，如何把留存率提高，两周以后，三周以后，一个月以后，能够提高，大家看到这张图是分析了一个产品每周或者说次周整个留存趋势，里面经过了十一月份的时候，迅速进行攀升，攀升以后我们有很重要的工作，就要去理解为什么用户黏度在增加，我们做了什么工作导致用户的黏性增加，转化率提高，这里面需要用数据分析的方法进行拆解进行抽象进行分析。GrowingIO的产品里面有一个留存分析功能，里面可以对很多用户行为进行分解，找到这些核心的提高用户黏性的点。
回答完这个问题之后，要学会如何沉淀高频用户。他们是谁？他们的痛点是什么？他们的需求是什么，我们的产品为他们解决了什么？我们的产品哪些功能是为他们解决这个问题，最后我们交付是否让他们喜欢，这几个问题反复之后可以抽样出来更有黏性的产品开发和迭代的方案。这是我们第一组要回答的几个问题。
下面因为时间的关系，直接跳到第二个，效果类营销驱动的部分，我们需要思考哪些问题。
第二个阶段，作为一个负责增长的负责人，我们需要看哪些东西。首先一个，最简单的就是每个渠道来了多少用户，我相信在座的各位企业一定做很多工作要追踪点击、曝光、转化、新用户、留存度。还有一点我们必须对各个渠道进行追踪，而且这些渠道需要有可比性。现在我们面对一个问题，很多报告都是各种部门或者说各种不同的营销渠道发来的，其中很多数据是不可比的，他们报了一个数字是不可比的，另外一点我们需要关注转化效率，一个是量，一个是率。负责增长的人首先关注转化率，再次关注转化量。这是第一个问题。
第二个问题，今天我们面对的最大的困境，就是我们获客的成本，大家知道，去年做过一个研究，微博在六个月里面，有些广告投放的成本增加了三倍，这是去年2017年的一些数据，很多客户说现在一个安装就要三十块钱人民币，的确，一个安装需要三十块钱，但是一个付费客户可能需要三千块钱，我们可以找到一千个安装，花三万块钱，其中可能只有一个人会买单。那么我们的转化效率就很低，另外一点，现在很多的广告渠道来源，一个点击要几百块钱，互金领域更贵，这个赛道里面竞争非常激烈，大家知道付费的，如果大家都用付费增长来做的话，很简单，成本一定会增加，因为很多广告是竞价的。成本增长，我们的毛利是否增长，净利是否增长，这个问题需要我们做首席增长官做深入的思考。
现在看到很多流量和新增，实际上很多流量都是假的，去年国内发了一个互联网营销流量的报告，在国内35%—45%的流量是由机器人产生的。所以我们现在做运营做营销，一定要把这些渠道从我们的运营册里面拿掉。再就是短信，产生了很多激活，但是前面没有任何转化行为，直接激活了，这是不可能的，所以说这些渠道需要我们做运营做增长的部门进行详细的拆分。
讲到这里，之前一般的广告追踪，都会通过传统的广告监测方式，曝光、点击、激活、注册、付费，这种追踪方法形成了行业标准，在国内运行了十几年了。但是因为现在互联网流量里面有大量的伪流量，因此我们需要定义我们的关键行为指标是什么，每家产品每家服务的关键行为指标都不太一样，但是我们要有两层深度思考。第一个是一次转化的关键行为，第二次留存行为指标，留存行为指标很难被模拟，用户一个月之后是否会回来，这件事很难模拟，回到每个行业里面，无论是单车还是互联网金融还是电商、社交，里面都有一些首次重要的转化行为指标，这些指标潜在的可能能被模拟，但是不可能非常容易被模拟，比如说首次出行、缴纳押金这些核心行为数据，互金里面身份认证、绑定银行卡，电商里面加入购物车购买，社交就是添加好友首次发文章，这些核心交互数据必须和渠道来源和广告来源进行深度对接和分析。另外就是要有留存才能有获客效率，如果不把留存和渠道进行归因的话，就容易只拉量不拉值。
大家可以通过渠道对我们的留存率进行拆分，比如说选择核心的用户人群，通过渠道进行分解，看哪个渠道来的用户沉淀效率是最高的。很多渠道的趋势是从一百很快到零，这样的渠道不建议做增长核心渠道，因为带来的用户很快会流失光的，大家可以看到渠道一定要和留存进行归因。
总结一下，不同的用户群体，来源不同，行为必然有差异。第一用户的组成是不一样的，他们的寻求也有差异，我们的产品并不保证和所有的渠道用户都能进行匹配，因此通过拆解渠道用户的留存度和行为进行归因，就可以产生分离出来不同的商业效果，一个核心来说企业还是要赚钱的，要产生商业价值和效果，不同的群体有不同的行为，不同的行为导致不同的商业效果，不同的商业效果决定了下面的运营策略。
和大家强调一下，做增长的人必须要会做数据追踪，这是2016年到2017年行业的研究报告，他们发现至少有25%的流量是自然流量，无论网站还是下载，至少平均来说，行业里面有25%的流量是自然流量，什么是自然流量，就是不知道从哪来的，直接下到app上，直接到官网上去了，直接上我们的app买东西。实际上绝对是错，这种结论绝对是错的，我们不做的话30%的人也会来我们的网站和app，不可能是对。为什么实际上这个直接访问的群体，背后还是有渠道原因的，只不过我们没有做正确追踪，所以我们不知道浪费了这部分资源，这部分资源都是客户的主观性比较强，如果我们找到了这部分的用户，真正从这个渠道来的，我们就可以做更好的客户运营，但是这里需要我们的增长团队，我们的营销团队，或者说产品团队需要做数据治理，要对很多的渠道进行很简单的标签化的管理，统一的管理，才能做到有效率的成长。
