口述：李文罡(中卫基金合伙人)
医疗健康产业创业者容易犯的一个错误是：只注重产品，没有想到从商业模式上去解决问题。
比如当下，移动医疗很热，市场上有很多APP、可穿戴设备，但一些创业者只注重于产品开发，没有想好产品定位在哪。产品研发出来后，要面对用户，那么用户是谁?病人还是医生，三甲医院医生还是社区医生，不同的使用者，商业模式不一样。我们看到过不少企业，产品出来后，商业模式不断“翻烧饼”，就是因为没有预先架设好商业模式。
以一家心电图手机厂商为例。这个设备，我在市场上看到的就近十家。这家公司在商业模式经历了很多摸索。起初，他们考虑把产品直接销售给患者，患者当然看不懂心电图，企业就去请医院的医生看。这样做，商业有问题，首先医生不可能24小时帮助患者看;其次，出了问题时谁承担责任，医生还是企业?由于这种新型产品最早没有在医院做过学术推广，医院对这样的行为也很抵触，所以第一次卖给患者的商业模式失败了。后来，企业考虑自建服务中心，帮患者看心电图，这样又遇到了新问题：看心电图这个行为提供的是医疗服务，那么企业有无医疗服务资质?这样的模式又遇到了政策壁垒。后来，企业再调整模式，把服务中心建到了医院，以解决资质问题。这时就要求医院能够接受你，愿意和你一起建服务中心。经过几番摸索，这家企业才最终找到相对合适的商业模式，医院接受了产品与服务，把产品推荐给患者，而不是由厂家直接推荐给患者。
所以移动医疗创业者一定不能忽略商业模式问题。我经常听到人说他的技术多么好，技术这个事是第二步。第一步还是要把商业模式架设好，然后才是你和竞争对手的技术有什么差异。
在注重商业模式的情况下，我们在投资移动医疗企业时，会更加注重团队的综合能力。如果只是一个科学家，有一个好技术，那么企业是有缺陷的。移动医疗是跨界的，是把IT技术、医疗、大数据等结合在一起，需要有一个组合团队。投资时产品固然重要，但不是唯一的决定要素。不仅要有产品，更要有产品落地能力。所以作为一个创始人，不仅要考虑技术的事，更要考虑如何架设一个能用移动互联思维打破医院围墙的团队。
收入模式上来看，目前，移动医疗主要有2B、2C两种。2B的生意相对来说更容易做起来，医院有钱，也重视信息化及利用新技术提升医院的管理水平和医疗效率。2C的业务还在摸索中，成功的案例不多。这其中根本问题还是在于模式，技术是次要。医疗健康产业是个相对保守的行业，很难一下子就出现一个颠覆性的技术，即便有新技术也要推广的过程。所以在现有技术基础上，如何找准用户需求，架设好商业模式，还是有很多机会的。
移动医疗创业中的另外一大难题是信息孤岛，EMR(电子病历)数据所有权到底属于谁?医院不对外开放，患者自己也没有。很多企业只有自己建，自己去做一套记录，但是这些数据记录下来，如何用，能否帮到临床医生做决策，并不清楚。这就要求企业在做产品开发时，要结合医生的需求。不挖掘医生需求，直接把产品卖给患者的结果通常是是患者不懂，临床不认。不关注医生的需求，移动医疗就不会成功。就像医改不关注临床医生，也不会成功，移动医疗的模式架设中，临床医生需求是最重要的通路。
(作者简介：李文罡，中卫基金创始合伙人。投资案例：苏州朗润医疗系统有限公司，杭州诺尔康神经电子科技有限公司)
来源：i黑马
