猎云注：本文中，卫哲介绍了马云坚持给新员工做第一堂培训课的原因。阿里叫“有培训必有考核，有考核必有淘汰”。宁可让员工倒在演习场上，这对员工也是一种负责，可以更早地发现自己不适合这个岗位；对公司也是一种负责。所以阿里“百年大计”或任何一个培训中，都强调高强度和高淘汰率。文章转自：初橙资本（ID：chuchengziben）。
卫哲老师的上一期分享《解读阿里巴巴市值 4000 亿美金的根本：文化价值观》（传送门）中，详细介绍了阿里所有灵魂、所有制度的根——文化价值观。
本期分享，将介绍的是阿里巴巴的培训制度。马云为何坚持给新员工做第一堂培训课？这个亮点众多的培训制度，到底又有哪些门道值得学习？
阿里巴巴“中供铁军”成功的第二个重要的“板斧”，就是培训。由此诞生的制度就是“百年大计”，简称“百大”。我去当总裁，也必须从“百大”开始。
我们来看看，大部分企业在培训方面会犯什么样的错误，“中供”又是如何避免犯类似的错误。
怎么做新人培训：“魔鬼”培训、创始人的第一课
我开玩笑说，培训就是军队的演习，但很多演习变得像演戏一样。我们解放军有一句话：平时演习多流汗，仗时不流血。听上去有道理，但想想有点担心。
后来发现，美国军队演习是：平时多流血，打仗不死人。这意味着，培训时要还原真实的作战场面，要在培训时提高淘汰率。
阿里叫“有培训必有考核，有考核必有淘汰”。
你宁可让他倒在演习场上，这对员工也是一种负责，他可以更早地发现自己不适合这个岗位；对公司也是一种负责，你没有把客户资源、市场资源交给他。
所以阿里“百年大计”或任何一个培训中，都强调高强度和高淘汰率。
谁来做培训？很多公司经常会犯两个错误。
第一，非常迷信外部请专家来培训。外部专家不了解你们公司的文化、制度、产品，另一家公司最优秀的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？
第二，培训的教官是公司在业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他，只好让他负责培训。二流的教官都带不出二流的团队，只能带出三流的团队；外部的教官跟你们的同学练出来的，都只是纸上谈兵。
所以，阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部，拿来做教官，做牛事。
重点培训公司的哪些人？很多人说，我们公司人人都要培训。都是重点，就没有重点。
培训的两个重点，叫“两个新”，第一是新人，第二是新干部。
阿里到了几千人的时候，马云都坚持给新人做第一堂培训课。
有人说这是给新人洗脑，对，必须创始人来洗。洗什么？你的创业初心是什么，我们公司为什么要存在，我们公司的文化价值观是什么，什么事情在我们公司是鼓励的，什么事情是公司反对的。
创始人不是去做技能培训，而是做使命、愿景、价值观的培训。培训的第一课，是不能外包的。
第一个重点，培训新人，前面已经讲到一部分了。培训新人时，你要用正常工作量的 1.5 到 2 倍的强度去训练他们，要让他们感受到，上岗以后反而没有培训的时那么苦那么难。很多公司的入职培训经常搞团建、聚餐，新人特别开心，上岗以后却发现公司工作不是这样的。
所以，新人培训应该高强度、高淘汰率，创始人坚持讲第一课。
怎么做新干部培训？抓住你的班长和连长
第二个重点，培训新干部。
新干部有两类，一类是公司内部提拔起来的新干部。
没有人天生会当干部，从被人管到管人，是很大的一个跨度。
很多员工被人管的时候说，我们经理这样不好那样不好，我做了经理肯定不会这样，但是他做了经理比以前的经理更坏。十年媳妇熬成婆，熬成以后是坏婆婆。因为他的老师就是坏经理，他没见过好经理。
所以，很多这样的干部能力模块，没有人天生就会，能不能边干边学，当然可以。学费是创始人、整个组织在付的。
第二类新干部，就是外面招来的干部。
他原来在别的公司当经理、当总监，来我们这里当经理、当总监就行了？别的公司经理的做法，跟你们公司一样吗？也不一样。别的公司的总监的做法，哪怕是同行业的，来了以后就能做一样的事吗？一样的话，那你的公司跟其他公司还有什么区别？
所以，要重点培训新人、新干部。
那干部当中，又是哪个环节最重要呢？
我们叫“抓住你的班长和连长”。
蒙古军队曾经是全世界最厉害、疆土最大的帝国，战无不胜。但你发现了吗，蒙古军队鲜少出名将，也没有留兵书，结果把我们有《孙子兵法》的民族，打成孙子一样。蒙古军队成功的一个核心，是它抓住了十夫长、百夫长。“十夫长”就是班长，“百夫长”就是连长。
一个公司最小的组织单位，有的叫“工作组”或“小组”。无论叫什么，公司最小的作战单位才是最重要的。
很多人离开阿里巴巴后骂马云。我觉得马云挺可怜的，那个人可能都没见过马云。那谁在代表马云呢？直接管他的那个经理或主管。每家公司的第一线主管，就是该公司创始人的化身，这个层级的干部是最重要的。
如果公司主管级别的干部，你都无法自己培养，还需要空降，那你公司的组织肯定没希望，公司的员工也会觉得，天花板太低了。所以，这层干部一定是靠自己培养。
