猎云注：在商业生命周期的不同阶段，需要具备两种要素，时间和人。时间是最关键的资源之一、拥有优秀的人才是任何阶段公司成长的关键因素。文章转自：公众号经纬创投（ID：matrixpartnerschina）。
有人说，初创公司的创始人是梦想家、艺术家、也是叛逆者——他们有着摇滚明星一样充满“破坏力”的反叛精神。
所谓“破坏力”是说，他们往往不受物理层面的约束，也不拘泥于规则。但他们都面临着同一个决定——是否拿自己拥有的，仅此一张的“船票”登上前途未卜的方舟。当然了，这当中99.9%的人会给出肯定的答案，即便他们知道从概率层面看，这个决定的背后，匍匐着无数洪水猛兽。
《创业维艰》中说，一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。也许是因为这种“Stay hungry，Stay foolish”的执念，让他们得以吸引一票志同道合之人。这种“亲密关系”形成的背后，不是说一厢情愿的“投其所好”，更多是精神与物质需求的重合。在情感层面，这些选择在初创公司打拼的人，他们有着同创始人一样“改变世界”的决心；理性层面，他们也渴望能够在公司业务层面，捕捉到一些利于自身发展的机会与要素。
传统的公司倾向于分析和处理问题，他们已经有了一套成熟的“丛林生存法则”，而初创公司更侧重于创造性地解决问题，灵活性更强。当然，在商业生命周期的不同阶段，这两种要素都是必要的。以下，Enjoy：
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戴夫·毕少普是“Love The Sales”的技术联合创始人，该公司是一家总部位于伦敦的时尚科技公司。几周前，他征求了关于扩展开发团队的问题，以下是建议：
时间是关键
对于一家初创公司而言，时间是最关键的资源之一。我们需要尽一切努力减少时间和精力的付出，这是一家公司得以良好运转的领先指标。
公司是通过为顾客创造价值而存在的，而优秀的公司会自我创造价值。
生产力是一种随时间推移资源应用的函数，价值是正确应用资源的一种函数。资源可以是任何一种形态——职员、服务器容量、原材料等......金钱可以买到资源，但无法负担时间坚定不移的运转。对于初创公司而言，一分一秒都是制胜关键。
人是关键
拥有优秀的人才是任何阶段公司成长的关键因素。
但这里不仅是说优秀，更多是适合企业发展的正确的人，才是成功的关键组成，所以不能操之过急。
格尔定律中说“一个从零开始的复杂系统永远无法运作，一切必须从简单开始。”
这在初创公司团队的发展中同样适用。大公司的形成不是一蹴而就的，它们需要通过各个阶段的成长来不断进化，在人才方面，可以从改变传统的招聘法则开始，以下提供几个Tips：
初创公司的人才来源主要依靠于熟人介绍、网络信息和招聘广告，但很多国外的公司已经开始尝试通过“自由职业者网站”去打造人才多元化；
如果需要雇佣一名长期员工，就要确保对他们做出的承诺符合他们的预期，也要确保他们清楚自己接下来要进入的是怎样的环境；
最后，不要以自己作为标准来招人，大公司的招聘经验会告诉你：越多元化，团队越有创造性。
股权问题
早期初创公司与成熟型公司有所不同是，它的早期员工有机会获得股权。
关于初创公司股权的问题，创始人一定要理智且足够思路清晰，不要挑战人性，这里有一些建议：
口说无凭，权利、义务要落实到纸面。在合适的时间，尽快明确分配关系，并变成纸制合同和工商登记；
创业伙伴的股份应与其对公司的贡献绑定并分期释放。股份不能平分，但也不要吝啬。股权是吸引人才和保证团队稳定的利器；
创业伙伴既是好兄弟也是公司员工，签署完善的劳动合同十分必要；
在合伙人加入之后，不要立刻就转股，至少要3 - 6个月以上才启动流程，这就能看出能力和稳定性了。
创业面临的挑战是双重的。他们不仅需要吸引那些能够应对快速变化的业务挑战的人，同时他们所需要的专业技能也要具备过渡性和变革性。
事实上，高增长的公司需要高增长率人才。早期团队的态度和个性更为关键，因为初创公司比成熟公司所能承受的浪费率更少，精益思维不仅仅是让我们减少制造行业的浪费，也是专注于保护两种最有价值的创业资源：资金和时间。
02
对于任何一个初创公司的创始人而言，最压抑、最悲伤的时刻是不得不缩减团队规模的时候。
缓解这种情况的最好方法是，当你知道自己有一个长期的职位需求，那就花时间用心去招到一个合适的人。
对许多初创公司来说，规模是衡量成功的标准之一，但它往往更多地表现为缺乏关注，而不是资金充足。
经纬HR小组从启动时间、招聘技巧等多个方面进行分析，提供这份指南——《你还在烦恼招聘吗？这十个方法你都用了？》，希望对早期创业公司有所帮助，以下我们精简了一些建议：
初创公司需要专人辅助CEO招聘
在公司创业的非常早期，就要开始思考这个问题，去找一个专门的人来对招聘负责，这个行动越早越好，最好从现在开始。
当然也不是说找到这个人就可以完全放权，一个好的公司管理者，需要在各个职能上至少做到60分。如果你在招聘上什么都不管，那这一项你就是零分。
打磨产品时间，请配置BD人员
市场销售的岗位，我们从什么时候开始看呢？
有一个经验性的总结：在做小版本的时候，就应该找一个人去专注前期BD。他可以是全职也可以是兼职，但需要确保小版本定期能向你的种子用户沟通，分析出真正的需求，确保你的产品迭代的方向是对的。
启动招聘先做好“自我营销”
技术团队基因的创始团队，千万不要过于陷在技术世界里而忽视了商业端。建议和专业人士多多交流，听听他们在销售及市场团队搭建过程中遇到的问题，踩过的坑。
设置合理的招聘预期
另外最重要的是，我们要提前对所招聘的职位本身有深入思考。想清楚几个点：半年到一年中他可能会面临什么样的挑战，你希望他解决什么样的问题或者是困难。前提都是基于合理的预期和合理的判断。
让公司每个人都参与招聘，尤其是中高层
早期公司，不仅仅是HR或者是CEO做招聘，全员皆“招”最好。并且，“我招你”不是说一个简单的动作，要让团队每一个人都为招牛人做出努力，把“招比自己还要牛的人进来”作为公司文化的一部分，不停给内部人宣传这种价值观。
正确下招聘决策的三项考量指标
如何有一个比较正确的决策呢？
首先，你要请一个外部比他级别更高的人帮你做面试和评价，可以是他的前任领导，或者之前合作过级别较高的人；第二，如果这个人的基因给你们带来一些新的血液的话，我建议你们一定把这个人直接汇报给CEO一段时间。他和CEO的沟通紧密，对于你引入新的基因加强团队力量就越有帮助；另外“早期团队触角延伸的100法则”会帮你拓展你的直接人脉，这也会在你的决策上产生人脉红利。
初创公司具有无限可能性，同时也面临太多风险威胁，让每一个奋斗者都能在一个公平的市场环境下得到回报是创始人自始至终的目标之一。
也许只有在不断的挫折和挑战中，他们才会有可能想清楚，只有凝聚力和战略能力能带着船上所有的伙伴走向更长远的地方。
