猎云注：创业公司从 0 到 1 的过程中要关注哪些方面？本文作者周自强提到了三点，第一个方面，关于事：创业早期方向的选择很关键。第二个方面是关于人的，作者认为 CEO 要关注三个方面：态度、能力和文化。第三个方面是融资。公司好不好，是由公司自己决定的，理解了这点，当我们需要融资时，就能想清楚问谁要钱。文章转自：星空时间（ID：Time4Space），作者：周自强。
我在联想控股工作了 12 年，前面 6 年给柳传志做助理，从 07 年开始创办联想之星，应该是国内最早做系统性创业培训、孵化和天使投资的机构，到 2015 年自己创业，8 年间一直在辅导、投资创业者。
星空时间是我创立的公司，作为一家为中小企业提供高质量办公服务解决方案的平台，创立才 1 年多。在本期星课堂中，我将结合认知和实践跟大家分享一些感悟，核心是作为创业公司的 CEO，在创业公司从 0 到 1 的过程中要关注哪些方面。
第一个方面，关于事。
有一句话叫「选择比努力更重要」，说的是在创业早期，方向的选择非常关键，方向错了，就是南辕北辙。
在选择方向的时候，要考虑几个关键要素：
1、首先是市场规模。虽然很多公司在启动时会先从一个细分市场切入，但那只是策略的选择。从长远看，任何企业如果想长到很大的体量，达到一定的估值，都要有一个足够大的已有或潜在市场。
2、其次是盈利的机会。创业者要关注的是长远的盈利机会，而不是短期套利。「风口论」给短期套利提供了一个伪装的工具，区分这两者的关键点是能不能为用户创造真正的价值，大致来讲可以分为两类价值。
第一类是原来市场上的产品和服务很差、或者用户难以获取，而你能够提供一种替代品（iPhone）或更便捷的获取方式（电商）。
第二种存在于链条很长的 B2B 业务中，对中间环节改造提升效率或加强效果。举例来说，我们国家大部分农林渔牧的供应是极分散的，但是在采购这一端，又是相对集中的：大的流通商、商超、食品集团，然后再通过他们进入千家万户。所以如何管理分散的农户生产，保证统一的质量，提高物流的效率，就是创造价值。
不论是替代品，以新的产品满足新的、升级的需求，或者说针对原来产业链当中供求双方不平衡的状态，能通过创新的方式，能创造出价值，就存在盈利的机会。
3、第三是竞争。在今天的创业中，竞争尤其激烈，导致这一情况的原因是资本和人才的充裕。
2017 年最火的创业方向之一是共享单车。如果从规模、盈利角度对单车做个简单分析，这是一个能够实现大体量、强现金流资产的分时短租的好生意。如果你能在短期内形成垄断性的资产规模，在五年前这就是壁垒。但现在不是，为什么，因为现在钱多啊。你投放再多，我只要花同样的钱，一样可以生产出足够的自行车和你竞争，所以最后比拼的是谁能生产更多的自行车。自行车好坏重要么？重要，但在这场战争中不是决定性的，而且好的设计普及很快。
以上都是方向的重要性。现在比以前好的一点就是资讯非常发达，有互联网，有各种论坛，免费付费的，可以了解国内外行业的最新发展，但是关键在于自己的独立思考。没有自己的判断，风往哪儿吹就往哪儿走，即便风口是对的，你也不一定飞起来，更有可能成为别的飞起来的猪下面的垫脚石。
关于「事」的第二点，就是在方向明确的前提下，你的业务模式是什么。用一句话描述，就是你为谁提供什么样的产品和服务，通过什么样的渠道把你的产品和服务送达到你的用户或者客户手里面，并且最终形成什么样的壁垒。
首先是为「谁」，也就是你的用户和客户是谁。今天不管是 2C 还是 2B 的创业公司，我们所面临的市场正从原来的大众化的市场变成一个高度分化的市场。我们需要研究用户的年龄段，他们喜欢穿什么样的衣服，追什么样的明星，看什么样的电视剧，吃什么样的饭，日常收入多少，住在哪里，教育背景等等，而这些最后会决定我们做什么产品，以及做成什么样。
其次是我们通过什么渠道把产品推到用户面前，或者让用户知道我的产品并产生购买的兴趣。这里涉及的不仅仅是物流，还有营销，和用户沟通交流的通道是否顺畅，是否有效。
德鲁克说，企业的任务就是两个：创新和营销。创新是为客户创造价值，营销就是让这种价值最大化。线上获取客户的成本正越来越高，环境也变的越来越嘈杂。如何才能建立高效的营销，针对新一代的消费群体或购买决策者来说，社交媒体依然是一个重要的阵地，口碑传播、社区、病毒营销等等这些新型的游击营销方式会变的越来越重要。
最后是从长远看你的壁垒在哪。我认为，对企业来说，最终的壁垒就两种：一种是极高的技术，最优秀的科研团队，超强大脑，这种是壁垒。第二个壁垒是品牌。其他的诸如运营、管理、营销等等，都是手段，不是目的。
第二个方面，是关于人的。
早期创业团队的合伙人，到底怎么评估、怎么建立团队，我认为 CEO 要关注三个方面。
第一个是创业态度，大家对创业目标、利益的认识，以及为此付出艰辛努力的准备。创业是九死一生，而活下来的也不是顺风顺水，所以每个人对创业的艰辛、愿景、利益的分配要有共同的认知。
第二个是创业能力，包括两点：
个体能力，每个人的业务能力，单兵作战是不是拿的出手能顶起一摊事；团队成员之间的能力最好是能互补，性格也最好是互补的，因为做的事情不一样，有的人急，那就需要一个缓一点的助手。
团队能力，影响因素包括团队的组织结构和工作方式等，决定了优秀人在一起是否能够「1+1>2」。
创始人要设计：
精简高效、符合公司业务特点和发展阶段的团队结构；
有效的沟通和决策方式；
凡决策必有执行，凡执行必有结果，凡有结果必有评判和奖惩。
第三个是创业公司文化。
对早期团队来讲，文化就一条：执行力。初创团队执行力的形成，就是创始人自己撸起袖子干，率先垂范，所以 CEO 首先要有极强的执行力。在带领大家干的过程中，看谁学的好，不仅学的好，还有提升、创新，那这个人就可以逐渐委以重任。
即便有共同的愿景、良好的机制作为粘合剂，初创团队也不等于未来公司的核心团队，每个 CEO 都必须有这样的准备。有的人在创业过程中遇到困难或成功而带来心态的变化，亦或是有重大意见分歧始终得不到统一，或者是有人的成长跟不上企业发展的速度，这些都会导致团队成员的变化。如果把合伙创业比喻成结婚搭伙过日子，那大家在结婚第一天就要有心理准备，将来有很大的可能会离婚。
除此以外，CEO 还必须不断思考总结，提升自己的认知和能力。柳传志把这件事叫复盘，德鲁克则称之为回归性分析。
复盘和回归分析，其核心都在于非常重视一开始设定的目标，之后所有的行动都是围绕目标展开的，然后在一段时间之后，把结果与目标对照，反思中间的过程。柳传志通过复盘强调的是学习能力，从实践中终结和提升自己，让目标更清晰，让执行更优秀；德鲁克则强调通过这件事发现自己的长处和短处，扬长避短。
但不管哪种，勤于思考，这是优秀 CEO 必须要做的一件事。
总之，在早期团队中：
CEO 的创业态度、能力素质有着决定性的作用，CEO 自身的成长决定了公司的成长；
早期团队成员的态度，即共享愿景和目标比技能更重要；
初创团队的现实能力低是常态，关键在于团队的可调整性，这也必须是 CEO 的能力；
要重点关注特殊成员，如掌握核心技术等企业核心技能人和股份比例很大的人，特别是他们与 CEO 的关系。
第三个方面是融资。
如果创业者创业之前没做过投资，那在第一次接触投资人之前，一定要通过各种渠道去了解，对投资人形成一个正确的认识。我曾经看过不少创业者对投资人的吐槽，其中有两个误区：
第一个是吐槽投资人缺乏耐心，他们总是着急要我们上市或并购，套现走人，完全没有打造百年老店的心态。
第二个是吐槽投资人没有情怀。我梦想做一个伟大的公司，但投资人没有，只想着赚钱。
投资这个行当，包括天使投资人、VC、PE，也有自己的业务模式。通俗的讲，就是在有限的时间内，为他的出资人（LP）创造最高的资本回报。
这里有几个关键词：出资人、有限的时间、最高资本回报。
第一，有出资人意味着大部分钱不是他自己的，是别人的钱，可以理解为代客理财。这意味着，如果基金管理者不能给他的股东赚钱，就不再会有人把钱给他让他管理，那他在这个行业，就等于失业了。
第二，有限的时间，每个基金都有年限，一般来讲是 6+2 或者 7+2。如果在 2014 年募集成立的基金，那最晚到 2022 年就要把本金+收益返还给他的股东。考虑到上市、并购都需要过程，所以投资人一般来说总是在一开始的 3-4 年把大部分钱都投出去，后面几年就是帮助（或者敦促）企业通过各种方式实现他的退出（cash out），否则就会来不及。
第三，是最高资本回报，主要有两个指标，一个是回报倍数，一个是内部收益率（IRR）。一个公司投资 1 百万，最后收回 1 个亿，倍数就是 100 倍。而 IRR 就是用多久时间赚到 1 个亿，我用 5 年，那收益率就超过 150%，但如果用了 10 年，那收益率就只有 50% 多。这两个数字，一个和绝对值相关，一个和时间周期相关。
上面这个例子，如果作为单个项目，是非常优秀的。但是一支基金往往投资不止一个项目，而作为高风险的早期投资，大部分项目最后是会失败的，投资人拿不回一分钱，收益为零。整个基金的回报就是靠其中少数极高收益的明星项目赚回来的。所以，投资人为什么总是想投独角兽？因为只有这样才可能带来整支基金足够的资本回报。
关于融资，创业者必须明白：好生意不一定是好的投资标的。你的公司好不好，是由公司自己决定的，投资人不投，是因为你的公司不能在短期内为他带来高倍数的收益回报。理解了这点，当我们需要融资时，就能想清楚问谁要钱。如果对方是风险投资基金，这个东西是你要做到的，如果你做不到，即便你业务、技术再好，他们也不会给你钱，那你不如找一些战略投资人或个人投资者，他们可能会有更长远的预期。
