【猎云网（微信号：lieyun）】2018年4月20日报道（编译：十号）
大学毕业后，Marco Zappacosta创立了Thumbtack。和许多第一次创业的新手一样，他想要重新定义一切。自那之后，他的公司改变了消费者和当地专业人士对接的方式，创业10年间，他的公司在全美完成了数百万份项目。
不过，他最骄傲的成就，却不是创新，而是自己一个9年的梦想实现了。“我们招聘了工程主管、产品主管、市场主管、财务主管、人力主管、运营主管、营销主管、法务主管。在公司历史上，我们第一次把这些职位都填满了。”Zappacosta说。“虽然费了非常多心思，但我已经学习到，要把创造留给产品，而不是产品的守护者们。我已经认识到，打造一支经验丰富的行政团队有多重大的价值。”
对于许多新手创始人或早期阶段创始人来说，招聘、组建管理团队可能令人有些发怵，尤其是当你缺乏足够的知识，对应聘者进行专业技能测试的时候。在此次访谈中，Zappacosta分享了他的四步法，较你如何识别优秀的候选人。
谷歌的高级工程主管、YouTube的产品管理主管，当Zappacosta看着这些头衔的时候，这些求职简历让他印象深刻，甚至有些资历比他深多了。那么，他是如何寻找、聘请这些人的呢？
“说实话，我们什么错都犯过。我们被求职者的简历迷花了眼，过于专注他们的技能，而忘记了是否适合我们的岗位。招聘管理团队是一个非常重要的测试，顺利的时候，可以给团队带来翻倍的力量，加速公司的发展。有时候，你足足要花上4个季度才能知道一个人是否适合这个岗位。”
不一样的高管面试策略
和大多数公司一样，Thumbtack的高管面试过程通常从筛选简历开始。最基本的当然是看这个人有没有相应的工作经验，不过Zappacosta有一条特别的筛选标准，可以直接找到合适的人，那就是：管理岗位描述。
1.克制你的岗位描述
Zappacosta发现很多招聘信息会犯这样一个大错误：岗位描述过于复杂。“你有多少次看到一个岗位描述下面密密麻麻列了一大堆？虽然说拥有那么多技能很有用，但这样的人不存在好吗？你招聘是为了补短板，而不是一口吃成个胖子。”
在Thumbtack，从普通职工到管理层招聘，都注重评价是否具备相应岗位三个最重要的技能。“这种做法有几个好处。首先，招聘经理必须辩证思考团队还缺乏什么；其次，这样会防止招聘经理一直在寻找最优秀的人。”Zappacosta说，“对于管理层招聘来说，我简单说一下实际操作是什么样的：这个岗位预计需要将团队从20人扩充到200人，所以必须大力投入到团队建设、招聘和人员指导上。这就可能意味着，他们在另一个领域技术能力就没那么高了。但是我们可以承受。日后招聘其他优秀人才的时候，也可以解决这个问题。”
在创始人审核候选人时，这套理念也用得上，比方说，“你可能会问招聘经理，‘告诉我这个人怎么样，擅长什么。’但你可以换一种更细致的方式，将自己需要评价的点带进去，‘嗯，我想要的是一个能组建团队的人，这个人要帮我们把团队从20个人扩充到200个人，你能告诉我在他身上看到了什么组建团队的能力吗？’这种问题能获得目标性更强的反馈。”
2.将面试过程拆分成技能评估
在招聘经理根据特定要求进行完初步筛选之后，剩下的候选人会被引荐到Zappacosta那里。他对高管搜索过程进行了一些调整，使得Thumbtack的领导团队建立时效率更高。首先，他会把面试拆分成两个过程。
Zappacosta认为，大多数创始人都不会这么做，因为需要更多时间和协调工作，但他发现，这样做是有好处的。“第一次对话是为了了解这个人，候选人一般对我们有很多问题，会问许多关于Thumbtack和我本人的问题。这时候你要测试双方是否分别有就职和聘请的意愿。第二次对话要谈些更实质的文图，比如之前的经验。然后我们开始聊应聘的岗位，包括其中的挑战和机遇。”在这样的两次对话后，Zappacosta会更了解对方是否适合相应的岗位。
面试第一次对话的问题一般都是关于公司、CEO和候选人本人的，较为具体。不过Zappacosta测试了一些问题，并且认为非常适合第二次对话。“从广义上看，当然需要候选人和我们价值观一致。但是也需要注意野心、工作的方式，对方领导公司、组建团队的方式。”以下是Zappacosta用来评估高管候选人的一些技巧。
工作的野心。“一个很关键的问题是野心。他们有多强的野心——这样的野心适合公司吗？你需要知道候选人的野心和你个人的野心，以及公司所能提供的如何关联。”Zappacosta说，“问候选人：你希望公司发生些什么？如果候选人的目标是把公司卖给谷歌，而我本人想上市，那我们就背道而驰了。这无关谁对谁错，而是公司的两种未来。”
寻找隐形之手。“你要找到人们的驱动力，这很重要。有些高管为钱工作，有些高管为影响力工作，也有些人一心想要带领优秀的团队。如果你问一个人，他的驱动力是什么，你会得到一个早就准备好的答案。
所以你需要问：你的职业生涯中最骄傲的事情是什么？这个问题会揭露对方的价值观系统。我可能会听到：‘我们有一个巨大的目标。没人觉得我们能成功，但我们就是做到了。’不过相对于这个答案，我更想听到，‘我们接到了一个挑战，我集结了团队，夜以继日地工作，虽然失败了，但回过头来看，那是一段激励人心、充满动力的日子。’重申一遍，两种答案部分对错，但能让我看到一个人骄傲的源泉。”
给我展示一个最糟糕的情况。“任何一个工作时间够长的人，都会在某个时候经历巨大的失败。但如果没有，我会想：你的经历足够丰富吗？还是你不愿意对我诚实？还是你不自知？如果他们无法谈论较大的过失，一般来说不是什么好事。因为探讨自己的失败可以让你看到，这个人脆弱的点在哪里，是否他们拥有变革性的一手经验。所以你可以这么问：你最骄傲的失败是什么？我想和能够迅速袒露自己弱点的领导者共事。”
如果说两次对话能让你更强地感知到双方的兴趣，了解到是否合适，那么推荐和反馈能告诉你他们所拥有的技能的相关数据。
“在结束第二次对话后，我会告诉候选人，我准备询问他人对你的意见了。”Zappacosta说，“这个方法有两个重要部分。首先，我很坦诚。其次，我不会寻求推荐。我告诉她们，我相信面试过程是出于双方共同的兴趣，我想要从你过去工作的同时身上了解你的强项和弱项。我告诉她们，我会和许多人联系。这时候，最令我满意的反应时，‘好的，您和他们联系吧。’”
Zappacosta采用的这个方法可以追溯到一个人：Netscape的前任首席财务官Peter Currie。“我问Peter——以及之后的许多高官，在招聘的时候，是相信自己的直觉多一点，还是少一点，尤其是在自己职业生涯之初和职业生涯末尾的时候。我得到的所有回答都是：我不太相信自己的直觉，而是更看重推荐。”
所以，在招聘高管的时候，我会告诉候选人我在评估你是否适合我们公司，但推荐可以帮我确认你拥有的技能和资质。
之后，Zappacosta会和候选人认识的10-20个人交流。一般来说，这个阶段花费的时间和面试候选人差不多，就是说，如果面试候选人需要15个小时，那么做背后调查也需要15个小时。“我会和他的同事、经理等沟通。因为我想知道这个人在之前的工作中是怎样度过每一天的。他的高峰在那里？他是如何帮助公司建立优势的？我会尽可能了解候选人本身的贡献和与他人共事的能力。”
以下是Zappacosta会问的一些问题：
1.别人怎么看待这个人？
2.我和这家公司管理团队的3个人进行了交谈，他们都提到了这个问题，你怎么看？
3.如果你是我，关于这个人还有什么我没问到的问题是你想问的吗？
4.如果这个人在你想加入的公司的管理团队，你会感觉更激动还是失落？
高管面试过程的最终，也是最私密的部分发生在最后。Zappacosta会召集一个管理层会议，将他的总结呈交给各位高管。“我会告诉他们我和不同公司、不同领域的人进行了沟通，沟通了这个人擅长和不擅长的地方。”
如果在高管采访过程最终，发现对方并不适合，那也不一定是结尾。“面试高管好的地方就在：这时候赌注已经太高，候选人不会强称自己和公司合适。”Zappacosta说，“他们拥有足够的能力在许多地方工作，又不是找不到工作了。所以他们真正想要的是开心和成功。面试过程可以帮他们理清能不能实现这个目标。”
