猎云注：美国管理大师、《商业周刊》专栏作家基思 R. 麦克法兰（Keith R. McFarland）通过对全美52家企业多年跟踪研究指出，在公司成熟期，创始人们在企业发展初期的种种优势很可能成为一种障碍。这意味着，公司若想寻求突破，领导者必须改变创业早期的经营方式，并学会为公司加冕，本文摘自《突破之道：从平庸走向卓越》。文章来源：华章管理（ID:hzbook_gl）作者：基思 R. 麦克法兰
全世界都知道乔治·华盛顿是美国的「开国总统」，但是很少有人知道，他差点成了「开国国王」。
在美国革命结束时，这个稚嫩的国家陷入了深深的困境：破败、8年战争造成的满目疮痍以及内部分裂。军队中有人提出，除非加冕一个国王，否则这个国家获得统一和生存的机会非常渺茫，而乔治·华盛顿将军是理所当然的选择。
可是，当获悉这个要加冕他为国王的计划时，华盛顿断然拒绝了这个提议。华盛顿坚持加冕这个国家，而不是加冕他个人。他坚信：美国人在建立一个国家，这个国家比某个个人重要得多。
美国民主历程的这一重大转折点本可以使华盛顿获得至高无上的荣誉，他的断然放弃却也说明为什么有那么多创业型公司不能成功实现突破——他们的创始人没有成功地「给公司加冕」。
创始人会被自己的长处反噬？
「给公司加冕」指的是领导人为自己的公司服务，而不是公司为他们服务。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。
大多数企业家在创业早期，都非常善于处理多重任务—根据需要在公司中扮演不同的角色。但是，到了某个时刻，一个企业家却不得不承认，他无法再这样下去了。
创始人会被自己的长处反噬？
答案是会的。当领导者没有意识到他们的长处是什么，没有意识到在什么时候这些长处不再是长处时，就会发生反噬。
我们对250名美国发展最快公司的管理人员进行了「注意力和人际互动」测试，以下就是我们在测试中获得的认知。
1. 他们非常善于理清事务的头绪
与流行的观点相反，创业家想的与做的一样多。测试的结果显示：创业领导人在战略性思考方面获得高分，这说明他们很善于分析复杂的情况并快速识别出应该在何时、何地采取行动。
但是，他们对采取行动和挑战智力的热衷可能会把自己与公司的面铺得太宽。同时，创业家的周围还往往是一些没有能力独立发现公司「着力点」的人，这使得公司的发展无法脱离创始人。
2. 他们会因为一次失误而改变方向
创业家们都是适应飞速发展的大师，然而随着公司的壮大，他们会发现，对改变方向的嗜好很快就成了一个问题。随着组织变得更大、更复杂，领导者不能简单地期望在吹响集结号以后，每个人都能迅速站好队。
3. 他们擅长同时「杂耍很多球」
快速成长型公司的领导人经常具备一种处理信息的才能，他们能对很多问题同时采取行动。而当这种特点与丰富想法结合起来时，创业家会发现，公司搞了太多边缘项目而忽视了主业。
4. 如果有「制胜的一击」，他们希望由自己来完成
根据测试结果，创业家们在抗压能力上获得了极高的分数，甚至比大公司CEO的分数高45%。这样的高分通常来自军队突击队员和优秀运动员，而不是商界人士。
企业家们在控制欲上也获得了高分，也就是说，当「比赛」开始，一个创业家不会考虑换上其他人。他不仅期望由自己来完成「制胜的一击」，而且内心也需要他自己这样做。
5. 他们被驱动、被驱动、还是被驱动
测试的内容包括一种叫作「聚焦时间」的东西，也就是判断一个人无论是在顺境中还是在逆境中对目标追求的斗牛犬一般的毅力。创业家们与奥运选手一样，在这个能力上取得了高分。
但是这种在企业发展初期战胜重重困难的毅力，可能在公司成熟期成为一种障碍。如果他们不能将「不惜一切代价取胜」的经营方式过渡为「在有价值的地方取胜」的经营方式，企业将面临耗尽内部主要资源的风险。
6. 他们过度忠诚以至失误
可能有人认为企业家是通过富有远见的想法来领导企业的，但是，测试的结果显示：企业家实际上是通过深厚的个人关系来影响他人。
也就是说，企业家们之所以取得成功，是因为他们与人或者团队建立了正面的、私人的和感情上的联系，而这些特征往往是典型的销售人员所具有的。这些个人关系可能会变成一种障碍，使企业家在面对一些与关系很好的员工或者一起工作很久的员工相关的事情时，不能做出客观的决定。
「给公司加冕」的7条秘诀
那么，一个领导者要如何随着公司的发展而改变经营方式？如何实现「给公司加冕」呢？
以下是我们认为最重要的一些方法。
1. 首先「给客户加冕」
如果一家公司不努力使每个人的眼睛每天都能紧紧盯着客户，他们将对部门内的事而非影响客户的事更关心。
相反，如果企业教导每个人都要把部门活动与客户需求挂上钩，那么他们就会把客户摆在最重要的位置上。
2. 瞄准高处
突破性公司的领导人从一开始就致力于建立伟大的公司。
我们大多数人都被远大的志向和各种挑战所激励，而且一个人越有才干，他的志向就越远大。有时，这种志向之远大甚至超过很多员工的想象。
3. 避免奢华的外表
奢侈的办公室、过高的额外好处和公务飞机载着企业高管每个周末飞往加勒比海地区等，这些都是要避免的。很多时候，创业领导人建立的是个人领地而不是主权组织。
尽管突破性公司的高管都是按照市场行情来付薪酬的，但是，他们在其他方面往往得到与其他员工相同的待遇和福利。
正如乔治·华盛顿与他的部队肩并肩、顽强地度过了1777年那个漫长的冬天一样，突破性公司的领导人清楚，公司付给自己工资是要自己来为公司服务的，而不是来做别的。
4. 从指挥员转变为教练员
领导者们扮演了很多不同的角色，经常需要依靠直觉、根据不同的情况在各个角色间切换。
随着公司的成长，公司的领导人不得不在换人（change persons）与改变人（change people）之间做出选择，这两者之间有一种重要而微妙的区别。
例如：一家1000万美元规模公司的销售经理，当公司的规模达到1亿美元时，他可能没有最好的技能和知识来管理同一个部门。如果领导人的第一选择是换人，解雇销售经理，从外面雇用一个有大公司经验的人，那么做这样一个切换实际上是一种赌博。
尽管公司可能会获得新人带来的所需经验，但同时也会失去原来那个销售经理的多年经验、对公司的认知以及对客户需求的直觉。
所以，对领导人来说，调整自己的技能并在全公司训练和开发新能力是至关重要的。
5. 不让忠诚成为负担
有一些组织成员，世界上所有的教练方式都无法使他们达到需要的水平。尽管领导人尽了最大的努力，这些人始终无法跟上组织发展的脚步。
但是，当这种情况发生在业绩不佳的团队成员身上，尤其是发生在老员工身上时，很多创业领导人却反应缓慢。
领导人经常为看似忠诚的员工寻找借口。曾经身为首席执行官的风险投资家约翰·哈姆（John Hamm）把这种行为描绘为「把忠诚变成一种负担」。
客观地评估组织中的每一个成员是非常重要的。如果某个员工不能实现这个岗位的目标，就不能把他继续留在这个岗位上。否则，你就在组织里创造了一种涟漪效应，开始对每个人起作用。
6. 鼓励「无序沟通」
突破性企业领导人的共同特点之一是实行「敞开门」政策——不只是对企业高管，而是对整个公司敞开大门。让任何员工都可以走进创始人的办公室，讲出内心的想法。
Fastenal的CEO鲍勃·科尔林称之为称为「无序沟通」（chaotic communication），他认为这是一个主权组织的命脉，他甚至为此写了一本书来讨论这样一个概念——应当鼓励企业中的任何人在任何时候与其他人交谈。
科尔林说：“根据来我办公室的人次，我总是能知道一个问题到底有多大。”
7. 调动人们的积极性
尽管我们知道突破性公司都普遍给员工提供额外好处，但是，当提供的是发展机会或是物质刺激时，这些好处是绝不便宜的。
例如：在我们调研的9家突破性公司中，有8家给员工发放股份或者股票期权，而另外一家公司——SAS给员工提供的福利更是罕见，如灵活的工作日、有补贴的美食、现场医疗保健、娱乐健身中心、一个正规尺寸的篮球场和一个与小学一样大的幼儿园，家长们只需要为每个孩子付350美元/月（税前），而这只是今天市场价格的一个零头。
调动人们积极性的最重要方法可能并不涉及金钱。很多人最在意的是自己能否参与一项大事业，他们希望用自己的头脑、技巧以及能力对组织的发展产生影响。
我们在对突破性公司的研究过程中发现了一个核心主题，即：要创建一个主权组织，不能只依靠创业领导人，整个组织也都要参与。领导者的诀窍不仅在于发现和征召最好的人才，而且要在一些人跟不上公司的发展脚步时，不被忠诚蒙住眼睛。
整个美国都要感谢乔治·华盛顿，正是由于他拒绝加冕成为新美国的国王，美国才走上了另一条路——一条任何国王都创造不出来的伟大国家之路。
突破性领导人同样对人们完成伟大事业的潜力满怀信心。
