猎云注：餐饮行业竞争加剧，做全案总包和重度垂直的供应链企业试图以新的产品和商业形态来定义一个细分行业，供应链成为了餐饮行业的一大风口，投资人也纷纷将目光转向这一领域。创业公司该如何抓住供应链机遇？野草新消费专访了餐饮供应链企业信良记创始人李剑，分析了餐饮供应链的新变化；单品爆款的核心能力以及重度垂直的想象空间等问题。文章转自：野草新消费（ID：yecaoxxf）。
在当前餐饮行业竞争加剧，集中度提高的趋势下，做全案总包和重度垂直的供应链企业接连出现，它们试图以新的产品和商业形态来定义一个细分行业，不少投资人也纷纷将目光转向这一领域，一些创业项目融资动辄上亿元，供应链俨然成为了餐饮行业的一大风口。
为此，近日野草新消费专访了餐饮供应链企业信良记创始人李剑，李剑此前创立了新辣道鱼火锅，拥有上百家门店，营业收入超过10亿元。
今年初，李剑推出新项目——信良记，并在半年内获得1.7亿元融资。那么，他为何要从餐饮门店转移到供应链领域？对于新的创业项目来说，好的切入点和挑战在哪里？做一个重度垂直的供应链企业，想像空间有多大？
带着这些问题，我们来一探究竟。
口述 | 李 剑
整理 | 张晓军
1、餐饮供应链的新变化
1）供应链是餐饮的下半场
任何一个产业发展都有它的脉络可寻，在整个国民经济中，先是工业化、城市化，之后服务业兴起，餐饮算是服务业里的低端服务业。
在过去二三十年时间里，整个国家的城市化很发达，而对应的餐饮服务业，因为野蛮生长，也红红火火。但到了一定体量，竞争不断加剧的阶段，实际上就变成了那些效率更高的企业，慢慢吞食效率较低的企业，这是所有经济发展的规律，概莫能外。
在当前，餐饮大伙都喊“四高一低”，喊各种问题，它是表象，深层次的本质是，到了这个窗口期，需要以更高的效率来突破“四高一低”问题。如果都涨房租，涨人工，如果我用更小的面积，更少的人，就赢了。
究其本质，最后效率比较起来，到底是什么在起主导作用？
核心就是产业化分工，遵循了产业化分工逻辑的企业，比从头干到尾的企业效率高。对餐饮而言，哪块的社会化分工最重要，或者当前最迫切，而且未来它的影响对于餐饮业的整体效率，起着至关重要的作用？
你会发现实际上是食材的供应链。第一，它影响到食材本身的利润。第二，它影响到人工。更复杂的食材就得多用人工。第三，它影响面积。活鱼就得有一个杀鱼间。第四，它影响设备。
一系列的问题，就整个比较效率优势来说，是亟待突破的环节。所以，最后谁能在供应链端比别的企业先建立起来，基于社会化分工的比较优势竞争，谁就有可能在未来的餐饮竞争中胜出。
2）重构供应链的四个维度
现在有出现了很多技术和新的产品，但要重构供应链，无外乎四个主要维度。
第一，产品（商品流）。第二，信息流。第三，资金流。第四，物流。
所有的新技术实质都是要解决这四个核心问题。比如说智能机械化，它可以解决上游工厂的无人制造，省去人工。还有像支付、信息流的技术，可能会解决另外一些节点上的问题。新技术如果能够在这四个维度，创造出来新的生产力、价值，那就会对供应链产生深刻的影响。
对于信良记来说，首先的突破点就在冷冻技术上，先解决供应链产品技术不过关的问题。先不说省不省人工，同样做一只小龙虾，我做得比你好吃，还不比你的贵，在终端看起来性价比就更高。你的信用增高，然后再利用新技术和规模解决降价问题，那就有很大优势了。
所以，我们也成立了亚洲美食研究中心，做烹饪美食和食品科学研发，我们把它形容为中餐标准化研发领域的“贝尔实验室”。在这个实验室里，我们做了大量的技术研发，目的都是希望能够解决食材的核心技术问题。
2、再创业，为何选择做信良记？
之前我做了新辣道鱼火锅，打下了一定基础和名气，现在又创立信良记，之所以要做这个项目。主要有几个原因：
一、做事先看大的趋势。
过去一二十年新辣道蓬勃发展，是基于餐饮野蛮生长的时期。我们起来了，也建立了自己的行业地位。当下我们看见了一个更大的空间和趋势到来，就是为这些像当年新辣道一样起来的企业，进行供应链的赋能、服务。
二、我们还有机会入局。
在过去，大家都简简单单只是开连锁店的时候，新辣道用了十多年时间，拿着自己当小白鼠，去验证了这一套用标准化产品，推动加盟连锁餐饮体系的成功。将烹饪美食与食品科技的结合，来解决标准化食材问题，这是我觉着能够把握新机会非常重要的基础。
我们发现食品科学+烹饪美学，完全可以生产出来餐厅使用起来简单、成本又低的标准化食材，鱼都那么复杂我们都搞定了，那对于虾、鸡、鸭这些品类，也不会很难。大家可能疑问的是，做鱼火锅上的这种单品能力，能不能复制到其它品类上？
首先两个业务模型，能力不可能完全的重叠，但我觉每一个产业被做起来的时候，一定有一两个关键环节，你是否具备比较优势。
优势一，洞悉消费需求的能力。
我指是餐饮企业主，对于标准化食材的需求，能够研究出来好的味道、产品，能够解决他们的痛点。
优势二，核心技术突破的能力。
我们原来自己做产品的时候，无论在科技研发，还是在上游工厂的建设过程中，都积累了十多年的能力，这种能力在新辣道的门店上证明是成功可行的。当我们具备这些核心能力，有了支柱，剩下的那就是逢山开路、遇水架桥。
做信良记这个项目，我肯定是希望它能成功，要坚持做下去。但如果问我成功机率有多大，这个事百分百成，还落到你头上，基本都是骗局。
一件事有三成的把握，你不非得要赌全部，这多少有点冒险。等时机、综合性的资源到位，大致有六七成的把握，那我觉得就可以All in，下全部赌注，争取把这件事情赌成。
所以，对于创立新的业务公司的风险评判，我至少有六七成能看到未来。那我就选趋势对的，再者我的核心能力构建了十几年，另外如果我比别人更大胆、更有魄力，更有决心往里去投入资源，那我凭什么干不过别人？
怕失败的话，就没有企业家了。企业家永远是向死而生。先假定说我可能会死，但是我在死的过程中如何趟出一条路，杀出死人堆，最后能赢？这是企业家的特质。
3、单品爆款的核心能力在哪里？
1）做食材内容商
现在市场上也有很多其它的供应链品牌，信良记不是一个供应链的沃尔玛，什么产品都做，它更像是供应链里的联合利华，专注于一些爆品，通过对性能的提高，效率、成本的降低，把产品做得更深一些。
比如说现在的小龙虾、酸菜鱼，未来是牛蛙、饮料之类的。如果能力建得快，可能会多做几个产品，如果能力弱，就少做几个产品。所以，我们更像是提供优质产品的内容——食材内容商。
针对小龙虾这个品类，我们首先是突破技术，提高效率，未来再往上游做集约，最起码，店里可能原来100个洗虾人现在变成了机器洗虾。
当然，这块的技术不是单独的配方或者说一套设备，它是由设备、专利、技术、配方、方法论等构成的一套产品技术研发体系，也是我们重要的壁垒。
如何真正的打造爆品？在亚美去做产品研发的时候，我们定了几条规则：
第一，对C端（顾客）必须是美食。我们要在洞悉消费需求的前提下，迎合消费需求，这是成功的第一要务。
第二，对餐厅来说，必须是简单加工。
第三，对上游工厂必须是标准化的流水线生产。
这三块缺一不可，而且是按照这个方式排序的。我们如果出一个产品，甭管工业化不工业化，先问一个问题，顾客觉不觉得好吃，好吃就赢得了第一步。第二步，餐厅加工复杂吗？大量人工还在的话，那仍旧是传统的厨师炒菜，对我们来说没有太大的意义。
当然，好吃和简单是有一定矛盾的，但商机就在于你怎么去解决这个矛盾？我们通过一系列的综合能力，解决掉这个矛盾，就产生价值了。
2）爆品战略：守正出奇
再回到食品本身，爆品背后的核心其实是人性和消费者的变化。而信良记依托原来新辣道的基础，最大优势就在于，一二十年对顾客需求最深刻的洞悉，特别了解消费者喜欢吃什么。消费者的喜好并不是固定不变，也存在一定的流动。
所以，最前端要依靠感知和判断，后面才有可能通过数据来佐证，再就是业务流程。
比如说，我们先确立10到20个研发方向。假定明年大伙都挺喜欢吃牛蛙，我就得去搜数据，现在开了多少店、生意火爆程度是怎么样，做顾客调研分析，最后这些数据都证明还好，这个立项算完成，接着去研发。研发就分了材料、口味、烹调的技艺，之后就是小试、中试、大试。最后数据到了一定程度，就扔给工厂，抓紧生产。
因为中餐标准化处在特别早期的萌芽状态，其实这种流程，市场上并没有匹配的工具和系统去支持，转化成定性指标，大多依靠我们自己设计积累，以至到后期的推广输出。
不过，这个过程的不确定和漫长，并不意味着爆品不可向多品类延展。
在开始的阶段我们就决定做这件事情，也恰恰说明我们在探讨制定行业标准，如果被证明是OK的，那这就是一个新的未来。我们可以把这种能力输送给很多企业，就像当年做餐饮把对某一个管理系统的能力，最后转成信息化一样的。
落到实体中，要将积累的能力变得更加组织化，能够持续不断的创新，我们成立了亚洲美食研究中心，它像是信良记产品的原动力。
我们去推动爆品研究的时候，它就是技术解决的核心部门。我们把它叫中餐标准化研发领域的“贝尔实验室”，就是要不断地推出好产品，一头让餐厅去怎么应用，一头是依托工厂怎么制作。而且做爆品会有扩展，火的时候十个几十个产品都可能要爆，另外爆品里还有区域问题，全国性的爆品和地方性的爆品，周期性的爆品和阶段性的爆品，有很多维度。
所以，总之而言它就是要尽量研究，去解决各种可能存在的问题，抓大放小，基本是研究那20%有可能成为爆款的产品。
现在也有很多年轻人创立的餐饮品牌受到追捧，我认为对待这个问题要守正出奇，或者固本求新。无论年轻人怎么吃，吃什么东西，其实本都在那儿。
比如说炒一道鱼香肉丝，到底怎么好吃，不管你拿什么装，或者什么变花样，鱼香肉丝怎么叫好吃的本，几百年、几千年都在改变，根本的东西一定是在这些被验证过了的技术高手、能人手里。找他们的目的是为了把本先固住。
但是怎么去售卖，用什么样的方式去包装，怎么命名、定义，这是求新。求新来自于市场，来自于更年轻的创意团队，由品牌创意部门负责推进，或者是通过我们服务的B端企业他们去创新。
4、重度垂直的想象空间有多大？
1）资源与变现
在未来几年，信良记还是会专注在“高富美”（野草新消费注：高蛋白、富含水、味道美））这个领域，不断推新产品，因为这个领域最难，门槛最高，我们的核心能力也最强，所以我们首先会把“高富美”研究透。
最近半年，我们获得了两轮共计1.7亿元融资，之所以进行这么大的融资，首先做供应链是一个需要持续重资产投入的工程，不像倒买倒卖的逻辑。从一个产品立项到被研发，成功面向市场，离我目前周期最少两年以上，而且这两年要投入大量的人力、物力去研究，而且还没有收入。所以，你一定要保证很好的现金流。
在这件事情上我们有更大的梦想，要做更大的业务，别人也认可这个梦想，我们于是选择了合作，进行了融资。
但我们不会简单依靠融资存活，首先供应链不是一个特别烧钱的业务，因为它是B2B，会是一个比较重、比较漫长，需要拼耐力的一门生意。同时又偏供应链，所以就意味着它一定不是一个短期速成的业务。实际上考验我们的不是烧钱的能力，而是考验我们花钱的能力，花到哪里去，什么时间花，以及花多少。
因为它需要在阶段性去投入资源，把核心能力建起来。就像亚美中心，投上千万，可能短期不会见效，但你不能否认它的价值，慢慢地很多核心技术都从这儿出去，到时候你对于品牌的理解就会更好。
短期阶段看来，融资就是资源，你去获利就是把资源变现，不管你通过什么方式，我们认为早期阶段需要不断地做资源，能够让供应链市场培养起来，同时培养我们的核心能力，这些都是需要花钱的。
2）重度垂直的想象空间
未来，信良记的核心竞争力大概可能就两方面：
第一方面是在核心技术上。
第二方面，我们可能会不断地往上游，对于资源做更多的影响和控制。
将来餐饮供应链的格局，我想首先可能会有平台型企业，像是餐饮供应链的沃尔玛，做这类企业难度比较高，前期可能烧钱烧得多一些，当然这不是我们想做的，但一定会有。
另外，在餐饮供应链里，应该有琳琅满目，面对不同产品的垂直细分类供应链企业，或许其中好几个分支会是我们信良记的，大概信良记会扮演这样的角色。
其实食材供应链的竞争才刚刚开始，处于蓝海市场。所以相对来说，在早期阶段，靠自我发展式地增长，短期还不觉得有天花板，通过整合并购别的品牌，我们暂时也不太会考虑。
在垂直和平台化公司的区分上，信良记算得上一家重度垂直的公司。首先，我认为在商业世界里，这两类都出现过特别优秀的公司，而且一个公司又是平台，又把所有重度垂直领域都做得特别好，这基本上是不相融的。
你只能选其一，或者需要在整体上确认你属于平台型还是垂直型。而且两种业态要融合，取决于你是在哪个维度上融合。当然，重度垂直公司里边也会有平台策略，平台策略公司里会有重度垂直，这里涉及谁为重谁为轻的公司。回到根本，还是要看它的主营业务是什么，像阿里主要是个平台型公司，那它可能还是得推进建设自己平台类的能力。
基本上信良记还应该是偏重度垂直的能力，未来还是一家餐饮供应链公司。业务除了现在的单品，会往餐饮的不同品类上延伸，尽量把上下游做得更结实一点。
而且在中国这么大的市场，重度垂直也可能做得极大，中国的食材那么多，我把优质的食材都整理得很好，做标准化，上下游串起来，那这个公司得多大？
