杨浩涌于2004年底创建了赶集，并在58和赶集合并后，再次选择了创业。仅仅14个月，他就将内部孵化的瓜子二手车独立出来，使其成为估值超过10亿美元的独角兽。两次跌宕的创业经历，让他收获了很多的感悟。本文转载自三行资本（ID：triniticapital）
强竞争环境，只要财务是健康的，所有的子弹都应该打出去
我按照我自己的过往经历，讲一讲对这个事情的看法。瓜子的发展，很大程度上因为我们对于这个事情的理解相对不同，我们每年花十亿人民币在广告上面，这个数字很大，但我们对于这个数字，是经过了模型上面的测算的。我们的投资人也是看到了我们的模型测算，才放心的投资瓜子。在我们进入这个行业的时候，这个领域的其他玩家交易量大约是在每个月一万辆左右的规模，我们认为，在这个规模上，生意是没有办法成立的，要想让二手车业务在模型上成立，需要单月交易量至少做到四五万辆的规模。在这个规模上，看上去很大的十亿广告费，折合到每辆车也只是2000元左右，而我们一辆车上面能够收取的服务费用，再加上金融等领域的收入，是完全能够覆盖这个数字的。
当然，这要求创始人在很多时候要回算大帐，不拘小节。瓜子在第一年进入这个市场的时候，对行业理解还没有十分透彻，资金的利用效率没有今天这么高，因此，其中的某一轮融资，我们给了投资人比较好的条件，今天看来，这轮融资是非常关键的一轮，从这一轮开始，我们在业务理解上面不落后了，我们在资本储备、人才储备上面都不错，因此，我们今年就毫无悬念的成了行业第一名，领先对手三倍之多。
反思当年做赶集的时候，其实当初两家公司在业务和流量上面被没有差别，但赶集在某个时间段上，后端销售没有跟上，后面的竞争中落了下风，其中有一件小事，就是在Google退出中国的时候，我们以2000万美元的价格回购了Google持有的一些股权，当时资本环境很好，回购了这一部分在当时看来没有业务价值的股权，是明智之举，然而没有想到的是资本环境突变，导致我们本来和竞争对手持平的资本储备，因为这个原因，少了2000万美元，本来是一比一的对局，变成了二比三，甚至是三比五，这样在资本上就被动了，这个被动，加上其他的细节，最终导致后来赶集的收入只有对手的三分之一，流量是对手的二分之一。
将军赶路，莫追小兔，就是要算大帐，不算小帐，在一段时间内要不惜一切代价达到一个目标。
2016和2017年我们的战略宗旨就是不惜一切代价做规模，其它所有的事情都为规模让路。这是因为在瓜子刚刚独立的时候，团队用财务模式做推算：如果一年成交1万辆二手车，巨大的运营成本导致公司一定是亏损的。但如果一年成交4万辆二手车，那么所有的成本都可以被分摊掉，包括10亿元的广告费用，也会觉得“好便宜”。所以你看到我的广告投放是粗放的，但整体结果是高效的。一年下来，瓜子的用户量、线下布点、二手车车源数量，都数倍于第二位的竞争对手。用10亿人民币的广告投放，做大了规模，拉开了与竞争对手的差距，并且将估值推到超25亿美元看到这样的结果，投资人觉得很好，这个投入太值了。”
在你纠结于局部效率的时候，你其实丢掉的是整个大盘的考虑。如果这一年不采用这种凶悍的打法，作为行业后进场的玩家，等待瓜子的有可能是落后，有可能是被收购，代价是巨大的。
创业者要把竞争势能考虑在内，建立自己的势能
回到2012年到2015年赶集与58之间的战争，两家公司在业务上急剧扩张，不断获得资本的垂青，拼业务、拼用户、拼流量、拼资本，而普通用户看到的则是双方投入巨资进行的广告大战。战争的结果是投资人抗不住了，所以主导了赶集与58的合并。如果不是，或许是另外一个结果。上一次的合并给我带来很多反思，我不希望这样的事情再次发生。因此要快速确立瓜子的行业地位，拉开与竞争对手的距离。因为你经历过，你知道如果不这么做结果会怎样。
2011年赶集拿了6,000万美金的融资，融资之后春节发生了一场广告战，春节那轮差不多打了3,000万人民币，打完广告我们流量涨得非常快，然后我们就开始扩张。此时我们团队犯了很多错误，我想这是每个创业者都要经历的一个痛，就是公司高速增长以后团队管理、文化等很多方面跟不上。
2005年开始创业，公司到2011年融资的时候公司差不多是100人，2012年从100多人涨到最高时候的2,500人，我们同时还做了很多业务，包括短租，包括团购，在主营业务没有获得盈利和优势的时候犯了错误，开始扩张进入其他领域，从100多人涨到2,500人的时候，当地的销售卖广告是亏钱的，公司很难持久，所以2012年年底亏了很多钱，3个月人员降到了900人，这是非常惨痛的经历。
当时我们的销售数据不好，举个例子，当时的势能已经跑到竞争对手那去了，当时我们两家都去投hao123这个广告，都花100万，我们一天的流量可能只有90万，对手用同样的钱买170万的流量，这个仗就很难打了。
我们做了用户调研，问用户为什么选择58而不选择赶集，第一个答案是“大部分人都在用”，第二个答案是“身边人都在用”，这是新用户被影响了，这样的情况去竞争就变得很难了。
因此势能在创业里面是非常重要的，像媒体和用户提到这个行业的时候先提谁，这样的势能建立起来时，会发现你不用花广告，它可能排名跟你差不多，这就是要不断的去建立势能。
关于建立这个势能有很多建议，我一直认为，不管是寒冬还是热潮，都有机会甩开竞争对手，要借助资本的力量把自己带到下一个阶段。所以早些拿钱，拿钱的作用非常重要，拿大钱、不差钱，给团队信心，给竞品压力，给资本信号。创业体现在品牌的势能，如何占领用户的心智，第一提及，媒体&第三方认可的行业领先者，品牌影响力第一。
精细化资金运营，最大限度的降低损耗
做精细化的资金运营，最大限度的降低损耗，非常非常重要，尤其是钱多的时候更重要，因为钱多的时候会把这些损耗放大很多倍数。
当时，我们在2012年低谷的时候，我们形成一个传统，因为当时帐上钱太少，我们大概六个月帐上就快没钱了，所以每天都在抠。看我们的快递费到底花了多少，我们打电话到底打了多少，我们买的扫把到底是多买了还是少买了，都细到这种程度，因为实在是太穷了。
这个传统，从赶集带到了瓜子，就变成了我们非常好的传统。现在我们变成一个新的习惯，每个月开例会的时候，我会把这个公司帐上还有多少钱，上个月花了多少钱，花在哪些方面，跟我们的所有VP分享。我们发现，这是个非常好的事情，无论公司好还是坏，让他们非常清晰的明白这家公司目前所处的状态，他们就会自发跟你一块去省钱，而不是说：老板我要申请，我去年五个人，今年要招十个人。这个薪酬搞不定，我希望加50%薪酬把这个人挖进来。让你的高管团队，像CEO一样思考，是非常非常重要的。
这些特性，你积累的越多，你的势能就会积累的越好。而且，把这个融入企业的特质，抵御经济下行。而且，在经济繁荣的时候，当你拿很多钱的时候，这个特质会变得非常非常重要，因为所有随着你资金的变多，会以系数的形式增长，而且会增加公司的利润，其实很多时候利润是省出来的。
