【猎云网（微信号：ilieyun
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科技创始人，尤其是那些研究医疗保健、航空、机器人等高科技领域的创始人，容易犯这样一个大错误：他们并不能尽早意识到为公司寻找一位管理精英的重要性，总是到了出现危机、迫不得已的时候才开始纳贤。
我的第一份工作是工程师。我知道，有的人认为，销售、营销这些事和科技本身就像是水油不相溶的两方。比如在一些创始人看来，工程师对产品开发来说是必不可少的，所以他们在公司起步阶段就会招聘很多工程师；不过产品销售似乎就没有这么重要了，所以他们总是迟迟不任用负责产品销售的高管。
在开发产品的同时，你还需要考虑以下几个问题：
1.获取客户的成本是多少？
2.获取客户需要多久？
3.客户能接受的价格是多少？什么样的价格可以鼓励客户购买？获取潜在客户的最佳渠道是什么？
4.与客户签订合同需要多久？
有的人认为，客户总是会选择最好的产品，所以他们要做的就是从技术等方面改进产品。在强大的产品面前，各种销售技巧反而就显得没什么意义了，所以他们不会或者不在早期阶段对销售投入太多精力。另外，进军自己不熟悉的领域并不是一件容易的事，所以专注技术开发的科技创始人们对销售并没有太多好感。而且，在他们看来，各种营销方式似乎是在亵渎他们产品的纯洁性。
另一方面，那些不重视产品销售的创始人还可能是受到了文化障碍的影响，或者说是势利心理在作怪。我曾经遇到过一些著名的、拥有博士学历的创始人，他们并不愿意为了产品运输等问题而去结交一些朴实忠厚的老男人。至于营销方面的问题，他们觉得只需要在产品开发的后期找一些来自于哈佛大学商学院的实习生就可以搞定。
其实，最正确的做法就是把销售看作是创企向客户解锁产品价值的好途径。只有认识到这一点，创始人才能打开产品的广阔市场。当然也存在着少数“技术就是最佳营销利器”的案例。在这些案例中，一旦你开发出某项关键技术，无需任何营销手段，用户就会来抢购你的产品。不过，99.5%的科技创企要想获得成功，都必须处理好销售与科技这两者之间的关系。
由此可见，尽早任用销售/营销人才是很重要的，接下来就让我们一起看看这么做的具体原因都有哪些。
集中发展一个目标市场
很少有创企能同时经营好多个市场。就算一家公司能同时经营多个市场，它也很难成为这些市场中的佼佼者，更不用说如何去占领一个市场并进行扩张了。正确的做法是你先挑选出一个最具有价值的市场，然后再对它集中发展。
微调你的业务模式
在调整业务模式之前，你需要认真考虑一下由团队中的谁来负责以下问题：公司是否需要采用SaaS模式？SaaS模式是自助服务还是需要销售代表辅助完成？按月收费还是按使用次数收费？行业的标注化操作是什么？能展示新产品效果的关键指标是什么？销售的潜在障碍有哪些？产品的销售渠道有哪些？产品是直销给客户还是由分销商进行配送？
优化生产，掌握主动权
在过去的一年中，我们发现汽车领域有很多公司都在调整业务模式。对于缺乏销售人才的创企来说，虽然他们研发的科技看似很强大，但是其对改善经营的作用并不大。科技再厉害，还是需要制造商的帮助才能将其应用到产品中，所以创企受制于该领域的大BOSS—制造商。但是，如果一家创企拥有精明的商务领袖，就能对产品的生产进行合理的安排，这样他们就可以减少对部分购买者的依赖，并有望在谈判中处于优势地位。
设计销售流程
科技创始人往往不能充分认识到一些重要的问题，比如一个销售周期所需的时长和成本。具体的销售流程是无法进行模拟的，在实际操作中会涉及到很多技巧问题，而且需要投入很多精力。这么复杂的过程自然是需要一些专业的销售人才来进行操作。
为产品设计添彩
销售人才有助于产品设计？这一理念可能会让一部分创始人大惊失色。莫慌莫慌，事实上，在设计产品的时候，如果不将产品的市场考虑在内，很可能会导致产品的销路不佳。科技创始人有时候会自我优化最坏的结果，或者过分追求完美的技术，从而让他们忽视了一些商业机遇。
我曾经遇到过一位科技创始人，他在研发一项血糖测量技术上投入了很多钱和时间。另外他还找了一名合作伙伴来负责产品的分销。不过后来他发现，自己潜心研发的核心技术并没能极大的推动产品的销量。然而，一个好的商业领袖却能为好的产品设计添彩。
试点工程关系着创企的前程
创企经常会把大量资源投入到与大公司合作的试点工程中。对于那些第一次当首席执行官的人来说，这种试点工程就像一个前辈，能传授给自己很多经验。不过，行业老手都知道，大公司往往会和很多小公司开展这样的试点工程，并且最终只有极少数能发展成正式工程。很多有经验的创始人就会避免与大公司的这种合作，并把资金投入到更容易发展客户的地方。
销售业务和技术开发一样重要
资深创始人都知道，公司的收益不像水龙头，不会一开就出水，一关就停水。医疗保健和其他的高科技或者受高度监管的领域有着密切的关系，因为医疗保健的产品在上市之前必须经过一系列审核。另外，科技销售是很复杂的，因为它需要进行一系列的校对，而且现在还没有出现适用于所有情况的校对标准。
小结
1.尽早找到一位认同你的企业文化的销售合伙人。
2.寻找一些值得信任的团队成员，如果你不能接受他们的处事方式，要吗说明他们不是合适的队友，要吗说明你的公司经营理念存在问题。
3.让你的销售合伙人负责制作销售材料、获取初始客户、制定销售策略，这能帮助你更有效地打入市场。
4.不要吝啬对客户获取的投入，因为它和为了获得融资而进行的努力一样重要。
5.如果产品开发周期很长，你可以不时邀请一些资深人士来指导一下你即将进行的市场开拓工作。如果事实证明他们的建议很有效，你不妨就邀请他们加入你的公司。
6.时刻牢记你是在经营一家公司，而不仅仅只是开发一款产品，所以在研发技术的同时，不要忘了考虑销售等方面的问题
