【猎云网（微信号：ilieyun
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编者注：本文采访对象为Vanessa Hope Schneider，健康医疗公司One Medical的营销副总裁。
先是Eventbrite，后是Airbnb，Vanessa Hope Schneider帮助许多科技公司打响了名气。但是，如果你问她哪一个科技高管给她留下的印象最深刻，她会说：Louise Brockett。科技界的人可能对这个名字不熟悉，Brockett是著名图书出版商W.W.Norton的执行宣传主管。
“她是我的第一任上司，从许多方面讲，我们都是截然不同的。你看我，现在在旧金山，脚踩高帮鞋，夸张的耳环晃来晃去，但是来自纽约上东区的Louise，全身上下都是Brooks Brothers（美国知名男士服饰品牌）。”Schneider说，“不过我想说的重点并不是这个。她好像一幅优雅的艺术画，在压力之下也能保持冷静，求真务实，深受他人的爱戴。我常常想到她对待大人物的态度，是怎样让别人集中精神听她讲话的，是怎样关注团队的方方面面的。现在在工作的时候，我经常会想：如果是Louise，会怎样做呢？”
Schneider很早就从出版行业跳槽到了科技行业，她先后在Eventbrite和Airbnb担任公关与通讯高级主管，现在是One Medical的营销副总裁。时至今日，她仍然总结两个行业的经验来领导团队。在此次独家采访中，Schneider分享了她在出版行业担任高管期间，所学习到的营销和观察经验，而这些经验能够帮助营销人员晋升到管理岗位。
如同写书，一章一章稳扎稳打
作家们往往脑子里已经架构好整个故事，但一段时间内只能写一章。初次担任营销管理人员的时候，也要抱有同样一种心态。你可以根据自己的岗位勾画一幅愿景图，同时意识到，你会按阶段实现它。对Schneider来说，这意味着给自己设定一个合理的目标。
“脚踏实地真的很重要，如果你从小门门功课得A，是个神枪手，那你肯定想取得自竿见影的成果。但事实是，新手领导人很少能做出大范围的改变。”Schneider说，“所以我给自己第一年定了三个目标。”
以下是Schneider第一年给自己定的三个目标，以及实现目标的方法（方法见第2-6条）：
1.学习——或再次审视——这个行业。对Schneider来说，加入OneMedical意味着自己要适应一个全新的团队、公司和行业。即便是在同一个行业换公司，也需要“复习”。当你在一个公司或一个岗位待的时间过长时，往往会出现头脑混乱的情况，也正是因为这一点，许多专业人士才会选择性地参加行业会议，广泛阅读，寻求外部顾问的意见，从而从多角度审视自己所在的行业。
2.调查。这个目标不是为了找到能够立即产生影响的途径，更多的是为团队打下前端和基础。在Schneider看来，这一步骤的目标是，掌握团队短期重要任务和机会的细节、数据，做到细枝末节都要了解。
3.展示和赢取信任。信任的重要性——以及其背后所需的坦诚及对话——在此需要予以强调。建立信任就好像一条线，贯穿你管理生涯的始终，因此最好早点儿开始。
从指标入手
太多时候，人们会忘记，加入一家公司也意味着要熟悉相关行业。想要快速了解行业，以及你的公司在其中的角色，Schneider推荐和创始人或CEO的1对1交流。不要问他们公司的创始故事是什么，你需要了解的是指标：也就是什么是重要的，尽量综合详尽，而不是无谓地挖掘历史。
“营销人员都知道，你要代表你的公司。作为高管，你将代表你的公司和所处的行业。因此，你需要在行业内拥有一定的权威。”Schneider说，“对于一个新上任，对行业了解甚少的高管来说，这是需要认真琢磨一番的。”
这条策略对任何新员工都有帮助，但对领导团队的人来说则是必需的。“你是不是守规矩并不重要，说到底，你还是要学习行业的里里外外和重要人物。好比在Evenbrite，我了解了所有市面上的订票平台；在Airbnb，我把旅行行业摸了个透；现在在One Medical，我需要知道其他公司的保险服务都有哪些。”Schneider说，“最终你需要搞清的是两个关系问题：一，团队如何融入公司；二，公司如何融入行业。”
每个人都是主演
在和CEO进行严肃的1对1谈话之后，Schneider给团队的每一个人都分配了新的岗位。“我让每个人回顾一下2016年下半年。我是在2017年初加入公司的，这一做法有三个目的。首先，粗略了解团队去年收尾的情况；其次，了解每个人的贡献和困难；再次，我可以用这种隐晦的方式让团队成员说出自己的想法。”Schneider说，“我尽量把回顾的环节做到细致，让大家畅所欲言，想怎么说怎么说。”
本身肩负内部沟通的职责，加上拥有营销和公关背景，Schneider对人们互相之间的沟通方式尤其有兴趣。“我经常会问求职者或新员工：你现在在读什么书？问这个不是因为我好奇他们的品味，而是他们呈现故事的方式，从这当中我可以了解他们的思维方式。”Schneider说，“一个善于根据故事线总结的人，和一个七零八碎拼凑的人，他们之间是存在巨大差别的。人们沟通工作的方式，让我能够知道如何与他们沟通，从而加强互相之间的联系。此外，我也可以从中看到，他们是否有能力架构、情境化商业问题和机遇，尤其是在健康医疗这样负责的领域。”
除了了解团队成员的思维过程，对于早期阶段创企的新上任高管来说，给予团队成员回顾的机会也是非常重要的。“早期发展阶段公司往往面临结构性问题。很多时候，营销团队的每一个人所负责的事情，也就只有他一个做。”Schneider说，“高管要肩负的责任，就是在每个人之间建立起桥梁，回顾训练的目的也在此。回顾之后，找到让大家融合的方式，建立工作框架，这就是我的工作了。”
获取信任
Schneider不是第一个断言——建立信任是需要时间的——高管。“赢取团队成员的信任，靠的不是耍小聪明，或摆出一副见过大风大浪的架子。到目前为止，我总结了两种能够建立信任的方法。”Schneider说，“一是，与其因为害怕错误而犹犹豫豫，不如果断一点，哪怕有时候出现一点错误。关键在于，你需要有自己的观点，并将其清晰地表达出来，让其他人参与进你的思维过程，收集反馈。建立信任不是要你从头至尾没有一点错误，相反，错误会提醒大家，你也是人，从而建立同理心。简单来说，谈到信任，你的目标应当是推动对话以达成共识，而不是期望自己每一次都能作出正确的决策。”
二来，要想在团队中培养新人，你需要识别拐点。“我刚来到公司的时候，注意到一件事情：团队习惯每周五在家工作。我感觉，作为团队领导，我有义务负起团队公关的责任。我代表着他们，就必须确保公司其他领导人知道——看到——他们所做的接触工作。”Schneider说道，“于是，当我证实上任时，我对大家说，‘以后大家在办公室工作，每周5天。’这一改变确实让许多人心生怨念，于是我不得不和那些有意见的人一对一交谈，交谈中我发现，有些人是因为交通不便，有些人是因为存在这样一种‘理解’：每周都可以在家办公一天。但我强调说：‘我发现，其他团队并不知道我们在做什么。我本人自然会积极宣传，但我们作为集团也必须做出样子来。这是一场代表我们团队的公关活动。’大多数人最后都理解了，哪怕最初他们并不喜欢这一改变。我要说的重点就是，在有背景原因的情况下，团队成员才不会认为你是在惩罚他们，或武断决策。”
