94年以前，柳传志几乎事事亲自指挥，奋斗在第一线；94年以后，柳传志开始一边做事，一边带人。而带团队负责人的过程中，他常常要求团队负责人先说出想法，然后再说明自己的想法，之后互相交流。这样的好处是，一方面，团队负责人与柳传志更容易取得共识；也可以防止团队负责人因为柳传志先有的想法而产生思维上的固化，于己于负责人，都有好处，都能因此而进步。
2018年3月17日，在联想之星创业CEO特训班第十期LS10S班开学典礼暨第一次培训上，联想控股董事长、联想集团创始人柳传志柳传志分享了自己的创业变化，在此之前，他首先回顾了联想的发展历程，并复盘了联想生死转折关键时刻作出的决策。
联想发展过程中实际有3个关键时刻，分别是：
1，84年下海创业。虽然研究员给到的20万元很快就被骗走14万，但他仍旧通过倒腾当时最挣钱的彩电、冰箱、电脑等有批文的商品挣到了创业的第一桶金，并利用这部分钱开发出了联想式汉卡。
2，93年强烈希望香港联想上市。香港的总经理在实际业务上跟柳传志有不同的做法，柳传志从不往下干预，并全心全意撤回北京。94年香港上市后，柳传志决定做PC，从占中国市场很低的份额，一直做到2001年占到了中国市场的27.5%。
3，03年与戴尔之争。2002年，受到戴尔的影响，联想的市场份额开始下降，2003年，柳传志和其团队认真研究了戴尔的战略，与其对打了一年，才算是彻底战胜了戴尔。
以上就是柳传志演讲中的3个关键时刻，希望了解柳传志演讲全部内容的读者可以移步下文，以下，enjoy：
演讲实录（有删减）
谢谢大家来到联想之星。联想之星是我每年要重点讲课的一个地方，还有一个就是湖畔大学，17年，在湖畔大学讲课，他们最想听的就是联想在成功和失败的关键时刻，我是怎么做的决定，这些决定哪一步是成功的，哪一步是犹豫的。
复盘过去，重新想在以前摔倒的那些时刻，到底是对周围环境认识不清楚，所以采取了不太正确的应对方式？还是对自己本身的能力了解得不清楚？这些事情其实是值得复盘的。
今年联想之星两个班的学员都是已经有一定的创业经历和经验积累的，企业也有了一定的规模。我想在这个时候，我们的沟通就可以更深入一点，在此跟各位也就联想的发展过程中的关键时刻的决策进行复盘。
一个是1994年，对联想非常关键的时候，回顾联想30多年，真的是磕磕绊绊，水中火中真的是困难无数，生死关头也很多。但是大的关键时刻，我认为有三个，94年是其中的一个，94年是什么状况？
我是84年创业的，那个时候我是中国科学院的一个研究员，当时在科学院我也得过若干的奖项。但是我心里就是觉得心中有所不甘。不想按以前的活法活，想换一种过法，于是，我就主动下海了。
下海了以后，我做了什么？我们研究所里给了我20万元钱，我就用这20万和10个老同事一块起家，很不幸这20万很快就被人骗走了14万。
那个时候卖过电子表，还卖过旱冰鞋，当时早年间还记载我卖过菜，菜确实是没有卖过。当时拿了20万以后，要给员工发工资，发奖金，当时最挣钱的就是倒腾彩电、冰箱、电脑，有批文的东西，从国外进口，然后倒腾，那就是暴利。
我们通过干这些活，挣了一些钱，然后用这些钱开发了第一款产品，就是联想式汉卡，汉卡就是一块硬件的卡，里面包含有软件的内容，这是我们自己研究室倪光南做出的科研成果，到我们这里变成了产品。
做这个汉卡，已经做到了二三期，当时是做不了PC，PC机是非常神秘的，我在计算机所获得了科技成果一等奖，是757大型机，存储器就很大，实际上CPU的速度，存储的容量也就是一个个人电脑长。所以当我在资料上看到PC，真的亲眼看见PC的时候，真的是震撼到嘴都张开了。
我虽然是一个技术人员出身，但是自从走到商海里后，就没有把脑子放在怎么样提高汉卡的性能上，比如说识别率。我没有往这一条路上走，反而想的是这个企业的目的，首先是要盈利，有了盈利标准，我们要往哪个方向走，这个观念其实很重要。
1987年的时候，当时所有外国的名牌机器和电脑，基本上都是以香港为大本营。所以你要想做总代理，必须要到香港去。但是你怎么进口呢？那个时候已经有一批进出口商手里面有批文。
87年为了走通这条路，我付出了巨大的代价。
在把这条路走通了以后，我就认真选一款适合在中国销售的电脑，最后选来选去，选了一款机器叫AST，AST是三个人名字的字头，A是TOM，在香港，S是巴基斯坦人，T也是在香港，他们三家在美国开了一家公司，名不见经传，在这种情况下，我们选择了AST，能够保证更直接，更好的服务，这样我们可能得到的利润空间就会更大一些。
而后就是93年。
93年发生了什么事？93年，香港联想做两件事情，AST的总代理，同时生产主机板卡。这时香港联想有一个强烈的想法，就是希望能够上市，当时在香港上市，注册的是香港公司，等于香港公司要上市，本来不受大陆监管的。
但是就在93年那一年，中国证监会增加了一个红筹指引，说香港红筹公司也要中国大陆批，这件事给我们带来了很大的困惑。
我决心死磕。
在这之间也碰到了一些矛盾。而我在当时已经养成了一个好的习惯，就是真遇到大事，要有正气。
不同人思维方式上有很大的不同。如果这个矛盾要不想清楚，以后合作就会有很大的阻力。还有，这是一个最大的问题，我们当时销联想电脑的时候，完全不用渠道，就是自己在销售，比如说北京公司，有几个销售点，就是我们自己在销。
我在92年的时候，提出过国外是通过代理渠道，当时北京的老同事都觉得特别奇怪，觉得不可能，说有钱自己不赚，然后便宜卖给别人，让别人赚这个钱，他们完全没法理解，其实实际上必须得走这个渠道。
这个时候我反复考察了国外的做法和我们做法的不合理，觉得我们是自销，没有好的渠道。
我当时把所有跟这个事有关的事做了一个考虑，然后做了几个决定。
第一，我要下决心自己全面撤回北京，当时我在香港当董事长，我当和不当是有区别的，区别在哪？立竿见影，94年香港上市，我没有当董事长，没有在那里把关。
香港的总经理在实际业务上，跟我有不同的做法，我从不往下干预，我只是把住他，我回北京以前，我会跟他交代得很清楚，香港的事我坚决不管，你放手做，做成什么样，你自己负责。我好便于全心全意撤回北京，这个后来是付出代价的。
另外我还得跟我父亲有交流，我父亲当时在香港做中国专利代理公司，也是我们的股东，我父亲是不同意我回北京，他主张我在香港做好AST的工作，把香港公司做大了就可以。我在家里面，我父亲的话对我来说一句顶一万句，我得跟他慢慢交流，两个人那天发生了不愉快，我给他写封信，怎么让老头明白了，后来很成功的做成了。
还有就是我决定要做PC了。
这些事弄完了，就开始回到公司，我在医院住了两个多月，再不回来，公司就会散，已经到了边缘，所以先把公司稳住，跟杨元庆的谈话是在医院里，已经跟杨元庆谈过两三次，研究对外怎么做，到底能不能做得通，他要组织哪些人，这个是跟对外有关的内容。
到最后的时候，帮杨元庆把战略制定清楚，包括如何做的初始步骤，也讲清楚。这些事全弄完，就是准备破釜沉舟。
当时中国电脑行业处于很被动的地位，后来中国电脑翻了身以后，才有了互联网的基础，才有了今天移动互联网的基础。
可以说，当时电脑行业是中国真正的中心行业，我们那一战的胜负，其实对中国未来的走向有一定的影响，既然做了，那就要破釜沉舟，就玩了命，要把5%的希望变成百分之百的现实。
我们从占中国市场很低的份额，一直到2001年，占到了中国市场的27.5%。到了2002年的时候，这个数据占的比例又往下掉了，原因是戴尔原来没有把中国当成主战场，戴尔用一种新的业务模式，扫遍美国，横打欧洲，所向披靡，发现中国是一个大市场的时候，重兵上来，我们立刻抵抗不住。
到03年我们沉下心来好好研究了戴尔的战略，跟戴尔对打了一年，彻底战胜了戴尔，03年以后，戴尔在中国就再也没有翻过身了。
我们在中国的业务，除了做联想品牌以外，还有中国最大的一个代理公司，代理HP机器，代理东芝的机器，还有代理当时的打印机，还有其他电子产品，这些代理业务本身和卖自己的联想电脑会发生巨大的矛盾，这些矛盾都要很好去处理。
如果前面我没有做很好的铺垫，那还是会出事的，尽管我有一定的把控能力，我不能让那个风险占30%，那个风险一大，就会动摇根基。
联想并购IBM PC以后，09年的时候又一次出现了危机。
中国人跟美国人之间差点干起来了，后来我又回去当董事长，其实是解决了文化上磨合的问题。那个问题处置的方式，我不直接去插到业务里面，我站在一个更高的层面上去解决问题。
现在回顾来看，联想电脑做成功了，确实为今天的互联网和移动互联网发展奠定了基础，为中国信息化建设做出了贡献。
我自己回头给自己定的位：
94年以前我几乎是事事亲自指挥，在第一线，到了94年以后，就是一边做事，一边带人，就是经常做事的时候，我有一个想法，我要带团队的负责人，多听他的想法，等他谈完了，我再谈我的想法，然后大家互相交流。
最后使得他能够跟我取得共识，对我自己进步有好处，但是对他也有好处，免得我上面定了一套东西，你按照我这个去做，这样的事少发生。
